基于战略高度探讨医院人力资源需求预测

人员招聘是建设学科梯队、调整人员结构，保持组织活力的主要途径[1]。为何招聘；招聘谁；如何制订岗位需求计划，是基于战略高度进行人员需求预测需要解决的主要问题。

1 为何招聘——从决策者的角度明确招聘目的

招聘是组织进行人员储备，实现梯队建设和满足业务发展的刚性需求。从长远看，需要符合医院发展战略；从中期看，需要符合医院经营方向；从近期看，需要满足医院业务开展。

1.1 基于发展战略的招聘，与组织的定位密切相关

定位在三级甲等医院的大型医院，学科带头人的医疗技术水平和学历、职称、年龄、医德素养仅为基础条件[2]，梯队建设能力、在本专业的学术地位、科研能力、教学水平、以及对外交流经历为评价的主要因素。此类医院的准学科带头人储备至少要要形成1∶3的人选。定位在二级医院的科主任，侧重考察临床工作应急处置能力，科室人员梯队建设和带教能力及一定的科研能力。定位在社区医院的科主任，医疗技术侧重本地区常见病、多发病的规范诊疗能力，而对个人亲和力、尤其是与老年人的沟通交流能力要求较高。

1.2 符合经营方向的招聘，与专科地位密切相关

同样是市级三级医院，眼科在综合医院和眼科专科医院的地位截然不同，前者是处于边缘地位的小科，而后者是处于核心地位的专科，前者的人员招聘只需定位在支持角色，而后者则要建设不同业务方向和特色的专病团队，以形成专业细分、形成二级学科。同理，心血管内科、普通外科等综合科室在市级综合医院中处于核心地位，而在市级（肿瘤、妇幼保健、传染病）专科医院中则处于支持地位。

1.3 满足业务需求的招聘，与团队诊疗规模密切相关

一个单设的门诊诊室，1～3人的医生团队即可满足常日班运转，而开设病房（以45张床为例），至少需要7～8人的医疗团队和11人的护理团队来维持业务运行，若是以医疗组的形式与其他专科共建病区，需要两个医疗组各4～5人的配置，此时由于病种复杂度上升加大护理难度，护理组人数需配置12～13人。医疗单元开设病房但未能单独成区的人力成本是所有病区中最高的，需要院部在过渡期给予政策扶持，同时需做出无法发展成独立病区、或业务萎缩导致病区撤并、人员转型的预案。

2 招聘谁——从医院业务定位和发展的角度出发，调整人员结构，实现“人岗匹配”，优化组织合力

2.1 从专业角度看，首先应以医务人员优先

这里的医务人员主要指从事医疗服务的医生、护士和医技人员。随着近年来客服和后勤工作的外包，医务人员在员工总数的占比80%～90%的组织开展业务的能力更强。其次应符合具体专业的岗位需求，一般在医学人才中，拟大力发展的专科、处于缺编状态的专科和优势专科的后备人才应予优先；护理人员则在全院范围内统筹安排。其三，随着电子病历上线、药房面临与医院剥离、自动挂号机和在线支付方式逐步普及，药事、财会工作人员的配置应逐步减少，而信息工程师的配置应适度增加。

2.2 从年龄层次看

除了优秀的应届毕业生以外，35岁以下具备中级职称的医务人员已具备独立开展日常工作的能力，体能充沛，有事业心，正迎来事业发展的黄金期，应予优先。45岁左右具备高学历和高级职称的医务人员若同时综合素养高可作为准学科带头人引进。另外，随着国民平均寿命增加，具备处置疑难杂症业务能力和学科建设能力的50岁左右的主任医师也是带动起步期业务科室的较佳选择。

2.3 针对性分析

根据对中高层和业务骨干的针对性分析，热情开朗或成熟稳重、思维缜密、善于表达和与人沟通、富有同情心、不计个人得失、团队合作能力强的工作人员更适合从事医护工作[3]。招聘中可以借鉴艾森克人格测量、霍兰德职业倾向测量等心理学量表的测量结果作为筛选的参考依据[4]。

3 如何制订岗位需求计划——借鉴企业人力资源管理专业知识和方法，预测医院年度工作岗位和需求量[5]

3.1 现状评估

盘点现有岗位和配置状况，重点关注人员空缺和现有人员不称职的岗位以及年龄、性别结构明显不合理的团队。首先，对全院进行定岗定编定员，对全院人员工作岗位进行“零基预算”，明确组织内部的配置现状与理想状态的差距，是制定招聘计划的前提[6]。其次，同样的工作不同的工作人员完成的数量和质量存在显著差异，听取部门主管建议，同时排除部门保护因素，有益于形成客观判断。

3.2 流出预测

预测人员流出可能，重点关注即将退休的和有离职倾向的工作人员所在岗位[7]。鉴于本科以上护士到岗1年后可独立值班，而医生工作后需参加4～5年的规范化培训，护理岗位一般只需要考虑当年辞职和次年退休的数据；而医生岗位则需要考虑当年辞职和后2～3年（医院具备规范化培训基地资格）或5年（医院不具备规范化培训基地资格）的退休数据。同时结合近年来医务人员流失的专业分布情况，适当留有余量。

3.3 流入预测

预测人员流入水平，可参考近3～5年医院的招聘成功率进行测算。对于地市级的三级医院，护理、技师等本科人员供大于求，实际需求与对外招聘1∶1发布招聘岗位即可。而研究生以上的医疗人员，由于专业细分、中途解聘等干扰因素，则需进行1∶2甚至1∶3的招聘岗位设置。其中临床科室中的妇产科、儿科、耳鼻咽喉科、麻醉科和医技科室的超声医学科、心电图室、病理科等专业人才的吸纳难度相对较大。

3.4 预测调整

从总量上看，处于业务上升期的医院或部门招聘人数（即流入数）应适当大于对应岗位的需求数+预期流出数；处于业务转型期的医院或部门招聘人数应等于或略小于对应岗位的需求数+预期流出数；而处于萎缩期的医院或部门招聘人数应适当小于对应岗位的需求数+预期流出数。

4 小结

人力资源管理与传统的人事管理最大的区别在于，思考站位是否基于组织发展的战略高度并符合业务的发展趋势，这在规划（计划）工作方面尤为明显。基于战略高度，将制定医院人员招聘岗位计划纵向拓展为进行医院人力资源需求预测，将为转型中的医院人力资源管理者提升思维高度、扩展思考维度提供具体路径[8]。

[1]李海亮，周峰，李吉瑞．医院人力资源招聘管理现状与对策[J]．人才资源开发，2015（1）：81．

[2]李梅.新医改视角下医院人力资源招聘管理现状及对策探讨[J]．企业改革与管理（上），2015（1）：57-58．

[3]王军，马广信，王玉乾，等.和谐医院建设中的人力资源管理——基于心理测评技术在医院招聘管理中的运用[J].人力资源管理，2015（7）：127．

[4]陈维政.人力资源管理与开发高级教程[M].北京：高等教育出版社，2004：7-55．

[5]中国就业培训技术指导中心.国家职业资格培训教程：企业人力资源管理师（二级）[M].3版.北京：中国劳动社会保障出版社，2014：54-94．

[6]张柱，刘腾，胡霄阳.JCI标准指导下的公立医院招聘管理优化[J]．当代医学，2017，23（21）：57-60．

[7]曾卫龙，杨春旭.三级医院战略性人力资源招聘体系构建与实践[J].现代医院管理，2013，11（4）：37-39．

[8]康志军.HR转型突破——跳出专业深井成为业务伙伴[M].北京：机械工业出版社，2013：Ⅴ-Ⅻ．