新形势下加强商业银行基层员工风险行为管控探析

□ 潘保全

商业银行基层员工（县级支行及以下机构，下同）直接面对客户，经办各类业务，接触现金和重要凭证，面临较多风险点，一直以来，基层员工行为管控是商业银行内部管理的重中之重。近年来，随着外部监管政策日趋严厉和自身内部控制的需要，商业银行对员工行为管理愈加重视，从制度、机构、流程等方面采取了一系列措施，严控员工行为风险，取得了一定成效。但近年来，一些基层商业银行重大风险事件和案件频繁发生，暴露出基层员工行为管控的有效性仍有待加强。

一、当前商业银行基层员工风险行为管控面临的形势和特征

（一）商业银行员工行为风险持续在高位运行，基层机构为风险高发区域。当前，全球范围的经济发展不确定性进一步加大，国内经济转型期矛盾持续存在，结构调整引起的实体企业风险逐步向金融行业渗透，各类风险交叉显现，案件频发，五大银行近三年案件总数持续攀升，涉案金额几乎逐年倍增。从案件本身分析，每个案件都伴随着员工风险行为的发生，涉案机构及人员多数为基层，如伪造理财合同和银行印章骗取客户理财资金、使用虚假银行承兑汇票贴现、网点人员参与非法集资等案件均与基层网点基础管理和员工行为管理相关。

（二）监管机构对员工风险行为日益关注，处罚力度逐步加大。自2017年4月起，银监会开展“三违反、三套利、四不当、十乱象”系列整治活动，掀起监管风暴，对员工行为管理的监管检查、处理力度也逐步加大。以银监系统公布的对银行业罚单来看，2017年各金融机构涵盖员工行为管理的内控管理及操作违规问题261个，违规销售或推介问题76个，比2016年大幅增加。同时，银监系统也加大了金融从业个人违规行为的处罚，2017年个人罚单1077个，其中，对个人警告处理的773个，取消一定期限高管任职资格的110个，取消终身任职资格12个，禁止一定期限银行从业资格的60个，均较上年有较大增加。

（三）员工行为违规形式呈现新特点、新特征。从违规类型分析，传统风险屡禁不止，新型风险逐步凸显。银监会2014年57号文件《关于进一步加强银行业务和员工行为管理的通知》，提出“将银行员工不得参与民间借贷、不得充当资金掮客、不得经商办企业、不得在工商企业兼职作为内部管理制度的重要内容”，该几种违规类型仍为商业银行员工风险行为管控的重点，屡禁不止，同时，私售飞单、非法集资、票据经营、网络赌博等新型违规行为层出不穷。从违规岗位分析，分布广泛，结合经办业务违规现象更加突出。从近几年商业银行基层员工风险行为事件来看，违规岗位涉及网点负责人、大堂经理、客户经理、柜员，以及一级支行（县支行）领导班子、部门负责人、普通办事人员等各岗位。既有前台人员，也有后台人员；既有管理人员，也有普通办事人员，其中网点负责人、客户经理、大堂经理等直接接触客户、经办业务的员工又为违规高发人群。以某银行为例，2017年存在风险行为员工当中，一级支行和二级支行占比分别为24%和73%，其中二级支行负责人、客户经理（大堂经理）、一级支行办事员占比分别为16%、34%和16%。从违规手段分析，方式更加多样，技术含量逐步“提升”。经过近年来的多次排查，部分员工为规避监管，不再使用本人本行账户参与违规交易，而是通过控制他人账户或使用他行账户等更加隐蔽的方式进行违规交易，违规交易渠道也呈现多样性。从年龄结构分析，年龄段较为集中，呈年轻化趋势。以某银行近阶段员工风险行为分析，50后至90后各年龄段员工均存在，其中44岁至56岁较为集中，合计占比达70%；30岁及以下员工占比6.8%，较上年度有所上升。

