集中所长让绩效管理左右逢源

山西省人民医院综合利用平衡计分法、关键业绩指标法、收支结余法等工具，调整绩效分配方式。

在日益激烈的医疗市场竞争中生存和发展，公立医院必须高效调动医务人员的积极性和创新能力，才能做到人尽其才、人尽其用。如何调动大家的积极性和创新能力，从而完成战略目标呢？山西省人民医院院长李荣山的观点是，需要充分发挥绩效管理作用。

2012年底，山西省人民医院开始探索“上接战略、下接一线”新绩效管理。该院开展的《绩效管理的探索与实践》项目，在众多项目中脱颖而出，荣获中国医院协会医院科技创新奖三等奖，且其自主设计开发的医院绩效考核管理系统，目前已获得软件著作权专利。

一组喜人的数据更是客观反馈着乐观的成效。与绩效改革前的2012年相比，山西省人民医院平均住院日由14.04天下降到10.44天，降幅26.57%；药品比例从39.76%下降到30.1%，降幅24.3%；门诊量从645258人次上涨到1313888人次，增幅103.62%；出院人数从33051人增长到58174人，增幅76.01%；手术例数从13490例增长到26012例，增幅92.82%，绩效奖上涨121.78%。

收支结余法已“力不从心”

欲还原山西省人民医院绩效管理的探索，须纵向追溯，将时间拉回至2012年。

2012年以前，医院绩效分配使用的是收支结余法。众所周知，此方法奖金直接与收入挂钩，激励创收明显，与医院总体战略关联度不高，是基于价格的项目定价体系，难以区分劳动价值、资本价值。

绩效管理科主任李冰称，过去绩效管理中存在三大问题。其一，绩效考核和分配体系的科学性、系统性欠缺。具体而言，在绩效管理体系设计中，存在绩效考核目标不明确、量化绩效指标少、考核过程与考核结果不相结合、绩效指标或粗放或不切实际、指标权重的确定主观性强。“这些都会导致绩效考核结果的科学性与准确性、可信度降低，员工认可度低。”

其二，绩效考核缺乏有效的监督机制。此前，医院绩效考核没有完善的管理制度、考核办法和评分细则，没有公正、公开、公平、透明和具有可操作性的有效的监督机制，没有绩效考核专职部门人员和上级监管机制。“绩效考核工作随意性大，在绩效考核过程中不能较好地保证绩效指标数据收集、分析、应用的准确性。”

其三，信息系统在绩效考核中应用的智能化程度不高。没有绩效管理信息系统，数据仍需要手工输入，难以从临床数据库实时抓取。“存在工作量大、时间跨度过长、信息传递慢等缺陷。”

上述是医院绩效探索的原因之一。而国家层面和省级层面的政策信号是另一维度的原因，其中，国家五部委下发的《关于公立医院改革试点的指导意见》中，关于合理确定医务人员待遇水平，完善人员绩效考核制度，实行岗位绩效工资制度，体现医务人员的工作特点，充分调动医务人员的积极性等内容，着墨颇多。而且，近时段，山西省在开展绩效工资总额调控办法改革，山西省人民医院作为山西4家试点医院之一，可自主确定绩效分配。而从医院层面来讲，要一改“绩效与医院总体战略关联度不高”的现状也是重要原因之一。

于是，2012年底，在借鉴了上海申康、北京宣武医院、四川省人民医院等经验后，山西省人民医院开始打破陈规，寻找“上接战略、下接一线”的绩效管理。

新绩效管理制度

01绩效管理科每月定期以科室工作量考核为基础，以绩效考核得分为依据，计算出临床医技科室的奖励性绩效工资，发至各临床医技科室。

02各临床医技科室综合考虑科室人员的职称、职务、工龄、工作量（业绩）、考勤等情况，按本科室的考核方案分配。

03各临床医技科室每月月底将分配结果返回，经绩效考核领导组审批后进行发放。

新绩效管理“左右逢源”

