向巅峰冲刺

经过几十年的风风雨雨，徐工成为具有国际竞争力的中国工程机械行业排头兵，引来业界的关注。徐工有哪些改革发展的经验值得借鉴？在市场竞争中，徐工是如何应对的？在创新发展、开拓国际市场等方面，又采取了哪些举措？本期专访给出了明确答案。

回望徐工几十年的发展道路与轨迹，不管有多少坎坷，多少风云变幻，多少不确定因素和低谷艰难，它始终在坚守：坚守工程机械主业，坚守市场化改革创新的大方向，始终不忘初心，不被其他利益所诱惑，在历经风雨中勇担大任、恪行大道、终成大器。

您对发展实体经济有何感受？

王民：作为中国工程机械行业的排头兵，昔日的兵工厂，今天的大型国有企业，徐工集团几十年来切身参与了中国实体经济的发展，感受着中国实业发展的脉动。

做好实体经济需要耐力、定力和 体力

实体经济首先是一个“实”字，做人要实，干事要实。我们从事的是一个技术、资金、人才密集的行业，也是需要耐力、定力和体力的产业。20世纪50年代后期，徐工开始涉足工程机械。当时的中国工程机械几乎是一张白纸，全部从零开始。到现在，徐工已经跻身全球行业第六位，并毫不动摇、不屈不挠、不断向前地朝着百年企业、世界级企业目标迈进。

做好实体经济，学习和创新很重要

20世纪80年代末，我们与世界最有名的一家做起重机的公司搞联合设计，在德国人的工厂里，我们的工程师询问能否拍几张照片，一位德国工程师说你们只管拍，又轻声嘀咕一句。随行翻译轻声告诉我们，德国工程师说的是“反正你们也学不会”，这让我们感受到了落后的屈辱，也深刻体会到中国人的奋力学习追赶和不断创新是多么重要。所以我们从此坚定地走上技术引进、消化吸收和自主創新的道路，到如今徐工的移动式起重机，销量已经稳居世界第一，综合排名已跻身世界第二。

中国实体经济在创新方面最重要的，就是要做到产品“技术领先、用不毁”。中国的装备制造业目前在质量上必须努力提高，在技术上更要努力攀高峰。尽管我们在世界上已占有一席之地，但是我们的品牌美誉度还不够高。因此我们必须在产品和技术的本质属性上努力追求“技术领先、用不毁”，也就是在产品的高可靠性和高技术含量上狠下工夫。我们希望，“技术领先、用不毁”能成为工程机械人恪守的理念和信仰，成为行业携手行动的金标准，嵌入“中国制造”的文化内核与精髓。

做好实体经济，要有“珠峰登顶”的信念

当前，中国装备正从中低端产品向高端产品迅速迈进。从国内市场向全球装备市场全面挺进，要想在激烈的竞争中拼出一条路，我认为，中国实体经济和高端装备制造业都应该积极融入全球变革浪潮，抢占未来竞争制高点，努力攀登世界“珠穆朗玛峰”。我们要深刻洞察这一变革趋势，否则就有可能再次拉大与发达国家的差距，在未来竞争中处于被动地位。

最近这二十年，徐工在改革创新发展方面的探索，主要经历了哪几个阶段？

王民：徐工集团是改革的产物，又在改革中不断成长。徐工的发展史是中国工业变革图强、国企改革开放的一个缩影。

这20年，徐工的改革创新探索主要历经了四个阶段：

第一阶段：1999年到2003年的调整改革期，奠定发展基础

党的十五届一中全会提出，要用三年左右的时间，让大中型亏损企业摆脱困境，国企改革由此进入了三年脱困攻坚阶段。我1999年初接任徐工集团党委书记、副董事长，2000年初任董事长。当时，外部经济环境有困难，但徐工自己的问题确确实实不少，主要是资产不良和人心不齐。接任之初的两年是最艰难也是最关键的时期，期间我重点推动了“七项专项治理”、债转股、56家中小企业改制剥离和“三项制度改革”、总部组织机构变革等重大改革，让这个老国企脱困走出了那一段艰难时期，历经四年改革攻坚扭亏为盈。

