“走出去”容易，国际化不易

杨继刚

在被全球誉为“基建狂魔”的国度，不仅孕育了包括中国建筑、中铁建、中交等在内的行业领先工程施工企业，还有包括徐工等在内的一大批工程机械企业，他们在国际化的道路上走出了自己的特色之路。然而，“走出去”不易，国际化更难。既不能照搬国内市场的开发经验，又不能复制国际同行的先行实践。中资企业如何更好地“走出去”，如何做好国际化，徐工的探索和实践值得学习和借鉴。

与拿订单相比，深耕国际化市场更重要。凭借成本价格优势和过硬的产品质量，徐工产品已遍布世界183个国家和地区，在“一带一路”沿线65个国家中，徐工产品已覆盖其中57个国家和地区，因此，徐工早就走完了“拿订单”的初级产品国际化阶段。但与拿订单相比，如何更好地满足各个国家和地区客户的差异化需求，如何深耕国际化市场更重要。

因此，徐工在“一带一路”沿线，建立了5个合资和组装工厂，67个一级海外经销商，72个海外备件中心，8个分公司，13个办事处，300多个服务网点和155个备件网点。在新的路线图中，徐工拟增加新的营销公司、服务备件网点等。从“拿订单”到建工厂、建经销商网络、建备件中心，徐工完成了产业链层面的战略布局，为深耕国际化市场打下了坚实基础。

与卖产品相比，构建国际化生态更重要。要真正在国际市场立足，必须构建多赢的行业生态，让终端客户、合作伙伴、上下游产业链都能从企业的发展中得利。徐工通过三个途径构建国际化生态：一是本地化投资设厂，辐射带动区域市场;二是差异化产品设计，满足不同区域客户所需;三是激活上下游与相关方，打造工程服务“联合舰队”。构建国际化生态网络，从而更好地服务区域市场客户，徐工做法成为工程机械领域国际化合作典范。

与占领市场相比，升级国际化管理体系更重要。快速占领市场的同时，管理体系上的协同必须及时跟上。徐工在这个方面有着创新的做法：首先，徐工牵头成立行业内首个海外市场战略顾问委员会，首次将经销商纳入企业国际化战略制定的顾问委员会，增强了海外经销商及合作伙伴的信心和忠诚度，也为徐工倾听市场利益相关者的不同意见，提升技术革新和内部管理水平打下了坚实基础。其次，徐工整合全球技術资源，全面开展新产品开发、产品适应性、共性技术及实验技术研究，初步建立起能够支撑整个徐工集团国际化拓展的研发和技术平台，提高了徐工在相应关键零部件与产品领域的研发能力。此外，徐工在合资企业实施“双总经理管理制”，有效地解决了徐工在海外拓展中遇到的跨文化管理问题，推进了徐工集团的国际化团队融合、国际化资源对接。

“走出去”依然在路上，中国企业国际化战略转型才刚刚开始，从这个角度而言，徐工的探索实践弥足珍贵。