绩效管理，通俗点讲，是在医院收入总盘子下，可支配收益如何分配。但分配方式的不同，反映着医院的导向、管理的侧重，也循环地影响着医院的医疗行为。

“绩效管理，作为实现医院发展目标的激励手段，需要激励科室管理者与医院战略保持一致，同时将医院导向通过绩效考核分解到每一个科室，每一个职工，形成上下联动、全员参与的发展格局。”这是李荣山期待的一种绩效管理状态。

方向明确后，考验着医院落地的能力。

据李冰介绍，医院专门成立了绩效管理小组，并分析、对比当下最流行的绩效管理办法。山西省人民医院混合运用平衡计分法、关键业绩指标法、收支结余法等，取其优点，形成了纵横、多层次、全方位的覆盖所有人员的绩效分配方式。

“新绩效管理，从根本上解决了原有的不足点，且易于操作。”李冰不无自豪地说，新绩效管理方案，既吸纳了平衡计分法（BSC）关注平衡医院的财务、非财务、短期和长期目标，同时关注医院内部评价和外部评价的目标的优势，又借助KPI（关键业绩指标法），从大量的综合管理指标中提取一部分重要指标。同时，兼具360度反馈评价法全方位、多角度、误差小、针对性强、真实可信等特点。

具体而言，医院将被考核对象分为七大类，即临床服务类科室、临床无病房服务类科室、医疗技术类科室、医疗辅助类科室、行政管理类科室、麻醉手术室、药学部，覆盖到了全院各个科室，以医疗质量与安全持续改进指标为最核心的考核指标。

然后，依据年度工作计划，确定各科室绩效考核目标。将医院中长期发展目标分解为关键业绩指标，纳入绩效考核方案。

“目标包含劳动强度要素，如门急诊工作量、出院人数；工作效率要素，如平均住院日、病人负担；技术含量要素，如危重病人救治率等，激励职工在关注科室绩效的基础上，同步关注医院发展的关键问题，使医院运营管理得到进一步加强。”李冰称。

在原则上，以综合绩效考核为依据，突出技术能力、医德医风、服务质量、数量等，明确个人收入不得与业务收入直接挂钩。同时，坚持公平、公正、公开的原则；坚持客观性原则，避免主观臆断和带有个人感情色彩；坚持考核结果的反馈、沟通、改进原则，充分沟通，肯定成绩，分析不足，化解分歧。

当然，完善绩效管理不是一蹴而就的。2018年，山西省人民医院的绩效管理进一步完善优化。其一，考虑到危重病人收治情况反映医疗技术水平和医护劳动强度，医院新增了危重病人考核。“根据三年的均值制定目标，超指标每例给予300元奖励。”其二，为了配合科教处对规培生管理，增加了住院医师规范化培训考核。

同时，加大力度对百元医疗收入卫材消耗的考核；增加了医保控额考核，进而更好配合医保付费改革。

值得一提的是，2018年，山西省人民医院将信息技术与实际工作结合起来，自主设计开发医院绩效考核管理系统，目前在手术麻醉科先行试点。

该系统采取工作量效能积分法绩效管理模式，将绩效考核工作量化考核到个人，同时加强负性指标，加强药占比、耗材占比管控，完善管理结构和空间，将固定资产收益率、手术例数增长额、百元医疗收入卫材消耗、手术安全、麻醉级别等加入绩效分配。“如此一来，不仅充分体现了医务人员多劳多得、优绩优酬，还为精细化管理奠定了基础。”

让李冰欣慰的是，新的绩效考核通过软件系统自动生成，准确客观性、及时性得以实现，同时，通过加分、减分项目，可调控性也不在话下。为了便于监督管理，医院对每个月科室奖励性绩效发放进行8%的控制，年底根据全年绩效得分、科室综合测评和科研教学情况进行年终发放。