七项专项治理。上任后我做的第一件事就是从干部作风、干部住房、小金库、使用汽车等七项展开治理，主要是厉节治奢和强抓干部作风，改变徐工当时思想混乱、队伍懒散、士气低迷的状况，消除推诿扯皮、不思进取、吃吃喝喝、吹吹拍拍等不良风气。我和班子治理风格很强硬，不管触碰谁的利益，都坚决往前推进。1999年3月推进治理，当年就见效了，非常明显。徐工集团领导班子从自身做起，取消专车，私事用车一律交费，企业小车由135辆减少到78辆，217部手机全部折价卖给个人，多年不能根除的小金库也彻底取缔，徐工当年节约成本近5000万元。从那时起徐工就再也没有小金库、没有专车。

这些方面抓住后拢住了人心，并让绝大多数职工感到振奋，因为大家认为抓得是对的。直到今天，我们一直注重从严治党、从严治企，作风正，人心齐，企业才能企稳。徐工经验当年被上级党委、纪委关注，成为国企作风建设的一面旗帜。

三项制度改革。徐工脱困唯一出路是改革。我们当时做了很多事，包括从集团副总到所有中层干部竞聘选拔，用工、人事、工资三项制度改革和总部机构改革；严格定编定岗定员，分流富余人员使集团从2.8万人减少到2005年1.5万人，至今仍有行业最精干队伍结构；内销放权、外销集权，把集中在集团营销公司的内销权下放到二级公司，打造统一并强有力的出口平台；通过与国际巨头合资对标学习全面预算管理和国际化管理；归核化砍掉很多吸血小公司，对56家二三四级单位出售、合并、股份制和破产重组；拿出15亿元做破产改制、职工安置和解决历史遗留问题。

还有比较关键的债转股及在上市公司完成的两次配股与募资，两步适时的资本运作暂时化解了徐工大厦倾覆风险，驱动了徐工这头“负重奔牛”奔跑的脚步。2003年，已经初步走出困境的徐工抓住市场爆发机遇，在全行业第一家实现营业收入、销售收入双超“百亿”。

我们最初提出三年调整结构，五年全面赢利、建成百亿集团，实际上这些目标提前两年就全部实现了，今天回望这条路确实是满含艰辛、很不容易。

进军“三高一大”。中国工程机械行业是一个没有任何进入壁垒、完全开放的行业，也是一个竞争空前激烈的行业。中国工程机械市场目前已进入一个关键转折阶段，从产品规模的初级竞争走向品牌和品质的世界范围高级竞争。我始终认为，真正的强者不是简单地以规模取胜，而是以技术、质量和大吨位产品取胜，这是徐工多年坚持“珠峰登顶”的内涵所在。

从引进、消化到自主创新，徐工一步一个清晰的脚印。面对严重的行业生存危机和迫切的国家建设需要，2001年，为彻底扭转老国企的困难局面，我果断提出：必须坚持高端、高附加值、高可靠性、大吨位的“三高一大”产品战略，并把它列为“董事长一号工程”，坚定地走自主创新的发展道路，可以说这成为徐工进入新一轮“黄金发展期”、走出全球金融危机低谷的重要驱动引擎。

在这一轮产品战略改革进程中，我要求徐工的每个产业板块，都要有一个“对标全球主要对手的赶超计划”。比如，起重机械“G计划”力拼三年，在产品技术、质量、海外市场份额和经济效益上全面赶超德国企业，挖掘机械“T计划”以日本一家跨國公司为对标对象，力图全方位赶超……而在整体战略对标上，徐工自然将目光放在了全球工程机械行业No.1的目标上。

第二阶段：2004年到2010年的改制重组期，焕发生机活力

在这个时期，我们重点推进了上市公司徐工科技（后更名为徐工机械）“瘦身轻装一体化改革”，尤其引入美国凯雷的改制后，为突破寻求外资改制不成功的战略困局，迅速改为重大资产重组，完成了在A股市场50个亿的募资，这对徐工而言是一笔久违的宝贵产业发展资金，开启了企业新的改革调整之路。

铁骨担当改制。引入凯雷是一次迫不得已的改制。当年国家四大资产管理公司有意拍卖其合计持有的徐工机械债转股48.68%的股权，我们果断决策向银行举债7个亿回购了这些股权，掌握了徐工未来发展的命运，但再次遇到银行贷款高达20个亿及新的巨大风险。迫于资金困境，徐工当时面临技改、创新投入不足及继续剥离历史包袱等诸多问题。当时国企一般都经过改制置换股权筹到发展资金，并剥离掉历史包袱，徐工亦不例外。

