浅谈交易银行业务在银行基层的务实推广与管理工作

梁 磊

（南京银行，江苏 南京 210008）

“交易银行”的根本是向企业客户并针对其日常生产经营过程中发生的采购销售等交易行为而提供的银行服务[1]。作为现代银行发展的新机遇，各家银行都陆续成立了交易银行部门，旨在通过提供增值、融资、流动和支付服务的同时，更深层次地围绕客户资金链、价值链开展服务。在银行高层管理者针对交易银行业务研究与布局的同时，基层管理工作可能存在思想传导不到位、业务开展迟缓、专业人员缺乏等问题。本文以基层管理者的角度，从思想统一、系统建设、人员培养与建设、客户开拓五个方面，结合日常管理中存在的实际问题与状况，谈谈交易银行业务在银行基层的务实推广与管理工作。

一、统一思想，正视交易银行业务发展的重要性

近些年，国内各大银行都以贸易金融部、现金管理部等部门为基础组建交易银行部，意在加强工商企业和科技金融两大板块。2013年浦发银行合并现金管理、贸易金融和贸易服务三个板块成立交易银行部。2015年招商银行合并现金管理部和贸易融资部成立交易银行部。2015年底民生银行也在原贸易金融部的基础上成立交易银行部。而“五大行”很早就提出了“交易银行”概念。面对宏观层面的利率市场化等改革，银行获取存款的成本上升，效益降低，利差收窄，打造交易银行可以帮助银行获取低成本负债。在给工商企业提供贸易融资和现金管理的同时，可获取流动性的资金。

数据表明，交易银行业务对支撑银行收入稳定性具有重要作用，相对于投资银行，交易银行业务风险较低、资本占用较少、业务收入相对稳定。如，全球投资银行在2008年的全球金融危机时，其业务几乎减半，从2007年的3070亿美元骤降到2008年的1720亿美元，而全球交易银行的收入却在同期增长了近17%，从3040亿美元提高到3540亿美元[2]。由此可见，从宏观角度分析，发展交易银行业务是现代银行业势在必行的方向。而统一思想，将交易银行业务发展的重要性传导到基层是管理者需要落实的首要任务。

明确各项考核标准、提高考核权重占比、外币产品相关信息发布、定期公示行内交易银行任务战报等工作是业务发展的基础工作。同时奖惩机制必须落实到管理工作中，避免奖励落实不到员工，惩罚无依据、不透明等情况发生。基层管理中只有在思想、形式、考核、收入等方面得到行内重视，才能让基层员工主动地去参与交易银行业务的发展。

二、系统建设，建立互联网金融与零售思想结合的新交易营销模式

银行系统建设是个庞大的工程，周期长、投资费用高，但成熟的银行系统体系对于现代银行业务的发展起着至关重要的作用。就交易银行业务而言，最终是要向实现全功能大型业务综合体发展，包括：营销、价格定制、业务经营、风险防控等全利益单元。“轻资产、零售化、互联网+”的模式已成为交易银行业界发展的共识。从基层系统建设的角度，实际操作需要解决三点主要需求：

首先是信息传送的网络化，其中包括业务流程查询、回单打印、账务查询等，实现客户端与银行端的基础信息互通，避免客户经理在维护客户服务中变为“快递员”。在实际操作中，便利化的网络服务企业是容易并乐意接受的。

其次是信息采集的数据化，其中包括产业分类、产品类别、企业规模、价格利率等，实现数据信息内部互通。“大数据”的概念现今已很流行，各家银行系统也基本具有数据采集功能，但在基层实际操作中，数据信息并没有充分的互通，也没有有效被使用。一方面员工受等级权限的限制，无法及时获得必要的数据信息；另一方面由于银行内部的竞争关系和地域划分限制，很多信息无法得到共享或互通。但就银行整体发展的需要和利益诉求，数据共享机制应该面向基层开放。

