电网基建改革动了谁的“奶酪”

国网湖北电力 严义才

当前，国网系统上下正如火如荼地开展基建领域12项配套政策改革。随着改革的不断深入，各种深层次的矛盾日益凸显，也造成了各地改革进度不尽一致。有的改革试点已经完成，正按新的模式组织施工，成了美国知名思想先锋斯宾塞·约翰逊博士笔下的“嗅嗅”和“匆匆”，找到了新鲜的“奶酪”。有的无法按预定实现改革目标，还停留在政策研究、制度制定等准备工作阶段，犹豫不决，怨天尤人，无法接受“奶酪”已经消失的现实，成为约翰逊博士笔下的“哼哼”和“唧唧”。

在这场轰轰烈烈的改革中，我们应该如何认识“奶酪”得失？要以怎样的态度面对改革？笔者身处其中，有以下三方面的认识和感受，与广大国网基建战线的同仁们共勉。

一、正视现实，弄清楚到底是谁动了“奶酪”

20世纪90年代以前，电网基建工作都是由电力企业自己设计、自己施工和自己管理，电网基建施工收入成了名副其实的自己的“奶酪”。随着国家和企业政策的不断调整，电网基建施工企业逐渐由“施工型”转变成了“施工管理型”，养人成为企业最大的任务，施工任务往往请外包队伍完成。久而久之，电网基建施工这块“奶酪”悄无声息地逐渐被别人占有。究其原因，主要有以下四方面。

（1）政策限制施工企业发展。电力企业分流的养人负担阻碍了电力施工单位的发展，施工企业的用人政策束缚了企业的手脚。企业需要的人进不来，进来的人也不安心在一线工作（如立塔架线这种基础工种），有的地市集体企业基本没有自己的“正式职工”登高作业，基本丧失了竞争力。

（2）外部施工企业悄然成军。外部“私人老板”通过挂靠资质揽活，不断地发展壮大，逐渐拥有了自己的施工力量和施工装备。甚至有的“私人老板”的施工装备强过了地市施工企业的装备。还有部分“私人老板”眼光超前，逐步拥有了自己的施工资质，相信不久的将来，这些“私人老板”就会完成从个人揽活到分庭抗礼，再到抢占市场的转变，届时电力施工这块“奶酪”就会被他们名副其实地拥有。

（3）思想上的侥幸心理作祟。电力施工特别是立塔放线风险等级高，施工难度大，不可控因素多，安全压力大。我们相当一部分施工企业的管理者都认为分包可以减轻自己的安全压力。事实上，在过去的施工组织中，分包商确实为我们减轻了很多压力，顶了很多“雷”，解决了很多我们不能解决的问题。但随着信息网络的日趋发达，各项工作的透明度越来越高，祈求分包商还像原来一样解决问题的时代已一去不复返了。相反，分包商能省就省的心理势必造成管理和技术支持不到位，给电网基建施工带来了越来越多的隐患。

（4）认识上的“夜郎自大”。有的人总认为电网基建施工就是自己的事，关联交易照顾顺理成章，分包商只能从自己手里接活。总认为我们企业的施工管理制度和流程规范清晰，分包商目前做不到。这种“优越感”让我们不思进取，不求改革，“温水煮青蛙”的教训成了一笑了之的谈资。

总之，那些以前认为理所当然地属于我们的“奶酪”，正在逐渐地被别人拿走，而且时间一长，这些情况也逐步转变为合规、合法、合理，我们再也无法找回。

二、壮士断腕，果断放弃已经变质的“奶酪”

我们现阶段的立塔放线施工组织形式，美其名曰是“劳务分包”，其实质就是以“劳务分包”之名行“专业分包”之实。施工的组织都是由分包商自行完成的，甚至连施工装备都是分包商自带。这种施工组织形式存在的问题主要在以下几个方面。

（1）安全生产无法保障。“以包代管”成了施工现场的常态，分包商临时凑齐的“草台”班子，无论从人员安全意识、安全素质，还是施工管理能力上都无法满足高风险作业的需要。分包商追求效益最大化也妨碍了安全生产上的投入，施工现场的可控、能控、在控成为一种奢求。从近年来基建施工的惨痛事故中不难看出，现有分包管理模式已成为安全生产的“绊马索”。

（2）法律风险日益凸显。“核心业务不得分包”的管理要求，使得我们只能在签订“劳务合同”时从字面上予以规避；国网公司“工程分包比例不能过大”的要求也只能找各种理由予以搪塞；企图通过签订诸如专业分包一样的安全协议转嫁施工安全风险的愿望也找不到法律依据。

（3）企业生存难以为继。通过“关联交易”获得施工任务然后再分包的施工组织形式已越来越与国家建设工程管理制度格格不入。分包商组织人员在塔上干、“外协工”围绕杆塔转、“正式职工”在旁边看的现状让我们丧失了人力资源优势；多年的不投入让我们丧失了施工装备优势；满足于现状正逐步让我们丧失了施工能力。久而久之，我们施工企业生存面临巨大的考验。

（4）市场竞争格局日趋成熟。各个分包商充分利用市场给予的机会，积累了一整套成熟的施工组织和管理经验，同时通过资本的原始积累，完成了从揽活施工到专业化施工的初步转变，他们现有的施工能力和施工装备已具备独立施工的能力，“雀占鸠巢”已成为可能。如果有一天国家全面放开电网基建建安市场，他们就会异军突起，迅速抢占我们已有的建安市场。