徐工改制2003年挂牌，排在江苏省99家待改制企业第一位，但引入凯雷这件事却一直久拖不决，加之多方压力、恶意攻击让徐工处在了舆论的旋涡当中。最让我们痛心的是改制推进的四年正是中国工程机械的黄金期。

改制的无果而终，尤其漫长待批确实影响了徐工既定的发展进程，当时还是耽误了一些大事要事和战略行动。但是，徐工改制的全部过程都经得起历史的检验。徐工的改制也启示我们，未来的国企改制一定要看得准，要走得快，不能再走瞻前顾后、贻误时机的弯路。

瘦身轻装上市。当时我们已做好了改制一旦不批或终止与凯雷合作，即立即启动徐工机械整体上市的安排。而此前，针对上市公司徐工科技多年惯性增长遗留积弊，我们于2006年初已部署启动了一场“瘦身轻装一体化改革”：如重新设置22个分厂部室，替代其上下原来81个部门的机构设置；分流管辅人员500多人，干部职数压缩近三分之二，以一套指挥机构直插到底的管理架构和哑铃型运营，使其重焕活力并进入发展快车道，为集团旗下核心资产装入及整体上市奠定了基础。

2008年7月，徐工与凯雷宣布终止合作。紧随其后，我们部署将当时新发展的战略板块与徐工重型一起作为优质资产注入上市公司，基本实现了徐工机械整体上市；至此，徐工终于突破了此前四年被动等待的战略困局。紧随其后，徐工完成在A股市场一系列资本运作，其所撬动的上百亿元产业发展资金为徐工紧随其后的战略变阵和全球布局奠定了基础。

现在看来，正是我们大刀阔斧地推行改革、不断创新，以深化企业营运机制改革应对国际金融危机，实现了浴火重生、凤凰涅槃，开启了徐工真正走向集约化、现代化、国际化大型企业集团之路的一个全新发展阶段。

第三阶段：2011年至2016年的转型阵痛期，实现新旧动能转换

2011年4月起，国内外工程机械市场由十年黄金期转入五年锐降期，各企业在增长速度、发展质量、效益水平上都受到前所未有的挑战。党的十八大以来的这五年，面临经济新常态和行业低谷期的严峻挑战，徐工紧紧扭住转型升级和供给侧结构性改革的牛鼻子，以强大战略定力坚守主业调整结构苦练内功，坚定实施创新驱动和国际化战略“双轮驱动”，跳出国内行业低端、低档次、同质化、粗放式发展的竞争格局，全面重回增长轨道，成为中国工程机械行业千亿级企业并在全球行业领先。

苦练内功调结构。“十二五”开局，也是徐工向世界工程机械最前列冲刺的关键阶段，我们周密酝酿开启了名为“汉风计划”的新改革行动，核心是事业部制改革，即“大船变舰队”，并强化上市公司徐工机械经营型管控，调动一切人力、物力、财力和资源全力实施此项重大项目，全面提升在全国尤其全球行业竞争位置。

站在“千亿元、国际化、世界级”的新起点上，2012年，徐工国内四大制造基地竣工投产，全速推进新一轮调整优化、转型升级。当年，徐工跨上了年营业收入1012亿元、海外收入23亿美元、利税55亿元的大台阶。

随之，工程机械行业经历了五年的断崖式下滑。我分析认为，这一轮经济与市场调整不是周期性的而是结构性的，必须以供给侧结构性改革与企业经营结构性改革来化解风险、走出低谷，绝不能等别人革我们的命。我们要自己设计、掌控和创造未来。于是我们打出了强有力的改革组合拳，打响了优化干部队伍、新三定、资产结构调整、新业态培育、服务型制造、风险管控“一号工程”、混合所有制改革的企业管理升级攻坚战役。

同时，我们也深知，为制造业沉淀一批批优秀的年轻人才何其重要。当时，这种持续低谷下，绝大多数企业经营第一诉求是活下来。然而，我们却依然坚持引进优秀人才，我决定把市委市政府批准徐工购买飞机的3亿元用于建设人才公寓，让四海云集的年轻人来到徐工就有个温馨的家；企业虽然困难，我们的领导班子、干部带头降薪，职工的薪酬始终保持不降。

