新形势下商业银行客户关系管理分析

□ 王英明 徐明园

一、商业银行客户关系管理的重要性

首先，面对日益激烈的同业竞争，商业银行客户关系管理尤为重要，营销方式要实现从简单产品营销向客户营销的转变，与之对应的是，营销理念也必须切实转变，从分散个体的单独营销向同类群体的统一营销转变；由对大型企业产品营销的依赖，向市场广阔的中小客户综合服务转变；最终实现从产品营销向客户服务转变。

其次，在移动互联网的侵袭下，用户体验至上的时代已全面到来，实施客户关系管理是提升商业银行竞争力的需要。目前，更为个性化、更为快捷的线上服务已逐渐成为主流，商业银行的实体柜面服务已不能构成竞争优势。年轻一代客户对线下网点柜面的需求已日渐趋少，低头族更热衷于接受线上金融服务。只有实施客户关系管理，商业银行才能做好产品定位、市场决策，才能及时满足客户需求的变化，并掌握未来客户潜在的需求，为客户提供更加优质的综合服务，提高客户的忠诚度，最终，扩大银行的金融产品市场份额，巩固银行在金融市场中的竞争优势。

最后，客户关系管理助力银行缩减经营支出，实现整体经营利润最大化目标。充分开发客户关系管理系统，可以实现银行低成本获取客户资金流向、资金偏好、资金流转周期等信息，更是可以帮助银行分析出客户上下游客户信息，把握客户的需求。商业银行只有掌握了客户的信息，才能研发出切合市场需求的金融产品，为成功拓展客户、营销上下游群体、实现供应链资金闭环奠定基础，使商业银行在日新月异的市场中站稳脚步、实现发展。

二、商业银行客户关系管理存在的问题与瓶颈

目前，客户资源是商业银行立足市场的基石，更是银行发展的源动力，虽然银行已认识到赢得客户就是获得市场，但真正落实“以客户为中心”的意识，还需改变以往的经营理念和管理方式。

（一）银行内部考核不完善。

目前，商业银行纷纷打破铁饭碗，加强对员工营销业绩的考核，实现由“发工资”向“挣工资”的转变，实行以任务指标、产品计价为基础的绩效，可以更快、更有效的实现经营主体指标与个人利益挂钩，对银行产品销售起到了一定的促进作用，但面对同业竞争日益激烈、产品更新日新月异，使商业银行后期频繁地面临高成本、低效率的营销活动，简单产品营销考核机制难以维持久远，必须转变到以客户为中心的考核机制上来，而与之配套的绩效考核还存在以下待完善情况：一是客户关系管理应注重维护全面性。首先，面对激烈的市场竞争、企业决策民主化以及客户存贷款业务呈现公开化、招标化趋势，个人人脉关系带来的客户稳定性正逐步降低，靠个人的散兵游勇去拓展业务、维护客户将难以为继，因此“关系维护”应作为考核辅助的方式。其次，把人才技能、业务素质作为客户关系管理的重点考核方式，实现优秀人才愿意去学习、研究本单位的产品，有动力、有能力在市场上跑业务，使市场上能听到银行产品的宣传，客户能见到银行产品的优势，这将给银行积累优秀人才的同时积累了在市场上认可度，实现维护客户、稳定市场份额，在激烈的市场竞争中保持长期优势。二是客户关系维护应注重服务持续性。客户需求包括当前需求、潜在需求，当前“以短期效益为中心”绩效考核体系容易导致客户经理只顾推销产品，会制约银行的长期发展，员工为了挣工资而去推荐一些并不适合客户需求的产品，该类营销活动一定程度带来客户体验度、忠诚度下降，甚至引起客户的不满、投诉等；对于无计价对接客户的当前需求或潜在需求，客户经理缺乏积极营销的动力，客户服务不到位引起了客户资源流失，银行进而更需要狠抓产品营销来弥补客户流失带来缺口，由此导致经营的恶性循环；同时有些客户需要在长期维护后，给商业银行带来的收益才能显现，而服务质量考核未覆盖到整个服务周期，因此商业银行在绩效考核时，应更加注重客户关系维护的服务性、长期性考核，当前互联网金融、第三方支付给银行带来的客户、存款冲击，一定程度验证了“以短期效益为中心”经营机制的缺陷。三是服务考核应坚持双赢原则，目前商业银行服务质量考核主要是从银行的立场去设定，对引起银行经营成本增加的客户投诉进行处罚，该类惩罚性考核未能提高员工的服务意识，反而会导致抵触情绪，导致员工间出现踢皮球现象。而很少从客户角度出发，设计出客户忠诚度与员工绩效相挂钩的双赢考核指标，降低惩罚性指标，增加奖励性指标，使员工更加乐于、主动服务客户，实现员工在服务过程中，由被动向主动转变、由单纯产品推荐向客户需求挖掘转变，使考核指标更加有效地支撑银行的发展。