二、基层员工风险行为原因及管控难点分析

基层员工风险违规行为居高不下，屡禁不止，既有自身主观因素，也有客观因素；既有内部管理原因，也受外部经济环境影响。

从员工自身角度分析，风险违规行为主要存在以下几个原因：

（一）业务不熟，无知而违。部分基层员工疏于对法律、规章、制度的学习，造成对制度理解有偏差，法律界限辨别不清，自我保护意识不够，造成不知不觉中违规违纪。“明明违规却不知违规”现象普遍存在，业务操作中未真正从防范风险的角度认真履行职责。

（二）意识淡薄，侥幸而违。部分基层机构的合规文化尚未有效形成，员工合规意识不强，风险防范意识不够，在业务经办过程中经常心存侥幸，以信任代替制度，以为“偶尔违规一次没关系”；有的认为制度繁琐，影响效率，从而投机取巧，耍小聪明；有的对业务拓展存懈怠思想，从而动心思，“走捷径”，虚增业务。

（三）心态失衡，明知而违。少数员工受社会不良风气、周边环境影响，意志动摇，心理失衡，价值观和人生观发生偏离，走向主动违纪违规的道路。该类员工违规行为一般性质较为严重，影响也较为恶劣。

从管理角度分析，基层员工行为管控存在如下问题和困难：

（一）重视程度不够，存在重经营轻管理的思想。当前，商业银行竞争激烈，基层业务营销任务较重，部分基层管理人员为完成指标任务，忽视了员工行为管控，当外部营销与内部管理发生冲突时，往往是制度让位于数字，部分机构或员工为片面追求快速度、高效益，甚至自行创新方式和路径，打擦边球。部分上级行管理条线及人员，对该现象也听之任之，不加以制止，导致基层业务及人员过程管理失效、风险隐患集聚。

（二）部分产品、制度设计存在缺陷，需进一步完善。少数产品、制度在设计并推行时，未充分考虑合规风险因素，有的与市场接轨度不高，操作性不强，有的从线下业务向线上拓展转移时，系统设计不够合理，导致在岗位制约、风险规避、流程控制等存在缺陷和漏洞，为员工的违规违纪行为提供了可乘之机。

（三）监督管理机制有效性需进一步提高。目前，商业银行通过对员工账户交易、日常行为的监督排查，取得了一定成效，但也存在一些困难，对工作时间以外的日常行为监督，员工使用他人账户、他行账户从事违规行为的监督，内病退员工的行为监督，员工生活习惯、日常交际监督等方面的成效还有待进一步加强。

（四）检查手段需进一步创新和加强。由于部分违规人员反侦察能力提高，刻意规避检查，给员工行为排查带来困难。一是取证难，可供使用凭证、影像证据留存较少，违规证据如控制的银行卡、K宝、借条、账本等，可以随时转移藏匿或交与他人。二是沟通难，员工类风险违规问题因关系到个人切身利益，违规员工通常会不配合，采取对抗态度对待检查，不如实反映违规事项，部分管理行对辖内员工排查决心和力度不够，对发现问题存在漏报、瞒报现象，给及时、全面发现员工风险行为带来难度。三是分析难，目前对员工他行交易数据，涉诉、涉案、经商等数据获得性不强，常常依赖于与当地行政部门的关系，未形成统一的数据来源，给分析的深度和广度带来一定影响。

（五）责任追究不到位，对员工警示震慑作用不足。

基层行对违规问题的认识不完全统一，责任追究尺度也不一致。因此，对部分违规违纪问题的处理处罚存在“大事化小、小事化了”的现象，造成员工行为排查“雷声大、雨点小”局面，对员工警示震慑作用不够。对负有管理责任的人员责任追究通常也存在应付了事的情况，未能起到敲山震虎的效果。

三、构建完善基层员工全方位多维度管理体系，提升管理成效

新形势下基层员工行为管理，要坚持问题导向，在了解管理现状的基础上，针对风险违规特点，采取有效措施，从根源抓起，多方联动，构建“文化引领+机制保障+常态监测+全面排查+人文关怀”五位一体的长效管控体系。