也正因为如此，如今徐工经营规模增长了几十倍，人员总量却由25800多保持到现在的23000多人，徐工总部的管理人员却始终控制在100人左右。近10年，徐工职工人均收入增长3.1倍，虽然薪酬不是行业最高的，但顶级人才、精英人才集聚度却始终最高。

徐工这个国企绝对不和落后、保守、低效率、高成本划等号，徐工必须扛起严格自律、科学高效、高质量发展的大旗，必须将改革创新进行到底。

双轮驱动御寒冬。身处工程机械寒冬，徐工始终坚守创新驱动战略和国际化战略，以此作为抵御寒冬的重要法宝。我们奋力开启了面向2020年的“全球赶超计划”，形成了“一二三三四四”战略指导思想体系，以“技术领先、用不毁”行动金标准，推动“三高一大”产品转型升级，坚定国际化拓展和“一带一路”布局，加快实现有质量有效益的高速增长。

2010年以来，先后完成对荷兰AMCA、德国FT、德国施维英的收购和整合，建立了巴西、乌兹别克斯坦、波兰、哈萨克斯坦等海外制造基地、KD工厂或合资企业，2013年建成欧洲采购中心，实现全球采购一体化，通过整合全球资源打造以徐工为核心的全球产业价值鏈，加速国际化步伐。

在国际化的道路上，我们也深刻认识到，徐工要做百年企业，保持持续长久的发展，必须在坚持以工程机械为核心的发展战略基础上，大力转变发展观念和增长方式，从过去靠规模、靠速度发展，转变到靠技术、靠品质、靠精细管理、靠专业化管理的差异化发展。

中国企业与老牌跨国公司最主要的差距还是在技术和质量上，徐工要想在国际竞争中胜出，最终登上全球产业最顶峰，必须要筑牢根基，回归本源、打造出顶级产品！被人“卡脖子”的滋味是不好受的，只有破解掉“空心化”、智能化这两大课题，中国工程机械才能真正站上“世界之巅”。

于是，我为正在“珠峰登顶”路上奋力前行的徐工提出了“技术领先、用不毁”产品理念，也成为全体徐工人深刻实践的行动金标准，这理念就是要引领行业打破中国制造大而不强的僵局，就是要在领先技术和可靠性上进行创新突破。

徐工不喜欢在野蛮的高速中粗放生长，而更喜欢在中低速的理性与逆境中锤炼企业与队伍，没有这五年的浴火淬炼，就没有徐工的今天，更没有徐工的未来。

第四阶段：2017年至今的淬火蜕变期，步入高质量发展

党的十九大作出了“我国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段”这一历史论断。徐工在2017年走出五年行业市场低谷基础上，紧紧围绕高质量发展主线，以供给侧结构性改革与“三去一降一补”结构调整推动全方位工作全面上台阶，坚定迈向有质量、有效益、有规模、可持续“三有一可”高质量发展道路，加快进入世界行业前五前三、打造世界一流企业的珠峰登顶进程。

这20年来，徐工累计实现销量707427台，营业收入 8910.75亿元，品牌出口创汇103.94亿美元，利税 376.81亿元；年营业收入、海外收入、利税、总资产分别增长26倍、45倍、39倍和22倍；从资本市场募资182亿元；连续稳居全国行业第1位，从当年全球行业第29位到如今跻身全球行业第6位。

混合所有制改革。当前国企改革进入了全面深化的阶段。2018年8月，徐工成功入选国企改革“双百行动”，作为江苏6家企业之一，被纳入第一批混改试点企业名单。徐工将加快酝酿形成务实管用的顶层激励机制，努力突破集团层面混改，推进旗下新业务企业实施内部混改，加快完善上市公司市场化选人用人和激励机制，让新业务、新企业经营层与骨干层持有股份，让职工奋斗成长与企业前途命运紧紧捆在一起，为徐工长治久安活力迸发新机制，为打造世界级徐工注入新动能。

徐工与全球行业领先者的主要差距是什么？

王民：经过几十年的快速发展，我国工程机械产业规模已经跃居世界第一位，但是与高度发达的工业国家相比，仍然存在大而不强、自主创新能力弱、关键核心技术对外依存度高的短板和痛点。如何深入扎实地实施自主创新，攻克制造业核心技术“空心化”的难题，仍然是中国制造业企业的首要挑战。

