浅谈企业薪酬管理制度存在的问题及对策

陈红

摘 要：根据ERG理论，存在需要关系到一个人的生存，包括衣食住行及组织为使其得到这些因素而提供的手段，如报酬、福利、安全条件等。薪酬是绩效激励的杠杆，薪酬激励作用的发挥，需要企业的薪酬分配具有合理差异性与外部竞争性。薪酬制度的合理，意味着员工的工作绩效得到了公司的认可，从而使员工产生成就感，并激发他们的工作热情。本文以A公司为例，通过对A公司薪酬制度的探索与研究，分析其薪酬制度存在的问题并提出相对科学的建议。

关键词：A公司；薪酬管理制度；薪酬激励

1 案例介绍

1.1 A公司的背景资料

A信息科技有限公司是一家民营企业， 1995年该公司以西源市人民医院为试验基地，几年里从10多个人的小公司，50万元的借款逐步发展为现在7250多万元总资产，170多名员工，年产值过2000万的高新技术企业，产品已销售全国十多个省市，在同类HIS软件中名列第一。

1.2 辞职风波

但1999年3月初，看着市场部李经理的辞职报告，A公司的张总经理陷入了不安。市场部李经理1995年10月加入A公司，他运用个人特长，为公司立下了汗马功劳。但是，近一段时间来李经理的情绪很不稳定，有几次向公司提出辞职，原因是自从李经理加入公司以来他的工资只增加了一次，现为3000元/月，外加0.2%的业务提成，福利少之又少，只有社会强制性福利，如基本养老保险等。李经理私下认为，他加入A公司已经5年了，薪资只加了一次，刚来公司时，公司正在创业时期，自己不顾个人利益得失，总希望先干出成绩来，待到公司壮大以后老板一定不会忘掉他。可是，公司到现在都没有提加薪的事。3000元对李经理来说有些拮据，每月只能留很少一点钱自己节约着用，大部分寄回给湖南老家。

1999年3月李经理收到一份创新软件有限公司的聘书：

尊敬的李先生：

我公司衷心邀请您加入创新软件公司，您的起步薪资为5000元加0.35%的业务提成，另给10%的股份，还可以解决家属户口及孩子的入学问题，详情请来面谈。

商祺！

创新有限公司董事长XX

李经理知道该公司也是一家开发医院信息管理系统的同行业竞争对手，它的市场份额占了同行业的20%，是一家非常有实力的企业。如果李经理改弦易辙的话，意味着A公司将失去许多客户。但是想到创新软件公司为他解决家属问题，李经理的太太和孩子可以走出湖南山区，李经理递交了辞呈。

A公司的薪资问题由来已久，1999年4月公司员工为了要求几年来的第二次加薪罢工半天。A公司的薪资制度的完善已是势在必行。

2 A公司薪酬制度存在的问题分析

2.1 薪酬结构单一，没有合理的薪酬管理体系

薪酬不是单一的工资，也不是纯粹的经济性报酬。从对员工的激励角度上讲，可以将薪酬分为外在激励性因素（如工资、固定津贴）和内在激励性因素（员工的个人成长、工作）两类。A公司只有单一的工资和绩效资金，而且工资和绩效资金不能满足员工的期望，因此沿用旧体制下的薪酬制度既不能消减员工的不满情绪，也不能起到激励作用。另外， A公司在长期激励制度的建设方面也较为滞后。虽然长期激励的时效性不能立竿见影，但如果没有相应的长期激励，只会增加无形的损失，最终损害企业的根本利益。

2.2 没有考虑个人绩效因素

A公司的业务提成虽然能部分反映员工的绩效，但未将薪酬与员工的综合绩效相联系。在职位族的构架下，员工认为通过自己的可量化劳动，理应获得相应的酬劳。而A公司没有准确衡量员工的贡献，并给予相应的奖励，容易使员工认为自己的劳动没有得到尊重，产生不公平感，更不能激发员工工作的积极性，因此才会造成人才流失。

2.3 薪酬设计未考虑市场因素，对外没有竞争性

改革开放后，经济全球一体化加速运行，市场经济在经济中占据主导地位，将企业推到了市场经济的大潮中，企业的薪酬和发展也受到诸多市场竞争因素的影响。A公司的薪酬设计没有充分考察市场竞争因素，尤其是同行业的薪酬水平，对外没有竞争性。从创新软件有限公司提出的待遇来看，A公司的薪酬离人才市场的市场价格还有一定距离，不利于对外吸引人才、对内留住人才。

2.4 薪酬激励机制与企业发展阶段不匹配，很难真正让员工和企业一起成长

企业发展阶段与薪酬战略的一般理论，企业在不同的发展阶段，其薪酬战略应该是不同的，两者的一般关系见表1。薪酬战略与企业发展阶段的匹配度一般包括薪酬的水平战略和薪酬的结构战略两个方面。

薪酬激励机制应该是与公司的发展相一致的，不能是一成不变。A公司从初创到目前，经过几年的发展，已经在同类HIS软件中名列第一，但仍有与之能力不差上下的创新软件有限公司，可见A公司和创新软件有限公司目前都已经处于快速成长期的发展阶段，与这个发展阶段相对应的薪酬战略无论是薪酬水平还是薪酬结构都位于很高的档次。但A公司的管理者在工资调整方面不及时，仍然保持着初创期的工资水平，更多的是关心利润和效益，没有完全顾及员工对工资的要求，从而才有市场部经理跳槽和员工罢工的现象发生。

