医共体财务集中管理模式初探

王伟达，马骏，马高祥

(绍兴市中心医院，浙江省绍兴市312030)

为深化县域综合医药卫生体制改革，增强基层医疗卫生服务能力，更好满足群众的医疗健康需求，浙江省率先在11个县(市、区)开展县域医疗服务共同体(以下简称医共体)建设试点工作。2018年初，绍兴市柯桥区以绍兴市中心医院为总院，钱清等7家乡镇卫生院(社区服务中心)为成员单位成立了绍兴市中心医院医共体。2018年1—10月份医共体实现业务收入9.8亿元，门诊人次357万，出院人次5.6万。

绍兴市中心医院医共体通过统一机构设置，统一法人代表，对成员单位人、财、物全面整合，功能职责整体纳入，形成了管理、服务、利益、责任共同体。并成立医共体医保财务管理中心，负责医共体的医保和财务管理，对成员单位实行财务集中管理，为实现医共体管理体系的高效运营提供了有效、有力的财务支持。

1 医共体财务集中管理的优势

1.1 财务集中管理的涵义

财务集中管理是指经济利益实体利用现代科技信息技术结合先进的管理思想、管理方法，通过提高财务管理水平，对整个经济实体资源进行有效的配置、管理、监督、控制和优化，同时集中所属部门的核算账务，保证从最低层直接获取经济数据集中处理，便于整个经济实体会计核算和监督、财务管理控制、管理会计以及决策支持等功能融为一体。做到“四个统一”——统一的经济管理和账务核算体系，统一的会计政策和法规，统一的财务管理控制制度，统一的财务人员管理和培训机制，最终实现整个经济实体经济管理效益最大化的一种财务管理新模式[1]。

1.2 医共体财务集中管理的特点

医共体财务集中管理不同于传统的“集权型”的财务管理集中模式，它是借助现代网络通信技术，通过建立总院和分院完善的财务数据体系和信息共享机制，实行医共体财务统一核算制度、统一报告制度和统一管理制度的一种新的财务管理模式。总院院长虽为医共体统一的法人代表，但各分院仍保留独立法人机构，传统“集权型”管理势必影响各分院的积极性和创造性。根据这一实际情况，将集权和分权巧妙地结合起来，实行“在集权基础上适当分权”的财务管理集中模式是比较合适的。

1.3 医共体实施财务集中管理的必要性

1.3.1 有利于实现医共体的发展目标，提高医共体资源的协同运作。为适应医疗市场日益激烈的竞争，只有实行集中管理，才能形成医共体的资源整体优势和管理协同效果，财务管理更是医共体管理的重要环节，因此在医共体内部实行集中化的财务管理模式是必然的选择。

1.3.2 有利于加强医共体财务内部控制，降低财务风险。各院区财务分散管理容易导致医共体内部发展失控，也会造成对各分院控制力度不强，难以完成整体的发展规划，往往会因各分院谋求局部利益最大化而影响医共体整体发展。

1.3.3 有利于强化医共体对资金的控制，提高资金使用效率。通过降低运行成本，有效利用资金才能保证医共体的长远发展。

2 医共体财务集中管理的主要措施

2.1 统一网络管理平台

财务集中管理的前提是建立统一的网络管理平台，医共体目前借助东软望海医院综合运营平台(HRP)实行财务集中管理，并逐步实现财务信息和医疗业务信息相结合，建立物资流、资金流、信息流互相整合的综合网络管理平台。

HRP包括物流管理、固定资产管理、会计核算、预算管理、绩效管理、成本核算、人力资源等模块。总院和分院根据各自的管理权限，在综合运营平台上实现资源共享。如职能科室可通过预算管理模块，实现预算的填报工作，各分院报账员可以通过网上报账系统，填写报账单，医共体会计核算人员通过平台制作会计凭证和生成会计报表。财务管理中心和审计部门可在平台上查看各项数据和具体内容，实现数据信息的实时监控。

