持续提升营业网点服务品质的路径探析

□ 刘彬蔚

一、营业网点的服务现状

多年来，各商业银行通过制定系列服务规范手册，组织多种形式的示范培训，打造优质服务典型、内训师和网点现场管理者队伍，通过实施网点现场辅导、改善网点服务环境、提高后台服务水平等一系列措施，对窗口服务工作进行专业规范，树立了各自的品牌形象，极大地提升了客户满意度和社会美誉度。但由于服务本身具有无形性、即时性和异质性等特征，其构成成分和质量水平极易发生波动和变化，基层行在抓网点服务中也往往会陷入突击易、根治难、常反复的怪圈。

（一）服务规范执行不到位。部分基层行对服务与经营的关系缺乏正确认识，服务理念更新滞后，思想观念转变缓慢，导致员工服务意识薄弱、服务心态不佳、服务技能欠缺，对规范服务执行时紧时松、时好时坏，服务水平仍然停留在浅表层面。

（二）对现场管理重视不够。部分管理人员对客户缺乏有效管理和现场关怀，高低柜人员组合不尽合理，客户等候排队方式单一。

（三）服务环境仍是制约服务品质提升的关键因素。如网点设施设备不够统一，功能区域划分不够合理，厅堂缺乏温馨布置，服务设施不够人性化。

（四）服务制度建设有待改进。如服务管理机制不够科学，服务管理制度不够完善，考核奖惩不够严格，服务质量监测指标设计不尽合理，检查手段和监测方式简单，针对性不强。

二、提高网点服务品质的动因

（一）践行现代服务理念，提升客户满意度的内在要求。以客户服务为中心、以客户价值为导向、以客户满意为目标是商业银行应当遵循的服务理念。随着经济社会的快速发展和居民生活水平的不断提高，客户对银行的服务标准已逐渐从满足于基本生活和心理需求向注重社会尊重转变，具体表现在客户越来越关注服务过程中的心里感受和体验，开始重视服务环境、服务态度和服务效率。网点作为银行直接与客户面对面沟通、营销和维系客户关系的重要窗口，其服务质量的提升将呈现最直接、最显性与最实际的效果，对传播银行形象，扩大社会影响，提升客户满意度与忠诚度具有潜移默化的重要作用。

（二）增强核心竞争力，推进业务经营转型发展的迫切需要。商业银行全面开放带来了全新的经营理念和管理方法，在产品和业务日益同质化的今天，以服务抢市场、以服务求发展的经营理念，已为各家商业银行广泛认同，部分商业银行引进国外先进的网点服务管理方法，服务效果较为明显，尤其在窗口服务和现场管理方面，已经形成了很多先进的经验和做法。随着同业竞争日趋激烈，基层行必须尽快提升服务质量，打造独特的品牌形象，增强核心竞争力。尤其是大型商业银行网点众多，遍布城乡，绝大多数网点受所处的区域经济环境、业务发展面临的竞争态势、提供金融产品和服务的实际状况等因素制约，迫切需要以一流的服务为竞争手段，从而有效获得客户、留住客户，扩充客户资源。

（三）弘扬银行企业文化，营造和谐经营环境的现实选择。服务作为企业文化建设的核心内容，体现企业本身的文化底蕴和员工的精神风貌，是展示在公众面前的品牌形象。从内部看，商业银行只有服务工作做出成效、做出特色，才能不断丰富企业文化的内涵，增强团队的凝聚力和向心力，形成和谐共进、持续健康发展的良好局面。从外部看，当前公众对银行服务的关注程度愈来愈高，地方政府行风评议和行业监管力度愈来愈大，作为一个企业公民和服务社会的商业银行的最基层机构，网点只有不断改善服务，大力营造让政府满意、让客户满意、让所有利益相关方满意的企业形象，才能创造更加宽松的经营环境，为基层行实现更好更快发展奠定坚实基础。

