海外项目分包商HSE管理对策

东方地球物理公司国际勘探事业部 郑春晰｜文、图

作为工程项目的重要参与者，中国石油海外项目的分包商组成较复杂，外部分包商往往多达数十支队伍，人员可达两三千人，而各分包商雇员来自不同的国家，文化习俗、语言、宗教信仰的差异也很大，给企业的HSE管理带来了很大难度。

笔者将结合所在单位东方地球物理公司（简称东方物探）的实践经验，探讨加强海外项目分包商HSE管理的思路和应对措施，供读者参考借鉴。

对分包商安全检查现场

常见问题

作为中国石油海外勘探的主力军，东方物探国际项目队伍逐步壮大，使用的分包商人数也逐年递增，目前已约占海外施工总人数的40%，服务范围涉及人力资源、钻井、测量、设备租赁、地震资料处理/解释、工农许可、后勤、清雷/清关/营地建设等多方面。

但在实践过程中，却存在诸多问题，具体来说，主要包括以下7方面：

第一，分包商数量和种类很多，各分包商关系错综复杂，给HSE管理带来了很大难度。

第二，分包商的临时雇佣人员非常多。这些临时雇佣人员普遍素质较低，HSE意识薄弱。

第三，分包商人员流动性较强，往往通过大量精力培养的分包商员工，因为各种原因工作不久便离队，同时新入职人员又要重新进行培训和磨合。

第四，分包商施工管理能力普遍十分薄弱，尤其HSE管理方面，人员严重缺乏，自身管理能力和资源配置能力往往远达不到HSE管理要求。

第五，部分项目对分包商选择、预认证把关不严，安全责任划分不清；缺乏与分包商沟通、现场安全交底不到位；对分包商作业过程安全监督不力，对其作业安全绩效评估不足。

第六，对分包商缺乏动态管理和现场审计，虽每年做资信评价，但缺乏定期审计和验证。

第七，受部分国家条件限制以及社区、政府等方面的压力，分包商可选择范围较小。甚至在部分国家或地区，有时明知分包商的培训、技术、能力方面资质不够，但别无选择，只能勉强使用。

管理实践

在多年的海外奋战中，东方物探深刻领悟到：要打造国际一流勘探企业，走可持续发展道路，必须充分利用和管理好分包商，坚持“严”字当头、“细”处着眼、“实”处入手，通过强化监督和考核，推动分包商风险管控水平逐步提升，实现利益双赢，为集团公司生产经营平稳运行奠定坚实基础。

东方物探的海外分包商HSE管理工作是在经历一次次因管理不善导致被甲方停工或发生安全事故的经验与教训中逐步摸索、成长起来的，其实践经验总结如下：

第一，东方物探依据集团公司HSE管理原则，切实将分包商HSE管理纳入内部HSE管理体系，实行统一管理，并将分包商事故纳入本单位事故统计中。如西非项目，分包商人员可以从小队领取和其他人员相同的个体防护用品，接受相同的测试、体检、培训，但是他们同时必须遵守小队的HSE各项规定，所有的车辆必须安装和小队相同的安全设备，如车辆数据记录仪、电台等，同时具备完备的安全设施，如急救包、灭火器、千斤顶等。阿曼项目分包商人员入队后通常和公司员工安排在一起住宿和就餐，共同参加班前会，以及部门例会，以便使分包商尽快融入到整个队伍中，使小队成为一个统一整体。

第二，严把新分包商的资质预审关。东方物探通过对新分包商进行问卷调查；对参与分包项目竞标的分包商进行人员、设备、质量、HSE、施工经验等方面的资质审计；对分包商提交申请资料的完整性，真实性及质量管理措施，HSE管理措施、服务能力、管理机构等3个方面进行资质审核。

第三，对项目分包实行国际部、项目经理部、项目组三级管理、逐级审批制度。境外机构根据项目需求决定是否需要进行分包，按照审批权限进行审批和备案。项目分包管理权限具体内容如下：凡合同额大于5万美元的报国际部总部审批，由境外机构组织实施；合同额在3万美元和5万美元之间（含5万美元）的由项目经理部审批并实施；合同额小于3万美元（含3万美元）的由项目组审批并实施。对于未隶属于项目经理部的项目组，分包合同额超过3万美元时，由项目组审批后报国际部总部审批，由项目组组织实施。

第四，对进入东方物探“国际部境外项目分包市场主要分包商准入名录”的分包商，坚持资信为先、分级考核、动态管理的原则。东方物探国际部对分包商的资信施行A（优秀，85分以上）、B（合格，85 ～ 60 分）、C（不合格，60 分以下）三级认证制度。有下列情形之一的分包商，经核实后取消其准入资格：一是连续三年未参与分包招投标的分包商；二是出现重大HSE、质量事故的分包商；三是年度资信评价为不合格（C级）的分包商；四是有严重违反作业所在国法律法规的分包商。

第五，加强对分包商的相关培训，主要内容包括：企业文化及管理理念；HSE管理体系、管理措施及要求；勘探项目所涉及所在国的法律法规；勘探项目质量管理体系、管理措施及要求。尤其是分包商人员上岗之前要经过相关的HSE培训及相应的技能评估，例如HSE入场培训、初级火警反应培训、硫化氢应急反应培训、工区主要风险识别等。

第六，建立了合格分包商档案，从资质能力、人员配置、资金状况、施工业绩等方面严格审核分包商资质，确保选取有实力、有能力、信誉良好的分包商。东方物探国际部目前海外各项目都有自己的分包商档案，需要哪些类型的分包商只要在档案中简单检索，结果一目了然，当然，该档案实行动态更新，分包商一旦出现不符合项，将会被立即淘汰。

