由出版社“降本增效”工作引发的财务思考

（长江出版传媒股份有限公司财务部 湖北·武汉）

长江出版传媒股份有限公司系2011年上市的国有控股省属文化传媒企业。为进一步深化供给侧改革，打好产业发展的管理基础，股份公司提出了“一个主基调、两个突出、四个强化”的工作思路。财务部作为股份公司重要的职能部门，围绕集团精细化管理目标，不断创新财务会计工作理念，强化规范管理，在提高财务报告质量、降本增效等方面做了持续的努力和探索。

2016年以来，连续两年股份公司在全集团开展“降本增效”专项工作，各子公司充分发挥员工的主观能动性，通过控制四项公用经费、规范津补贴发放，在降低期间费用方面取得了很大的成效。但是，各单位进一步推进“降本增效”专项工作的过程中，在图书成本管理方面依然感觉束手无策、无从下手，该项工作如何持续开展引发了财务部同事们的讨论。

一、“降本增效”工作存在的问题

1.单品种图书成本下降的空间有限

目前，各出版社参照90年代物价局制定的印刷工价，与印刷厂议价、核定图书成本。虽然各出版社在印刷业务议价上掌握了较多的话语权，但考虑到20多年来物价上涨因素的影响，目前使用的工价标准是否合理，如一味地参照标准确定印刷价格，可能无法满足图书工艺的需求和保证图书的印刷质量。

图书的稿酬或版税是市场价格，出版社为了获得一些资深的、社会影响范围广、专业领域中的翘楚作者，或者培养一些新生力量，出版社之间的竞争非常激烈，在支付时是不遗余力的。各出版社的图书纸张费基本上是由集团公司所属的物资公司集中采购，对于出版社来说也属于不可控成本。图书成本中的编录经费80%为人工成本，该成本下降的空间极其有限，随着优秀人才的引进和实行薪酬制度的改革，人工成本增加是必然的趋势。

2.图书成本核算、管理水平还有待提升

自股份公司上市以来，各出版社的会计核算质量有着质的飞跃，而成本核算的及时性问题一直没有得到很好的解决。伴随着业财融合和运用大数据思想整合运用企业经营信息，2016年集团所属的七家出版社陆续上线云章ERP系统，迈出了业财融合的第一步。从目前ERP系统运行的情况看，各出版社暂时还没完全实现按图书的实际成本进行核算。

在目前的图书成本核算中，一般还是采用的狭义成本――制造成本，成本项目包括纸张费、印刷费、制版费、图书稿酬，而与图书成本相关的审读费、校对费用等直接成本依然计入编录经费，采取固定金额或按照一定标准分摊的方式进行分配。在计算产品线或单品种图书成本核算时没有考虑仓储、物流、营销、报损等后期成本，传统的成本核算无法为图书定价提供准确和完整的信息。

3.各出版社会计核算人员的专业能力有待提升，委派会计人员的职能有待转型

随着外部环境变化，监管机构对上市公司的内部管理要求在强化，随之而来的是财务人员的工作强度不断提高，对财务人员的专业胜任能力也提出了新的挑战。

各出版社的基层会计人员相对稳定，存在年龄老化、专业能力不足，日常工作主要集中在算账、报账的核算层面。

集团公司实行委派会计制，基于各出版社的会计人员的现状，委派会计们更多的是履行会计职能，每日陷入报销签字、审核凭证等琐碎的日常事务中，事必躬亲，无更多精力学习财务管理知识，思考内部流程的优化和提升财务管理的价值。

随着集团内部精细化管理工作的推进，董事长提出要加强销售折扣管理、建立成本定价机制，而这些工作由集团公司财务部牵头落实，这势必对各出版社的财务人员提出更高的管理要求。基层财务人员面临着财务业务一体化、由会计核算职能向业务管理职能转变的压力。

二、出版社“降本增效”工作的切入点

1.图书销售折扣管理

目前各出版社已经建立了销售信用体系，管理的共性是相对比较粗放。建议各出版社在现有的基础上进一步完善，首先由营销部门负责销售折扣体系的制定，根据图书的生命周期设定折扣和审批权限，并将图书营销管理的理念植入ERP系统，具体由销售部门执行，财务部门定期进行考核。通过在线上完成内部控制，可以解决因内控薄弱导致低于成本价销售的情形。