（二）大数据开发利用不足。

一是客户潜在价值挖掘不足。目前，银行对“大数据”的开发程度较低，客户管理数据维护尚未引起足够重视，通过分析企业上下游往来情况，为成功拓展上下游客户开户打下基础。“大数据”在挖掘潜在市场上有待进一步开发，在第三方支付平台发展成熟之前，银行只热衷于结算业务、支付业务，而对掌握的企业、个人资金流向敏感性不强，未能通过数据清晰判断网购消费中担保支付业务未来发展方向。通过企业银行利润贡献度分析，找出利润贡献度高的企业，分析营销产品与服务类别，为营销下一家企业提供对标找差的标杆。二是服务拓展不足。“大数据”提供咨询服务上开发不足，未形成有影响力调研报告及服务咨询业务，需要充分利用好众多中小企业在银行的交易数据、交易对手信息，总结企业在资金管理、经营模式、供应链管理上的先进经验，为客户提供比一般分析机构更富有洞察、更贴近实际的经营分析。通过“大数据”归并同类客户，实现同类客户统一营销、统一调查、统一授信，既节省银行客户开发成本支出，又实现客户按行业进行风险管控。三是客户忠诚度维护不足。“大数据”可以帮助银行分析出对公、个人忠诚度指标，深入分析客户依赖的业务品种，跟踪忠诚度高的服务内容，整理出增加客户“黏性”的维护方案、交叉销售产品目录，同时分析客户流失原因。

（三）客户个性化市场开发不足。

商业银行对长尾效应重视程度不够，传统银行过于重视大客户、大市场、主流业务，虽然也认识到“个性化定制”、“长尾客户”等市场潜力，但由于数据开发、精准营销等不足，银行服务半径难以覆盖小众市场个性化的需求。

同时，银行工业化时代烙印较重，习惯规划化开展经营活动，依靠管理行进行指挥运作，缺乏上下互动性，对市场新情况反应迟缓；面对琐碎的市场信息、海量交易数据，商业银行往往缺乏灵活性，照搬模仿传统业务审查审批流程，在细化客户需求，针对小额支付、小额贷款设计更为便捷的服务流程等方面还有进一步改进空间。

三、新形势下客户关系管理方向

（一）客户关系管理的导向化激励。

优化以服务客户为中心、创造利润为目标的薪酬激励，该激励机制的设置需要建立在公开、公正和透明原则上，同时要体现集体及个人效益最大化，薪酬分配主要围绕利润创造进行设定，充分发挥员工工作积极性与潜能，避免内外部资源用于内耗，用在追求单位调换、岗位晋升，而不是服务客户上，也避免损伤无内外部资源员工工作积极性。在个人的薪酬考核方面，设置基本业务量包含存款、贷款、理财、信用卡、结算卡、电子银行产品等业务，工资中建议不再设立计价工资，而按基本、岗位、绩效三个方面发放，其中基本工资按照正常出勤考核；岗位工资按个人、部门、单位相关考核完成情况积分，再综合对员工进行评分，分数涉及到岗位评级及晋升；绩效工资按个人、部门、单位利润创造为基数进行分配，不直接考核利润的部门，以提供工作业务量为比例，对接所服务部门利润基数，不同部门设置不同利润因子，实现后台服务前台、前台服务客户，个人绩效工资系数设置与过去三年个人情况、任职部门和单位的绩效工资系数有关。同时把内部上下联动纳入利润考核，避免在客户管理过程中，出现上下脱节、服务链断裂的局面，由此促进管理行服务经营行，管理部门服务营销部门，目标一致地挖掘好、营销好、服务好客户，实现银行利润最大化。