2.2 重建组织架构

总院设立财务管理中心，负责医共体的财务管理和会计集中核算工作。分院财务科负责所在院区的财务工作，保证会计职责的独立，向总院财务管理中心负责。财务管理中心根据业务需要对预算管理、资金结算、会计核算、成本绩效考核等工作实行集中化管理，形成以全面预算为前提，资金管理和成本管理为中心的财务集中管理组织架构。

2.3 制度建设

统一的财务管理制度，是医共体财务集中管理模式构建的基础。医共体内部应依照法律、行政法规和财政部门的规定，制定《医共体财务管理制度》《医共体会计制度》和《医共体资金支出审批制度》等，进一步明确各级管理层的管理权限和职责，有利于理顺内部的运行机制。

2.4 全面预算管理

全面预算作为一种控制机制和制度化的程序，是实施资金集中管理的有效模式。一个健全的预算制度实际上是医院完善的财务集中管理的体现[2]。医共体财务预算执行和考核由财务管理中心集中管理。分院财务科根据总院规划和单位具体情况编制年度预算，上报总院审批，各院区按批准后的预算指导具体经营活动。财务管理中心严格实施预算控制，及时反馈和监督预算执行情况。年终结合分院决算，对预算执行符合率进行绩效考核，充分发挥预算管理的激励作用。

2.5 资金集中管理

首先，对分院资金账户进行规范，分院设置基本户、付款专用户。分院各项收入均通过基本户反映，同时用于院区日常费用报销及水电费、公积金、社保费用等托收。付款专用户用于支付各分院日常性报销外的资金支付。分院资金支付需提出申请，经医共体审批后，由财务管理中心通过付款专用户进行支付。其次，制定医共体财务审批制度，明确总院领导和分院执行院长的审批权限，实行财务分级审批流程。

2.6 集中会计核算

医共体制定统一的会计核算方法和业务流程，在核算口径上，统一会计科目(一级、二级以及明细科目)、科室成本单元和编码设置。在核算流程上，医共体负责对各分院通过网络平台传送的原始凭证审核，审核后进行记账处理，并产生报表。实现集中会计核算，有利于最大限度地保证会计信息的规范性、真实性和统一性。对财务集中核算来说，重点是实现规范、统一和集中管理，信息化建设可以实现财务集中核算的目标，力争做到数据网络共享、数据集中管理、数据批量转换与分析[3]。同时，实现了会计核算数据由核算部门直接采集，数据信息减少中间环境，这样有利于提升整个医共体会计核算的质量。

2.7 建立绩效管理体系

总院和分院实行统一的绩效管理办法，包括成本核算、绩效考核的统一。在业务规划、财务预算和年度计划的制定和实施中，要重视科学的决策程序、专业的评估和严谨的效果评价，建立符合医共体实际的绩效评价体系。可采用关键绩效指标法(KPI)，根据医共体内部实际流程，制定衡量流程绩效的量化考核指标，将绩效考核建立在量化基础之上。

3 存在问题

3.1 管理体制有待理顺

医共体财务集中管理后，作为独立机构的分院管理者对财权受限会感到不理解，影响其执行力。医共体内部管理层应进一步统一思想，提高认识，不断总结经验，理顺管理体制，尽快建立既有利于医共体管理，又有利于调动分院积极性的扁平化组织结构。

3.2 信息化水平有待提高

医共体的管理模式不同于单一医院，传统的财务管理系统不能适应跨区域、跨部门、多层次的需求，提升医共体整体信息化水平迫在眉睫。

3.3 迫切需要加强人才培养

财务集中化管理模式使财务人员的工作中心由会计核算向财务管理转移，为了保证财务工作的顺利开展，医共体要实施统一培训计划，加强财会队伍的建设。 总之，对医共体财务集中管理的探索刚刚起步，要适应医共体这一新型的组织形式，需要在实践中不断打磨，不断总结，不断完善，使其发挥最大的作用，最终全面提高医共体财务管理水平。