大型火电企业基建期资金管理模式与效益研究

王志谊

摘要：本文对大型火电企业基建期周期长、投资额大、融资需求大、资金成本高等问题现状及其影响因素进行分析，结合当前国有大型火电企业基建期实际情况和资金管理模式，提出如何降资金成本如何创造经济效益的建议措施。

关键词：火电企业;基建期;资金管理;资金成本;降造价

一、影响项目建设期资金管理和资金成本的主要因素

（一）国家产业政策变化。火电项目从前期筹建到建成投产是一个长期的过程，少则几年多则十几年，主要原因是火电项目的发展和建设必须符合国家产业政策，任何时候政策性干预或调整性文件出台，都会导致某一或某批火电项目停建、缓建或不再建设，而相应现场人员管理、现场安全管理和政策性影响带来的损失和风险，都必须由基建企业自身来承担和化解，最终归结到增加投入和造价成本的问题。

（二）国内外金融政策的变化。随着经济全球化进度的不断加深，中国经济运行受外部影响越来越明显，外部金融货币政策的不稳定性带来机遇和挑战，而通过对宏观经济政策的研究和分析，选择合理的开工建设时机，可规避金融环境对项目建设的冲击，甚至可缓解项目融资的困难，也可降低融资成本。

（三）厂址的合理选择。火电项目地理位置的选择关乎企业交通运输、取水源、燃料运输等方式选择，良好的地质条件、廉价的土地价格、合理的水源距离等直接影响投资总额的大小，而周边环境、气候因素也会影响工期建设时间和周期，增加投资额。如某发电集团2017年同时在建的2台100万千瓦A项目和B项目，因地理位置不同而影响相关造价。A选择燃料运输方式为海运，需配建10万吨级码头及7万吨级航道，而B项目燃料运输为铁路运输，码头建设费用较铁路建设费用高4亿多，导致此项投资影响单位容量造价高200多元/千瓦。

（四）资金结构不合理，融资需求过大拉高工程造价。根据国务院[2015]51号文要求，电力行业固定资产投资项目的最低资本金比例维持20%，剩下的80%资金通过融资解决。某火电项目总投资概算88亿元，资本金注入仅20%即17.6亿元，而需通过融资获得资金来源70.4億元，可见融资之难。2017年某火电项目正处于基建高峰期，投资需求非常大，而受银根紧缩、市场利率上涨等系列因素影响，让企业不仅仅面临单纯银行机构资金无法满足建设资金需求的问题，也面临着资本化利息超概的问题。

（五）纯项目管理的基建管理模式，以及投资节奏不合理或工期安排不当，严重影响资金成本。目前国内大部分火电基建项目投资和资金管理为纯项目管理模式，投资计划和资金计划纯理论化预算管控模式，实际操作过程中出现脱节的现象，不利于资金的筹措和安排。同时如基建期不合理控制投资节奏，对完工节点和工期安排频繁调整，甚至出现返工重建的现象，势必增加资金管理的难度和基建期资金成本。

二、基建期有效资金管理模式建立

基建期火电企业资金管理所面临的要融资、难融资问题，不是仅仅靠财务部门能解决的，需要建立大资金管理体系和模型，形成集中统一的管理链，能实现基建管理各环节的互动和连锁反应，某一环节有问题能带动各环节的应对方式和解决方案，实现源头管理和过程管理，而不仅仅是财务部门被动找资金、管资金。

（一）源头管理主要是指对国家宏观政治经济政策变化的敏感性反应和应对措施，从而建立有效的响应机制。因火电项目建设一旦遇到国家产业政策的调整或变化，首先面临的将是资金问题，从而出现一系列不良反应。对于2017年7月26日国家16个部委联系出台的《关于推进供给侧结构性改革，防范化解煤电产能过剩风险的意见》（发改能源[2017]1404号），一批火电项目被列入缓建名单后，各银行基本立即停止对项目放贷，这个融资困境的破解对项目建设单位而言是难以跨越的坎。如早期能充分加强与政府相关部门的沟通，提前应对，可一定程度上缓解政策变化带来的融资困境。

（二）设备到货计划管理指根据现场施工进度合理安排设备到货时点，从而实现设备到货情况与付款的联动。施工现场及时共享现场施工的具体进度，动态制定设备采购、到货和安装计划，并根据相关计划提出付款需求，按需筹备资金。扭转仅靠计划部门依据合同约定安排付款计划的现状，防止一定程度上现场进度与资金支付进度脱节或不对等导致资金沉淀在设备供货期或设备到货后的安装等待期。