第七，建立了分包商员工激励机制。即对于表现好的分包商员工给予相应的奖励，激励员工的积极性，表现不好的员工给予相应的惩罚，情况严重的给予开除并列入黑名单。

第八，始终将分包商安全管理作为HSE管理体系推进工作的重中之重，切实把好分包商队伍资质、HSE业绩、人员素质、监督和现场管理“五关”，严格选择资质健全、实力匹配、业绩良好、服务优良、管理严格的分包商进入。

第九，学习高端客户审查承包商的经验，重视对分包商的检查与监督。东方物探作为国际物探主要承包商之一，经常被很多石油公司进行资审，在一次次被甲方资质审计和现场审计的过程中积累了经验，知道甲方应该关注哪些问题，承包商必须满足哪些标准，同理，对于分包商而言，东方物探的角色由承包商变成了“甲方”，在这种角色变换中，东方物探把原来在做“乙方”过程中积累的一些经验用于对分包商的检查与监督，例如：在定期与分包商召开会议；进行定期检查；谈合同时，严格要求分包商安排其人员到指定医疗机构进行体检；提供的车辆必须安装车辆监控设备等。

第十，加大分包商HSE投入力度。受各种条件限制，尤其是在一些相对落后国家，在没有更多选择机会的情况下，东方物探结合实际情况，实行了多种方式方法来保证分包商的服务质量，比如车辆改装，由于分包商资金短缺，东方物探则先自己按照标准进行改造，改造费用在后期的分包商费用中扣除；再比如对一些表现较好的分包商在HSE投入上进行奖励性投入，如免费提供急救包、灭火器、安全带等。

9方面加强

东方物探的国际业务已开展20余年，在分包商HSE管理工作中积累了一些经验，但也时常出现这样或那样的问题，分包商的HSE管理工作依然是制约东方物探HSE管理工作全面提升的“短板”。进一步加强分包商的HSE管理工作，提升整体管理水平，将是今后较长一段时间内HSE工作重点的一项主要内容，结合目前管理现状，笔者建议需加强以下9个方面的重点工作：

第一，严把分包商队伍资质关。这是分包商进入企业市场的前提。一支资质不合格的队伍，无法为项目提供合格的服务。具体来说，对分包商队伍资质审查工作重点应放在分包商是否建立完善有效的质量、安全管理体系和制度，是否具备相应资质的管理、操作人员队伍，是否有相应的物资设备的硬件设施等方面。

第二，严把分包商业绩关。应进一步缩短对于分包商的考核周期，从原来一年一次，缩短到半年一次，火灾每季度考核一次，并且分包商每完成一个项目后，项目责任单位都要出具一次考核意见。考核内容也应细化到质量、安全环保、投资控制、履约服务情况、人员能力等各个方面，然后于年终汇总各次考核意见，形成对分包商年度业绩考核结果，直接与其资质年审是否能通过挂钩。

第三，严把分包商HSE费用投入关。评标时，对安全管理经费、措施费用作为一项重要的内容进行评价，而且占的比重要高。有标底的过度报低价应得低分。无标底的，对安全设施安全措施项应进行单独评审，如措施符合甲方要求的应得高分。对措施严重缺失的应直接否决。

第四，严把分包商人员素质关。一是必须确保特种作业或专业技术人员依法取得相应资格证书。重点对特种作业人员资质的年审记录进行审查。二是加强对分包商各级人员进行HSE培训考核力度，建立分包商的高层、中层、基层三级培训考核体系，且建立分包商培训考核档案，对考核不合格的分包商严禁其参加相关项目的施工作业。

第五，严把分包商HSE措施关。要实行严格的HSE准入、对分包商进行HSE培训、细化HSE合同条款（分包商的现场管理人员很少全文读过HSE合同，特别是违规处罚条款）。对分包商长期的场内作业人员，定期组织安全学习和培训，提高安全学习的覆盖面。在安全检查时，不仅检查作业现场，同时要组织检查分包商安全管理的基础资料。对于企业来说，需要传达到班组员工的安全文件、事故案例，要同样传达到分包商，这样才能真正体现“分包商管理执行统一的HSE标准”。

第六，严把分包商现场监管关。一是制定监督检查计划，采取专项检查、日常检查和突击检查等多种形式来实施，对安全风险较大的项目，还应派驻现场代表，对施工现场实施监督，检查安全措施落实情况，使施工作业全过程全面受控。二是完善检查考核措施，要切实起到对分包商的惩戒作用。分包商出现服务质量安全问题，对整改不力的单位开出罚单，考核分包商。三是发动全员监督，制订发现分包商隐患人员的激励措施，提高员工主动参与安全管理的积极性。

第七， 强化监督管理，积极发挥现场监管人员的职能。企业应就如何监督和管理好分包商，对监管人员加大培训力度，以提升现场监管能力，并定期对分包商进行检查，将发现的问题及时汇报给HSE部门，列入整改计划进行跟踪。

第八，可指定一名人员专门管理队上的分包商事务，遇有问题时该人负责与所有分包商进行交流。

第九，定期组织召开分包商领导层安全研讨会，从安全领导力入手，甲乙方共同围绕如何实现“零事故”的目标展开讨论，并做出对安全的承诺。通过个人在安全态度和行为方面产生积极地变化来影响身边的员工，共同为安全施工、安全文化的创建做出努力和改变，有效促进双方的良性互动和深化合作。