（二）客户关系管理的多样化服务。

伴随着国内经济的发展和资本市场的迅速崛起，商业银行存款高增长时期已经一去不复返，资金运用渠道多元化，业务品种多样化发展趋势已经成为定局。正如在支付结算领域银行和第三方支付机构提供着相似的服务，但由于银行创新能力不强、产品设计不够灵活，使得第三方支付机构在线上线下消费类和部分转账汇款业务上渐渐超越银行，人们正渐渐改变原有的线下刷银行卡、柜面排队转账的消费习惯。为了应对客户流失的趋势，银行开始加强网上银行、手机银行的建设，创新发展多样化的支付结算手段，提供更加便捷高效的服务。而实现银行多样化服务最优途径就是做大交易银行，从本质上看，交易银行以围绕客户的日常交易、财务管理，在现金管理的基础上，银行提供全面的金融服务，包括结算、融资、托管、财富管理等服务，协助企业减支增收，提升风险抵抗力。而让客户体验交易银行提供多样化服务，需要像互联网金融企业，如支付宝、微信前期采用的优惠活动，培养客户使用习惯，进而熟悉并依赖该项服务，具体而言，就是要像信用卡推广一样，在交易银行业务上采用累积积分制推广。同时分析银行的成本支出、利润收入数据，得出客户对银行的利润贡献度，建立本外币活期、定期存款、本外币贷款、贴现、承兑汇票、中间业务贡献量等业务积分，通过数学建模来实现对客户的累计积分、星级评定和差异化定价，相应的积分可换取信用卡增值服务。定期推送加油券、电影券、网银费率的优惠或其他产品的优惠，让客户对银企对账更加具有参与感，增强农行的银企互动。对与上下游客户往来结算数据达到报表现金流一定匹配度的企业，可设定系统自动分配信贷额度、自动利率定价，而贷后管理中，银行实时掌握企业的物流、资金等信息，实现信贷风险控制。交易银行多样化的推广，全面提升客户忠诚度，做好银行客户基础建设。

（三）客户关系管理的个性化服务。

在客户关系管理方面，越来越重视“定制化”、“个性化”的理念，向客户提供服务同时收集客户反馈信息，达到及时更新银行信息库，增加对市场的敏感度，保持银行与客户之间无障碍交流。按照长尾理论，未来个性化、定制化的小众产品，会逐渐成为市场的主流，银行需要借助互联网开放、高效优势，采用信息化技术来及时更新银行产品，通过绘制作战图，实施精准、高效的产品研发和营销，满足各细分市场客户的个性化和定制化诉求，使海量的中小微企业与细分消费群体成为银行的主要客户。银行可将客户按照交易、服务运营特点划分为不同客户群体，开展分层营销，将客户分为理财客户、私银客户、结算客户、信贷客户、储蓄客户等。梳理出细分群体交易特点，简化业务流程、满足差异化需求，对特定行业客户开展特色服务方案，实现对该行业客户从结算卡发卡、信贷业务审批、提款用信、销售回笼、贷款归还，实行特事特办，通过在把握行业风险要点的基础上，尽可能地简化业务办理流程，让企业切实感受到银行“定制化”带来的便捷与安全，让客户变成真正的主人翁。

（四）客户关系管理的联动化服务。

培养客户资产配置意识，以负债业务、资产业务为支撑，以银行具有品牌影响力的个贷、互联网消费贷等负债产品为突破口，向客户的资产配置进行拓展，实现存款与资产配置综合金融服务方案。对公司类客户，开展零售产品的业务流程创新服务，以有竞争力的产品与高效的操作流程切入到市场中，提高商业银行零售产品的交叉销售比率，满足企业员工对基金、信托、证券、保险、交易类贵金属、第三方存管等业务的需求，服务公司需求的同时又提供了对高管与员工的财产配置方案，从而在营销产品、维护客户中找到平衡点，提升客户粘性。针对特定客户群体组建服务团队，成员可覆盖行领导、部门负责人和经办人员等，实现最新金融政策、项目信息、同业产品、客户需求等信息资源共享，使各部门、各条线的单独、粗放式营销，向精细化、一体化营销转变，从而形成强大的整体营销合力。

（五）客户关系管理的代理化服务。

商业银行主要经营资金的借贷，在互联网金融冲击之前，银行处于优势地位，但随着利率市场化的快速推进，银行的存贷款利差减少，而代理业务和其他中间业务产生的手续费及佣金收入不断提高，改变了银行主导的客户关系，客户在市场中拥有越来越多的选择权、话语权，银行与客户的关系，已由债务债权关系转变为代理服务关系。而近期第三方支付平台发展迅猛，第三方平台公司凭借互联网优势，对支付、结算、代理业务等银行传统业务形成围剿，目前，线下实体店的代缴代付业务正流向第三方支付平台，直接抢占银行的结算、代缴等业务。商业银行未来不仅要提供传统金融服务，如资产托管、融资顾问与咨询、代发工资、代缴公积金、养老金管理和代收代付业务等，还需加大对公共事业类代收代缴项目的营销力度，丰富掌银应用场景，实现水电气、停车费、物业费、医疗、教育等全覆盖。

综上，面对激烈的同业竞争、互联网金融的冲击、客户多样性的金融需求，商业银行需要不断进行服务创新，实现“以产品为中心”向“以客户为中心”转变，来赢得市场和客户，增强自己综合性的盈利能力。