（三）现场进度管理指实现工程施工情况与付款机制的联动。融资环境和融资成本不断变化，随时面临融资难的问题，但为保证施工现场稳定和施工进度，必须合理安排工程款项的支付，必要时必须分析现场施工情况，有层次地保障资金，如首先应考虑影响人员稳定和安全的劳务工工资和影响工程进度的施工材料款，其后考虑的才是施工单位合理的利润等。

（四）各环节中任一影响因素都是关注的点。整个大资金管理体系中，某一个点的影响也不容忽视，甚至会影响全局。如对于存在BOO或BOT合同的火电项目，因对方资金、人员或其他因素的影响而未按时间进度完成投资建设，将可能导致大额投资形成后无法按时形成生产力，形成项目瓶颈造成项目整体工期滞后，严重影响企业效益。

三、降低资金成本和提高效益的初步探讨

火电企业基建期资金管理模式的选择，基于上述影响因素的分析，无疑只要是有利于保资金降成本的管理方式就是最好的方式。所以对于火电企业基建期的资金成本控制，要做到事前、事中和事后控制，即从项目立项、可行性研究、初步设计、招标管理、工期安排及合同执行、款项支付各环节进行全方位的控制，达到降造价目标，确保投产后能取得预期的经济效益。

（一）保证项目的可行性和项目开工的合法性，慎重选择开工时机。做好前期项目可行性研究和财务分析，在充分了解的前提下做好测算，确保有效益的项目才能上。不合法的项目不要开工建设，更不能在没有落实银行贷款等外部资金来源的情况下，仅靠挪借资金上马违规项目，形成事实上的短贷长投和资金挪用，增加资金成本，加大资金风险。

（二）加强基建期财务管理，强化投资成本的过程控制。

1.加强对初步设计的关注和控制，设计要与经济性相结合，要优化可研、优化设计，不搞盲目设计，从源头控制投资额。

2.加强财务部门对造价概算、投资进度和工程结算等过程的参与度，财务人员要主动渗透到业务前端，不能仅仅被动接收各类信息。如财务部门要加强与计划、工程管理部门的紧密联系，增加默契度，相互配合，及时了解现场工程进度、投资计划完成情况、结算进度等，从而评估合理的资金需求。

3.加强项目招标管理，防范投资失控;加强合同管理，对关键条款加强研究，充分考虑存在的各种可能和前提，用足条款，约束资金支付进度，沟通资金支付方式，达到降低资金成本的目的。财务人员通过参与招标文件的审核、合同的谈判和签订过程，对工程项目的价格、工期、支付方式能有全面的了解，并通过在合同条款中约定按工程形象进度付款等付款方式，可减少预付或早付，缩短占款时间，控制利息费用，达到降造价的目的。

（三）根据投资计划制定资金需求计划，降低资金沉淀成本。一方面合理融资，保工程建设进度所需资金及时足额支付;另一方面不能提前融资或超额融资，沟通好每一合同每一项目付款的时间节点，实行月、周资金计划，达到按需求融资的效果。

（四）提高資本金比率，实行融资渠道和形式多样化。目前而言，基于火电项目基建期无经营性资金注入，且资金流出量大，大额集中支付相当较多，多数情况下采用直接向商业银行或集团内部财务公司等金融机构直接贷款，贷款利率水平也是随行就市，无太多调控空间。在融资困难的情况下，为拓展融资渠道和灵活融资方式，也可选择融资租赁、发行企业债券、银团贷款、使用海外资金和引入保险基金等。但非常规性融资形式的选择，不是基建项目企业能自主决定的，需股东方及集团高层决策，约束多，风险也大。

（五）合理均衡贷款结构。提前规划好到期偿贷时间，要充分考虑生产经营期资金流入的特点，减缓后期还贷压力的同时，可充分还贷，降低财务费用;同时，基建期支付一定额度的银行承兑汇票，可直接降低工程造价，如滚动1亿元的银行承兑汇票支付，按5年期贷款基准利率每年可节约银行利息490万元。

四、结束语

火电企业基建期资金管理是经营管理的重中之重，如何合理筹集、使用资金，如何降低资金成本贯穿于项目建设的各阶段，通过科学决策、精心组织实施可直接降低工程造价，防控经营期资金和财务风险，为确保实现企业即投产、即盈利的经营目标奠定基础。