最后是审批流程的简约化，其中包括缩短系统审批流程、基础业务的自主审批等一系列可加快业务落地的系统化支持。不同于投行业务的“大金额、高风险”，交易银行业务的特点是“波动小、赚小钱、交易量大”。因此规模处理、高效率、服务流畅是交易银行业务的立足点。“零售化”的概念应逐步引入，希望能最终实现汇款交易、授信内押汇等像个人信用卡操作一样简便。

随着互联网技术的飞跃发展，实体零售体系受到了巨大冲击，被线上零售体系抢占了大量市场份额。网络支付手段也已基本取代了现金交易的模式。如果现代银行业仍固守着传统审批和放款模式，突破不了系统建设和使用的固有思维，则大量的金融市场份额将会被网上银行和网络金融新型体所取代。

三、区别培训，针对不同岗位人员细化培训内容

目前，银行内部培训多采用“幻灯片”模式，即讲师根据准备的幻灯片内容在台上讲，员工在台下听。宣讲内容由总行培训分行，分行再转培训支行，或者将培训材料内部下发，逐级传导。通常带来的实际成效和培训结果非常差，基本达不到预期效果。在实际操作中，一方面培训的材料是站在总行的角度，从理论上出发所准备的，和基层员工实际操作和工作环境脱节；其次，多数讲师“照本宣科”（特别是内部讲师），把所准备的幻灯片通读一遍，再略带“讲解”，最后象征性地提问解答。这种“套路”式的培训在现代银行内部培训中尤为突出。最终导致的结果是基层员工消极参与、无法掌握培训内容。讲师旨在完成行内培训任务，员工尽到参与培训的要求。另一方面行内印发的“培训手册”、“产品手册”等多为统一模式，内容包括品名、定义、内容介绍、政策行规、成功案例简介等，对于基层员工的工作辅助并不实用。在实际工作环境中，很少有员工去翻阅或者从“手册”内找到指导性的内容。因此，区别培训、因人而异的培训方式是现代银行内部培训机制需要跟进的，尤其是在产品种类多、政策性要求强、业务发生频繁的交易银行业务显得更加重要。

总行对分行的培训要求可重理论、重政策、重考核、重导向，但对基层员工需要贴近实际操作、区别对待、更加细化培训内容。在针对产品经理的培训中，应着重突出产品内容、政策把控、交叉营销、综合应用等，使产品经理可根据客户生产经营情况和实际运营过程中遇到的问题和需求，综合提出配套的交易银行产品组合，目的是使客户能接受银行产品并可通过该产品组合提高其运营效率和综合收益；在针对客户经理的培训中，着重突出产品所需要的材料、办理流程、操作风险等，使客户经理能第一时间收集业务资料，提高办理效率，把握业务风险，避免重复劳动和效率降低，影响客户对银行产品的体验度；在针对柜面一线员工的培训中，着重突出产品概念和信息敏感度，使柜台工作人员在办理开户、汇款转账、资本金验资等业务时能像零售类业务一样，将交易银行基础产品形成营销话术，第一时间向客户推广并发现商机。如果客户确有实际需求再转给客户经理展开进一步营销。

通过区别培训，使得不同岗位的基层员工有侧重性地掌握交易银行业务，并在业务推广的不同环节中，细化员工所在岗位的营销职责和需要达到的目的，避免统一学习，学而不精，做业务时重复询问，互相推诿的情况。一方面能最大化地发挥员工工作效益和效率，另一方面也可依据不同岗位要求实现精准考核和相关人才培养，同时为团队合作、协同营销打下基础。

四、协同合作，以团队的力量推广与营销客户

现代银行业对于员工综合素质要求不断提升，管理者经常在对员工的思想激励中提到“狼性”，希望员工能感知信息、发现商机、捕获成果，充分发挥个人能动性，但在实际工作中能到达管理者要求的人才凤毛麟角。因此，“群狼效益”才是管理者应发现的真正核心。交易银行业务不同于传统的本币业务，通常是产品品种多、交易频繁、效率要求高、受市场环境影响大，因此，依靠员工的个人能力很难满足交易银行业务的需求。除了推进系统化建设，团队营销的概念就显得尤为突出。需要强调的是随着业务日益多元化和复杂化，组织架构不仅要满足当前正常运营，而且需要能够支撑未来的发展[3]。