三、推进网点服务品质持续提升的路径与建议

（一）探索服务规范的长效管理机制。第一要围绕推进服务战略的有效落实，积极探索建立如“客户服务中心”等专门推进服务工作的机构，建立责任明确的专业团队，确保服务细节的正确性和完善性，保证执行的效率和服务的效果。第二要围绕组织体系变革，从满足客户、方便客户、服务客户的角度出发，组合服务程序，优化业务流程，完善规章制度，简化服务传递过程，切实提高服务效率，提升服务品质，增强竞争能力。第三要围绕网点现场管理，进一步细化现场管理人员的工作职责，突出加强对内勤主管、大堂经理的服务规范管理，推进网点服务水平全面提升。第四要围绕服务文化建设，使员工牢固树立“服务至上 始终如一”的服务理念，打造团结一心、爱岗敬业、勤勉尽职、奋勇争先的团队精神，将服务规范落实到日常工作的每个环节。第五要围绕完善大服务的工作格局，加快提升客户经理、二线及后台服务质量，建立快速反应机制。

（二）健全服务管理的考评办法。一要制定严格的服务标准，建立一套科学的、具有高度可操作性的服务质量评价体系及持续改善的管理体系，确保对服务质量的现场监督与事后评估。二是规范服务流程，从文明用语到便民措施，从产品介绍到业务办理进行规范，从户外标识、着装、挂牌、用品定位摆放等方面细化服务流程的各个环节。三要学习和借鉴服务管理先进行业的“流程穿越”管理模式，组织二线及后台人员定期到一线坐班，发现问题，及时解决，消除筒式管理弊端，用最短的时间、最高的效率解决客户问题，提供客户最满意的服务。四要坚持组织开展“服务品牌创建”系列活动，抓好“星级网点”和“星级员工”争创工作和服务明星评选，努力打造全面展示服务形象的长效平台和在当地具有较大影响力的服务品牌网点。

（三）完善服务队伍的管理制度。建立健全零售业务培训师选拔、培养、使用、考核和激励机制，切实加强零售业务培训师队伍体系建设，鼓励辖内优秀员工参加零售业务培训师选拔考核，及时增配人员，落实岗位待遇，以及直管网点的挂钩考核，切实发挥零售业务培训师的培训传播作用，打造一支专业化、职业化、知识化、管理规范的零售业务培训师队伍。严格按照标准择优选拔配备网点专职大堂经理，发挥好大堂经理和客户经理的现场示范作用，向客户进行服务引导、指导和业务介绍，实施差别服务，将重点客户引荐到贵宾室、部分客户分流到自助设备终端办理业务，尽量减少客户排队现象，保证大厅的良好秩序。大堂经理不在岗时，由网点主任或个人客户经理等营销人员补充大堂经理角色。

（四）营造优质高效的服务氛围。坚持在基层开展以服务规范为主题的系列活动，以一级支行为单位，定期组织服务规范汇演和服务工作交流联谊会，在全行上下营造比学赶超，争做服务双先的良好氛围。抓好员工培训，着重加强员工基础服务礼仪、自信、微笑、接单规范的演练以及业务操作技能的培训，固化员工行为，展示优良的职业形象和综合素养。坚持人性化的服务管理，注重网点后台文化的创新，如通过晨会、夕会加入一些游戏内容，调整员工的工作情绪；建立温馨的后台休息区，有效释放员工的工作压力，让员工感受到团队的关怀和温暖；加强员工心理疏导与服务意识培训，培养员工的职业服务精神，充分调动网点员工优质高效服务的积极性、主动性和创造性。

（五）建立客户诉求的快速响应机制。建立统一、高效的投诉处理程序以及相应的配套机制，保证投诉渠道的畅通，并在每个营业网点以醒目的方式公布本机构统一的投诉机构名称和投诉电话号码。明确处理客户投诉的归口管理部门及其职责，充实客户投诉处理人员力量，实行投诉工作首问负责制和限时办结制，及时、公正、客观地调查核实投诉事项，做到有诉必查、有诉必回，提高投诉处理的效率和水平，最终达到避免业务差错和减少客户投诉的目的。