2.5 福利项目单一化，激励作用不明显

福利作为除员工基本工资和绩效工资之外的激励方式，福利性薪酬主要以非货币的形式满足员工的生活需求，对调动员工工作积极性能够起到巨大作用。结合A公司的薪酬制度发现，A公司的福利性薪酬激勵机制主要存在的问题是福利项目单一化，缺乏外部竞争性。当前这种单一的福利薪酬激励制度由于缺乏弹性和差异性，所起到的激励作用已不明显。

3 A公司薪酬制度问题的解决对策分析

薪酬制度的科学与否，影响着企业的发展。现代薪酬管理制度是现代企业所要改革的目标，它是随着企业和市场不断发展而慢慢建立起来的，拥有一个好的薪酬管理制度，不但能激励员工的工作效率，对企业的经济效益也能起到提升的作用。

3.1 在薪酬制度的改进上，薪酬结构尝试多元化

A公司可以尝试薪酬结构多元化，应该由基本工资、绩效资金、福利保障和长期激励组成，既包括保障基本生活的部分，如基本工资等；也包括与企业效益相关的部分，如岗位绩效工资、奖金、利润分享计划和员工持股计划等等，实施激励性薪酬，将绩效与薪酬挂钩。

3.2 设计分层分类的薪酬管理体系，因人而异

A公司可以设计分层分类的薪酬管理体系，中高层员工可采用“股权激励+谈判工资制”，中基层员工采用“岗位分析→岗位评估→薪酬标准”三步走的薪酬战略。

在分层分类的薪酬管理体系中，中高层员工是公司的骨干型人才。而A公司的核心人才数量较少，可以对中高层核心员工采取多元化的薪酬结构，由股权激励和谈判工资制构成。一方面，加入股权收入的方式，将员工收入与企业业绩相挂钩，通过两者紧密的联系，有效的吸引人才、留住人才。另一方面，由于该公司中高层员工数量较少，可以实行谈判工资制。用股权留住人才，用谈判工作制实现差异化，通过用企业业績和个人业绩各占百分之五十来影响薪酬的方式进行激励评价，调动员工积极性。

公司的中基层员工通过岗位分析和评估，标准化薪酬，实现约束与激励并举。中基层员工为通用性人才，因而可以通过特定岗位评估方法的实施，建立通用性标准。具体操作来看，采用岗位评估手段的“三步走”：岗位分析。A公司可在本次的岗位说明书中加入在岗合格标准的条件说明，对工作进行具体化约定，明确的表达工作范围、工作职责、工作权限、工作成果等要素等。岗位评估。 A公司可根据公司实际情况，采用多元化的岗位评估方法，按照公司的结构板块，不同业务类型进行划分，在每个版块引入、确定不同的工资表。薪酬标准。经过前期的工作后，最终要确定薪酬标准，形成工资总表。对不同类型岗位进行版块归类，不同类型进入工资表的不同序列档级。

3.3 考察行业薪酬状况，留住人才

A公司首先应对开发医院信息管理系统行业的市场薪酬状况进行调查，使企业与市场水平保持一致，根据市场薪酬情况和公司战略制定出合理并具有竞争力的薪酬策略，从而控制企业成本，保持企业良好的市场竞争力。其次是分析主要竞争对手的薪酬政策与薪酬水平，A企业可以向创新软件有限公司的经验做法进行借鉴，设计出一套更为科学合理的薪酬体系。

3.4 建立薪酬制度的动态调整机制，随着公司的发展、效益的提高等情况适时进行工资调整

当薪酬制度的运行和企业的发展已经进入相对较为稳定的轨道时，A公司就应当相应地建立薪酬制度的动态调整机制。根据战略和组织结构统一性的原则，薪酬制度应根据公司战略方针的改变、公司经营环境的变化，做出相应的调整。同时公司还应该遵循政府提供的工资发放依据、借鉴劳动力供求变化信息、参考最低工资标准等信息，做好调整薪酬水平和薪酬结构的工作，借此最大限度地发挥员工的主动性和创造力。此外，要想达到激励员工的预期效果，则必须在薪酬调整与其工作业绩挂钩方面做足文章。

3.5 设计多元化的福利项目

设计多元化福利项目的目的是想改变原有的“大锅饭”模式，即：在确保员工享受国家法律法规指定的保险项目情况下，让优秀员工、优秀管理者、优秀技能人才享受其他类型的福利，即“弹性福利方案”，该方案倾向业绩和能力型的人才，运用该方案的目的在于激发广大员工的主动性、创造性，进一步提升公司的工作效率和业绩。

4 结语

世界上不存在绝对公平的薪酬方式，只存在员工是否满意的薪酬制度。薪酬只是激励员工的有效方法之一，只有员工获得合理报酬后，其最原始的生理需求得到满足，同时得到有效激励，员工才会加入到与企业管理者共同实现组织目标的行列中，当员工将自己的工作完全融入到企业发展目标中，企业管理者才会得到充分支持，从而形成良好的企业氛围，实现企业的发展战略。只有这样，薪酬制度才是合理的，才是真正实现了激励企业员工的作用。