2.图书成本管控

图书成本管控是一项跨部门的管理工作，建议各出版社成立图书成本管理领导小组，制定相应的规章制度。在成本管理过程中，须考虑图书全生命周期的成本，包括印前成本、印制成本、储运成本、物流成本、营销费用、图书损耗等。各成本由相应的部门提供信息，如印前成本根据责任编辑的日工资率测算，印制成本由生产制作部计算，营销费用由营销、销售、财务部门共同测算。财务部门对全部成本项目的完整性和审批流程的规范性进行审核，定期对图书成本的印前论证进行考核并提出奖惩意见。

上述成本印前管控可与选题论证相结合进行，通过植入ERP系统得以实施，并将核定的相关成本数据与成本核算衔接，从根本上解决了销售定价基础和图书成本无法及时核定等老大难问题。

3.改进信息系统，构建财务业务一体化管理平台

在集团公司经营管理目标的指导下，对财务管理信息化建设进行持续地优化和完善，实现财务管理信息化与其他信息系统的接口整合，实现数据共享，推广财务信息化管控下的数据可视化分析，最终达到提升管理水平，实现业财融合的目标。

综上所述，各出版社通过加强销售折扣管理、图书成本管理以及提高信息化管理水平，理论上会起到减少无效生产、提升有效出版比重的作用。但是，精细化的管理势必要付出相应的管理成本，各出版社主管领导对内部管理工作的重视程度，业务部门之间的协同都将影响执行效果。而各出版社目前都缺乏既懂业务又懂财务的复合型管理人才。就现状而言，需要较长时间完成观念的转换和业务人员实际操作的磨合。

三、由“降本增效”工作引发的思考

上述“降本增效”的措施可以说依然停留在“术”的层面，要想实现更大的财务管理效益，本人认为必须从组织架构的优化，业务集中管理、实现财务共享中心这几方面着手。

1.组建销售公司，提升集团公司整体的市场营销能力，并通过税收筹划，实现股份公司价值最大化

目前，各家出版社销售队伍规模较小，平均10-15人左右，履行的职能主要是发货、回款，市场营销能力相对薄弱。个别出版社还处于作坊式管理，编辑们身兼数职，既要选题策划，又要联系制作生产，还要策划营销活动，无法实现专业分工、精耕细作的管理效益。

假如集团公司成立销售公司，所有出版社的市场类图书交与销售公司发行，由销售公司根据市场的需求，与出版社共同确定图书印量、定价，由专业的营销队伍进行市场推广，销售部门可以按发行渠道、产品线、片区进行精细管理，从而提高发行效率。

物流部门也隶属于销售公司，建立现代化的物流基地，引进专业人员，进行专业化管理。这将有效地控制存货规模，提高存货周转率。还可以充分发挥集团采购优势，通过招投标择优选择物流合作方，最大限度地降低物流成本。

集团业务整合后，财务部还可以运用增值税税收优惠政策的差异，通过合理筹划，确定内部转移定价，实现集团利益的最大化。

2.出版生产环节采取集中采购，实现规模效益

目前，各出版社的生产制作部的人员结构相对老化，成本管理的理念和工作效率有待提升。

建议由集团公司业务部成立采购中心，通过招投标方式选择印刷厂、图文公司、校对公司、图片公司，充分发挥集团议价的优势，最大限度地降低制造成本。而各出版社只需提交复印通知单，跟踪图书到货情况即可。

3.建立财务共享中心，实现财务转型

股份公司的财务队伍呈金字塔式，金字塔底端是大量的基础核算人员，中间是委派会计和大公司的财务科长，最顶层是战略财务管理人员，由总会计师和财务部长挑起大梁。当底层人员的专业能力不能胜任时，中间层的委派人员全部沦陷为会计核算人员。随着管理会计逐步推行，财务转型已经迫在眉睫。

要解决目前财务队伍专业能力不足的现实问题，建议股份公司财务部成立财务共享中心，这对各出版社基层会计核算人员的需求量大大降低，可以降低管理成本、打造会计核算的标准化，实现规模效益。还有可能发挥提高生产有效性、提高产能、加强内部控制、改善业务流程，最终实现战略决策支持的意义。

作为股份公司的委派会计，我们期待这样的变革。只有从繁重的日常核算中解脱出来，财务人员才有可能从“账房先生”向“价值经理”转型和升级，才有可能思考互联网与会计如何有效结合，才有可能将我们的财务思维由过去式转换为现在式，以至于将来式。从而真正把业务、财务、税务、服务、法务以及电子商务融合在一起。