实际上，中国企业在世界工程机械的份额有相当一部分是有世界先进水平的，但是主体量还是在中低端，在产品技术、质量管理国际化水平、内部管理机制、关键零部件水平、制造工艺水平、产业链的协同水平、智能制造水平等方面与世界最强手相比还有距离。

与跨国公司相比，在国际市场上我们还是“后进入者”，为增强国际竞争力，国内企业需要加强技术创新；人才、渠道也都需要注重，这样才能有好的支撑。

徐工为何能在激烈的市场竞争中脱颖而出？

王民：徐工是一个有着75年光荣传统和深厚产业积淀的优秀国企，我们之所以能在激烈的市场竞争中脱颖而出，走出一条有质量、有效益、有规模、可持续“三有一可”高质量发展道路，关键在于我们有一路执着坚守、锐意改革、创新发展的决胜法宝——“四个坚持不动摇”：坚持创新驱动发展不动摇；坚持国际化道路不动摇；坚持打造一流人才队伍不动摇；坚持抓好党的建设、发挥政治优势不动摇。

坚持创新驱动发展不动摇

徐工时刻牢记打造世界级强大民族品牌的使命担当，长期坚持创新驱动，坚定走自主创新道路，以“技术领先、用不毁”行动金标准和“三高一大”产品战略，坚定不移地把徐工打造成跻身全球工程机械前五前三、具有全球竞争力的世界一流企业。

如今，徐工两大拳头产品——起重机械、土石方机械主营收入双双过百亿元，其中一批重大创新产品核心技术攻关已走在世界前沿。徐工不仅创造了世界第一的4000吨级履带式起重机、2000吨级全地面起重机，而且“神州第一挖”700吨矿用挖掘机为代表的39吨压路机、12吨级装载机、550马力平地机等填补了100多项国内空白，全面替代进口。“卡脖子”核心零部件——360吨挖掘机液压油缸不仅是徐工主机的关键零部件，还替代日本企业批量装备澳大利亚力拓公司，以工作时长超过10000小时跻身这一领域世界顶尖产品行列，受到客户的高度赞扬。目前，G1代起重机新产品销量比重达50%，“全球第一吊”已完成近百次吊装，8月成功完成第二台签约。

1999年，徐工专利数仅为6件。目前拥有有效授权专利6535项，其中授权发明专利1413项，专利的PCT国际申请29件，累计承担国家“863计划”、国家科技支撑计划、国家重点研发等省级以上项目30余项，获国家科技进步奖4项、中国专利金奖1项。2018年，徐工主持制定的首个国际标准成功发布，主持在研国际标准2项、国家标准38项，真正掌握了标准制定的话语权。

徐工已在美国、德国、巴西、印度等地建立了全球协同研发平台，初步建立起能够支撑整个徐工国际化拓展的研发和技术平台，显著提高了在相应关键零部件与产品领域的研发能力。2018年，国家发改委发布全国1300多家国家级企业技术中心最新评价，徐工居综合评价第46位、工程机械行业第1位。

此外，徐工7次获得国家级企业管理现代化创新成果一等奖。徐工积极抢占工业互联网领域的制高点，精准地走出一条适合自己及产业发展的智能制造新道路。我们与阿里云公司携手打造的行业工业云平台上，管理着超过60多万台徐工设备整体开工率、運行数据、远程运维诊断等信息，全方位支撑企业的营销决策和经营管控，进入工业互联网领域前三强，成为国家智能制造标杆企业。今年，徐工信息技术公司成长为国家工业互联网领域前三强，在新三板挂牌上市，成为国内首家挂牌的工业互联网平台公司。

坚持国际化道路不动摇

中国工程机械行业未来竞争的关键在海外、在高端市场，只有赢得了国际高端市场竞争，才真正称得上是世界一流品牌。20世纪80年代末，徐工在行业内率先开始国际化，经过近30年的探索实践，走出了一条出口贸易、海外建厂、跨国并购、全球研发和国际化人才培养“五位一体”的国际化发展道路。徐工去年国际化收入在总收入中占比达30%，将加快实现占比提升到50%的战略目标。