（一）坚持以文化引领，营造全行员工主动合规的良好氛围。首先，高度重视合规文化引领员工行为管理的重要意义。合规文化是商业银行实现长治久安和可持续发展的重要基础，也是员工行为管理的治本之策。《商业银行内部控制指引》中明确：“商业银行应当培育良好的企业内控文化,引导员工树立合规意识、风险意识,提高员工的职业道德水准,规范员工行为。”各级机构人员要对合规文化引领员工行为管理引起足够重视，坚持高层引领，带头讲合规、行合规、述合规、推合规，并广泛动员、全员参与，引导广大基层员工立足岗位、主动合规，实现从“要我合规”向“我要合规”转变，从“形式合规”向“实质合规”提升。其次，深入开展合规文化教育活动，根植员工合规理念。做到常抓不懈，久久为功，一是经常性教育与集中教育相结合，在岗位培训、工作会议、专业例会、深入基层、员工谈话、提任转岗以及检查发现问题等场合深入开展合规宣讲；二是警示教育与标杆引导相结合，结合身边人身边事，对突出问题和典型案例进行深入剖析、风险警示，同时按期评比“合规标兵”、“合规之星”宣传合规文化理念和先进做法，交流合规文化心得体会，引领基层员工对照标准，整改提升。再次，推动员工行为管理合规与业务管理条线合规相结合。员工风险行为通常伴随业务违规问题，对两者进行组合管理能起到相辅相成、互为促进的效果。各业务管理部门可结合工作实际，进一步细化本条线合规文化建设方案，有要求、有计划地推动合规文化建设工作，做到业务发展和合规控险并重，将合规管理贯穿业务发展的全过程，并通过尽职监督、业务检查、业务系统等开展日常监督检查，及时发现并化解风险。

（二）坚持机制保障，构筑员工行为管控“防火墙”。首先，建立完善组织机构、明确职责。商业银行应建立党组织领导下，全面覆盖、授权明晰、相互制衡的员工行为管理体系，明确员工行为管理的牵头部门，厘清管理层和相关职能部门在员工行为管理中的职责分工。各级行党委、纪委要主动承担主体责任、监督责任，严格落实“一岗双责”要求，切实加强基层员工行为管控，一方面，加强部门间联动，各司其职，各负其责，管人、管事相结合，分析、排查、追责、整改全面管理；另一方面，加强上下级行之间的联动，上级行加强整体监测、分析和指导，下级行要有的放矢，深入核查，及时反馈。其次，制定行为管理规范，推动尽职履职。第一，制定《员工职业行为守则》、《员工行为禁止规定》和《员工违反规章制度处理办法》等员工行为规范性制度文件；第二，制定《员工行为排查指引》、《部门履职规范》等相关职能部门的履职指引；第三，制定各级行各部门员工行为管理的考核评价制度，明确考核权重和标准，加大考核力度。行为约束、管理规范和考核评价三线并行，规范和加强员工行为管控。再次，修订完善制度流程，填补缺陷漏洞。一是加强对现有制度流程的梳理分析，根据最新监管要求和风险特点，进行内部制度的立改废；二是要在新产品、新制度、新业务中充分体现合规管理要求，必须经过合规审查与风险评估才能投入使用，从源头上规范业务创新活动；三是做内控缺陷梳理工作，发动全体员工，结合具体工作和排查治理活动，梳理管理漏洞和薄弱环节，审视机制、制度、流程以及人防机控措施中存在的缺陷和不足，及时防疏堵漏，有效提升全行内部控制水平。