通常一个合格的营销团队至少需要团队领导、产品经理和客户经理。团队领导一般是基层管理人员（如部门经理、支行行长），主要负责传导总、分行的管理要求、业绩考核、市场导向以及行内部上下级审批沟通等。具体业务操作和客户推广，主要由产品经理和客户经理落实。对于交易银行业务而言，一个合格的基层管理者应当有敏锐的市场洞察能力，能根据行内针对交易银行业务的指导方针和发展方向，灵活的匹配短、中、长期客户。同时应根据市场环境和政策的变化及时调整客户营销策略；另外基层管理者要有担当，行内上下级的沟通和业务协调不能简单的推给员工。团队领导者对工作的推诿会直接影响到团队士气。其次，产品经理的综合业务能力要求很高，必须熟知产品内容、政策要求，并能综合应用，设计产品组合实现交叉营销。目前不是所有银行都有产品经理序列，或者该序列没有得到足够的重视。通常“老资格”的客户经理或者从事交易银行业务的人员就被视为产品经理。但实际业务推广过程中常出现业务不精、经验主义、理论主义的情况，根本达不到产品经理的要求。最基本的产品经理必须是有一定的业务理论，并且在一线从事过客户经理，真正接触过市场环境的人员。再者，客户经理需要有积极的营销理念，特别适于交易银行基础工作“多，快、小”的特点，轻理论重服务。另外在客户经理的培养中，新晋的客户经理可以安排多操作业务，增加对业务流程的认知，为之后面对客户建立基础。拥有一百多年历史的花旗银行在部门和团队管理方面就很好地匹配了产品经理和客户经理，通过分工配合成功地拓展了客户市场[4]。

五、链式营销，将交易链上各个环节形成的供应链作为营销目标

客户一般会从银行实力、信誉、报价、交易费用及交割是否便捷等多方面因素考虑，选择几家有实力的交易银行进行合作。交易银行提供的主要是供应链融资、国际结算及贸易融资、现金管理三大体系中基本的产品。由于各家银行的服务内容，产品范围区别很小，为了克服同质化的问题，应该坚持自己的业务发展战略，根据自己的实力和客观条件，采用差异化的手段开展工作。

企业客户作为银行发展的核心资源之一，可以通过充分利用交易银行的平台实现。首先，梳理存量核心企业，发掘企业上下游客户链，采用集中授信的模式（核心企业授信，上下游客户可共享额度的模式）推行供应链金融。特别是对上下游客户内包含中小企业的授信业务的支持。

其次，整合区域性布局的优势，尝试推行“核心企业生态圈”金融。单一的内部消耗（提高存款价格、降低贷款价格等手段）并不是良性的银行发展趋势，尤其是中小规模的城商行并没有优势，与其费尽心力将内部资源/能力整合起来，不如考虑如何将平台作大，吸引更多伙伴加入生态圈，由原先的成员内价值分割转变为共享价值创造。另外生态圈金融是不可复制的，也体现了差异化。

最后，借政策性银行的平台，配合国家“一带一路”、“走出去”等政策导向，拓展合作平台（不仅仅面对国内客户，也包括外商合资和境外客户）。如某些银行和口行、国开行等政策性银行建立了关系，各自对内考核的口径互补，加强与政策性银行的交流与合作也是客户的来源之一。

综上所述，交易银行业务是现代银行发展的必然方向之一。在银行高层理论研究与系统建设的同时，基层推广与管理工作同样需要得到足够的重视。只有在思想统一的基础上，充分发挥基层员工的能动性，依靠完善的系统和专业性的团队为客户提供全方位的服务，增加客户忠诚度，才能使交易银行业务真正落到实处，发挥其应有的作用。