综上所述，这些风险的存在，让我们既有的“奶酪”已经旁落。时移世易，管理要求在变化，政策制度在变化，如果我们还故步自封，只会被历史淘汰。“变是最大的不变”，只有思变，才能永立潮头。

三、下定决心，尽快找回属于自己的“奶酪”

“开弓没有回头箭。”12项配套政策改革势在必行，时间不允许我们踌躇不前，安全施工的压力更不允许我们怨天尤人、裹足不前。我们提倡像“嗅嗅”“匆匆”一样迅速行动，立竿见影；最起码也要像“唧唧”一样，在最后关头，猛然醒悟，看清现实，选择改变，尽快找回属于自己的“奶酪”。

（1）准确解读，理清思路。12项配套政策是国网公司站在谋全局的高度，破解基建施工管理难题的一剂良方。让我们反过来思考，如果仅仅从规范基建管理的角度出发，只要放开电力建设市场，引入竞争，诸如不合格分包、以包代管等困扰基建管理的难题都会迎刃而解。因此，我们全体国家电网基建参建者都要摒弃本位主义思想，与国网公司保持高度一致，彻底摒弃怨天尤人、犹豫不决、抱残守缺思想。只有大家共同面对、群策群力，才能有效破解阻碍基建施工管理发展的难题。

（2）转变观念强认识。要切实克服“三怕”的心理。“三怕”：一怕管理上受冲击，觉得我们已适应了现有的经营模式和管理体系及分配方式，担心改革势必会冲击既有的管理；二怕动了分包商的利益，分包商不配合；三怕管理的变革造成现场人员不适应，安全上出事。我们要通过重理流程和试点先行减少对现有管理的冲击；通过计算风险账和投资成本账，打消核心分包商的疑虑，找到与分包商共赢共存的平衡点；通过强化履职、量化考核和远程稽查等方式强化现场安全管控。变则通，通则不痛。只有适应改革、主动改革，才能破解难题，更好地生存和发展。

（3）凝神静气抓执行。如何执行？首先是要有高标准、严要求和强执行工作作风，但更重要的是把握事物规律，抓住事情关键。我认为现阶段需要把握两个重点：一方面，要做强项目部管理。要以项目为单元配齐、配强项目部核心人员，弱化和减少各层级的“行政化”管理，减少工作管理层级。实行项目经理负责制，只有让项目部有职有权，才能责权对等，才能彻底解决项目部“空壳化”问题。另一方面，要做实作业层班组。作业层班组建设不是简单地加几个人，要产生“1+1＞2”的化学反应，就必须把作业层真正建设成施工作业的基本细胞，建设成为工作考核的基本单元、责任追究的基本主体。通过不断地培养和完善，不断做强我们自己，通过我们的变强来促使分包商跟着我们变化，最后真正形成我们需要的立塔放线“专业化”作业队伍，从根本上解决“寓兵于民”的非职业化给电网基建施工带来的危害。

（4）革故鼎新固根本。12项配套政策就是破除旧有的施工组织管理模式，通过优化体系，优化流程，优化制度来固化工作行为，实现施工组织方式的根本转变。对于地市层面的建设管理者来说，一是对原有的管理和流程，按12项配套政策要求进行重新梳理、修订和完善，优化工作流程，压缩管理层级，完善工作制度。二是建立收入分配向一线倾斜的绩效管理制度，实行“安全积分制”“一线岗位津（补）贴”和“绩效等级ABC评定制”等正向激励方式，适当拉大一线和内勤人员的收入分配差距，用制度实现现有的人力资源向一线流动，用制度留住一线需要的人才。三是改革现有的人员招聘制度，结合“三项制度”改革的要求，真正建立员工能进能出、收入能升能降的管理机制。采取多种用工形式，有计划、分阶段地解决项目部和作业层的严重缺员问题，夯实施工安全基础和根本。四是加大检查考核力度，充分运用量化责任考核结果，实行严管重罚。用严格管理促进12项配套政策的顺利推进；用严厉处罚惩处不执行12项配套政策抵触者。通过严管重罚重塑体系，建立新的秩序。

（5）上下齐心保平安。12项配套政策是一项全局性和系统性的工程，涉及人员招聘管理、薪酬评价体制、集体企业瘦身健体计划、基建管理体系的优化，需要所有电网基建管理参与者上下齐心、群策群力、戮力同心，才能以上率下，以下保上。一是要上下各层级各环节一起发力，同心相向，保持公转，减少自转，保证制度的贯彻执行无梗阻，不打折、不走样。二是各横向专业部门要齐心配合，团结共进。12项配套政策涉及的部门都要增强大局意识，要站在国网公司发展大局的高度，共同使力、共同配合，减少内耗和抵触情绪，克服本位主义思想，各项配套政策改革才能落地生根，开花结果。三是进一步加大制度政策的宣贯力度，让全体参建者都熟知12项配套政策的精髓，明确改革的意义和目的。改革是上级领导的关爱，改革是保证安全的福利。只有“相知”才能“相爱”，全体参建者才能真正拥护改革，真正支持和推动改革，我们的电网基建安全才能真正实现“长治久安”。