（三）坚持行为交易全面监测，及早发现、消除风险隐患。首先，构建风险监测模型，常态监测。强化以科技为支撑，依托合规审计系统，构建基于员工社会属性、消费特点、交易数据、日常行为、异常情况等要素的风险监测模型，为全体员工进行整体画像，实时监测，对员工异常交易和行为实时预警。同时，针对各类风险违规行为，编写专项分析监测模型，尽早发现问题，排查隐患。其次，依托大数据平台，全面监测。一是整合现有数据资源，把员工交易数据与各业务数据有效融合，深度利用；二是加大与公、检、法、监察委、金融办、工商、税务等行政执法机关的合作，全面获取员工涉案、涉诉、经商等数据线索；三是通过走访、家访、问卷调查、谈心谈话等方式，全面了解员工生活习性、消费特点、交际圈子等情况；四是加强与人行、银监等监管部门沟通交流，依托监管平台获取有效信息资源。再次，分类管理，重点监测。对基层员工根据岗位特点、风险隐患、存在问题等特性分别归类为重点关注、普通关注和一般人员，定期划分、动态调整。各级行均建立“重点关注人员”名录，对重点关注人员实行“一人一策”，加大排查范围、频次和力度。最后，网格化管理，互相监督。商业银行可以借鉴社区管理经验，实行“网格化”管理制度，将内部行政单元划分为网格责任区，每名员工均处于各自对应责任区中，明确网格责任人，按照“全行成网、网中有格、格中定人、人负其责”的总体要求，将员工行为管理职责、管理内容、管理过程以网格责任区的方式进行固化和细化，构筑责任共担的员工行为管理网格化责任体系，实行自律、他律和律他的基层员工行为管理机制。

（四）坚持全面深入排查，形成有效震慑。首先，组织力量，集中分析排查。对员工行为管理形成定期集中分析排查机制，采取非现场分析与现场排查相结合的方式，集中业务骨干，明确分析范围和重点，结合近阶段员工风险行为特点，利用数据平台和监测模型提取疑点线索，对疑点线索全面筛选，逐条分析，多方验证，形成下一步现场核查数据。再通过调阅监控及档案、谈心谈话、外部走访等多种手段核实非现场分析存在的问题，对涉及机构及人员进行全面排查。其次，针对风险，开展专项排查。定期梳理经营管理过程中发现的突出问题、风险隐患及社会关注热点，结合员工行为管理，举一反三，开展专项排查。针对专项排查发现的问题，对全行下发风险提示，提出管理要求，防控相关风险。再次，结合业务，全面深入排查。对业务违规问题，要分析问题成因，合理界定经办人员和管理人员责任，排查是否存在主观违规行为；对员工风险行为，要对其所经办的所有业务、所保管的所有印、证、据等进行一次全面的清查核实，确保真实性、合规性，不留任何风险隐患。最后，严肃问责，防微杜渐。对排查发现员工风险行为的，要深入分析，客观定性，对于轻微的苗头性问题，督促其认识问题，及时整改；对于参与民间融资、违规担保涉诉、与经办信贷客户非正常资金往来等存在重大风险隐患的问题，要全面按照“风险控制到位、行为纠正到位、责任追究到位”要求，发现一起，从严从快处理一起。同时，分析违规人员的管理责任人是否监督到位，是否及时据实上报，对履职不到位的追究管理和监督责任。对有风险行为并受到过责任处理的员工，定期开展“回头看”活动，持续加以排查关注。

（五）坚持以人为本，从根源上降低基层员工违规意愿。首先，加强人文关怀，营造积极和谐的工作氛围。积极开展与基层员工的沟通与交流，通过问卷、座谈、微博、微信、论坛等多种渠道了解基层员工所关心关注的问题，解决实际困难。多组织体育、文化、娱乐活动，发动基层员工广泛参与，提升主人翁意识和对集体的认可度；充分发挥党、团、工会等组织作用，引导和鼓励员工展现风采，合理表达诉求，提升身心健康。其次，优化考核，合理激励，提升基层员工工作干劲。坚持资源向基层倾斜，保障员工基本生活需求，细化考核方案，充分考虑地域、经济、环境因素，区分上下级行、前后台、高管与普通人员等岗位，合理分配指标任务。在效率优先的同时，兼顾公平，既体现多劳多得，又不能差距过大，最大限度调动员工积极性，平衡收入分配差距。再次，因材利导，打通渠道，关注基层员工职业发展。根据每名基层员工的性格、能力和特长，尽量安排适合的工作岗位；发掘每位员工的“闪光点”，通过评先、评优等多种形式进行奖励，提升工作的成就感和自豪感；建立完善柜员、客户经理、产品经理等基层岗位的专业序列岗位晋升制度，并落到实处，定期与员工谈工作与发展机会，让基层员工看见希望和未来，形成良好的心理预期，促其切实投身工作当中。

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