近年来，以“一带一路”倡议为引领，徐工坚定不移地走向全球市场大舞台。2013年以来，紧扣国家“一带一路”发展主题，徐工与80多家中资企业抱团出海，65%的中资企业的工程机械选择了徐工产品。在“一带一路”沿线国家实际投资超过30亿元，产品已覆盖沿线95%的国家和地区，其中在35国出口占有率第一，徐工成为全球工程机械极具美誉度的“中国名片”。

让我备感欣慰的是，徐工国际化已经有了两个样板：一是并购的3家欧洲企业中，德国施维英公司历经数年整合和文化融合，已经实现连续两年全面盈利，形成了欧美混凝土机械第一品牌新的实力优势；另一个是举全集团之力打造的国际化样板——徐工巴西制造基地，这个总投资3.5亿美元的项目，是我们第一个海外绿地工厂，已成为巴西工程机械主流品牌。

从1992年出口第一台设备起，徐工坚定国际化道路不动摇，海外收入从每年不足千万美元到超过23亿美元，目前形成了15大制造基地和KD工厂、70多家分子公司和办事处、300多家经销商的全球化产业布局，产品出口到180多个国家和地区，连续保持中国工程机械出口第一。在国际化道路上，开放为徐工发展提供了前所未有的广阔舞台。

坚持打造一流人才队伍不动摇

中国工业如今在竞争中的优势已更多地体现在拥有完整的供应链条上。实际上，中国工业最强大竞争优势还在于一流人才队伍的全面打造，这是推动中国速度向中国质量转变，也是徐工质量第一战略的最坚强支撑。多年来，徐工一直致力于在企业的快速发展与人才成长速度之间做到相互匹配，通过搭平台、建机制，在发展历练中打造三个钢铁般的优秀群体：

一是世界智慧群体。徐工围绕“将人才资源打造成世界一流资源”的战略目标，通过与海外研发平台的合作，构建了跨国工程师协同研发工作机制，积极打造国际一流科技人才、科技领军人才和青年科技人才，拥有国内外6000多名技术人员，占比超过25%，远高于国家对于高新企业10%的衡量标准。

二是高技能人才群体。徐工“多路径”探索复合型工匠人才培养模式，自2013年起实施“金蓝领211”工程，每年培养高级工200人、技师100人、高级技师10人，现已培养出超千人的高技能人才队伍，高级工以上人员在技能工人中占比超过50%。我们大力弘扬“精益、专注、创新、奋斗”的徐工工匠精神，让更多千里马可以在徐工竞相奔腾。

三是优秀企业家群体。这是一支上百人的、达到“意志坚定、真才实学、吃苦耐劳、富有经验、善于创新、做出实绩”24字徐工企业家标准、钢铁般的企业家群体。这些钢铁般的优秀群体始终坚持徐工一根筋精神，创新坚守做制造业、做工程机械主业，赢得了让用户青睐、同行尊重的徐工世界级技术质量口碑，都是打造百年徐工的最坚强力量。

坚持抓好党的建设、发挥政治优势不动摇

徐工事业是和国家事业、民族事业、党的事业紧密相连的，徐工作为一家具有政治文化优势和光荣传统的国有企业，政治文化优势和光荣传统使每一个徐工人都具有国家兴亡、匹夫有责的沉重使命感，这是徐工的独特优势，也是极具竞争力的独特长板。

我所倡导的“担大任、行大道、成大器”的徐工大器文化精髓是“三个一”：即徐工的一根筋精神、一种激情、一份清醒。徐工一根筋精神具体体现就是这“四个坚持不动摇”。一种激情就是越是困难，越是迸发出万众一心、团结奋斗的强大力量，转危为机，逆势突破，在艰难险阻中历炼成钢，这样一种勇气坚韧的独特奋斗精神，将永远使徐工保持强大激情和创造力。一份清醒就是始终看到与世界强手的差距，时刻保持清醒，理性地去寻找自己的发展之路，打造自己特色的民族品牌。做实业如果没有谦虚谨慎、清醒的头脑和学习精神，不清醒、不谦虚谨慎、不艰苦奋斗、不扎实苦干，企业很容易走回头路、下坡路，也冲不到全球产业最高峰，更难以助推实现中华民族伟大复兴。

站在“十三五”新的历史起点上，我认为我这一辈子，就要做成一件事，就是要把徐工做成一个真正的世界级企业，这件事值得我一辈子用心去做！