学校管理瘦身与教师主体觉醒探究

◎ 潘照团

目前，国内大多数学校的管理组织是层级化的，从校长到教职工，从上到下工作逐级落实；工作是计划性的，每层组织遵照学校计划派生出各科室与教师照章办事，大家按照事先铺设的轨道行走。其管理思维是管控式的，管理路径是轨道式的。有“轨”可依，有“道”可循，便于统领，最大限度降低了脱轨的可能性，这是优势。可各级人等倍受钳制，又是劣势。不是说层级化组织一定要改成扁平化组织才能摆脱劣势，问题的关键是层级化组织辅以接单式执事，就必然遭逢执行者一定程度上的主体性缺失。教师由内到外的力量未被激发，由外及内的力量却剧烈充斥，形式上的忙，内心上的忙，也就是自然的事。

忙，可以有。可混沌的忙，乃至遮蔽心灵的忙，实在有点憋屈。解开“忙”的枷锁，就管理而言，我们要做的就是管理路径的突围，要从轨道管控的槽里跳出来，管理轨迹要适合教师的专业特性，做好项目治理下的工作瘦身与主体觉醒。

工作瘦身，不是简单地做减法，它是加减的辩证统一。减是为了加，加是为了减；减的是由上到下的工作，加的是由下到上的工作；减的是被动的牵制，加的是主动积极的自我释放，进而趋向学校与个人价值目标的一致性。

“减”，很痛苦。教育无小事，事事是大事，取舍不下。每年订行事历我们都知道，说要把工作砍下来，砍去枝枝末末，只存主干。实际上，主事的科室自己都解脱不了，宁愿给自己加工作也不愿放自己一马，好像预设的工作就是手上的那条缰绳，便于掌控，不容易偏轨。主体思想不解放，行事历成了一道魔障，大家难以逾越，只见多，不见少。行事历是学校行事的总纲，我们要放开手脚，就此节“减”。

首先，把校级组织的活动次数减下来，明确教务处、德育处、教科处等部门每个学期只能组织一次大型活动，不要去代劳教研组、年级组能做的事。其次，通过整合的形式把校园单体文化节减下来。如读书节、数学节、英语节、科技节、艺术节、体育节、儿童节、入队节、美食节等，没有必要一个节一个节地做，两三个节融在一块，还有利于学生的综合实践，有利于教师的跨界发展。再次，审定并减少非教育教学活动的次数，不要喧宾夺主。最后，严格把关外校来访次数，宜少不宜多。

减下来，工作瘦身了，工作品质不能下降。老师个体使用的时间多出来了，接下来我们要做“加”的工作。用项目治理的策略，充分发挥行事主体的主动意识与能力。

项目有如集成电路，其运作是一串有关联的活动，是用系统的思维在一段时间内做一件事。整合各种教育因素做一个项目，这符合教育的规律。零敲碎打是做不好教育的，只有逻辑的建构、系统的推进，教育才会产生稳定的综合效应。尤其是主体的觉醒，是优质教育不断推进的加持力，在当前大变革时代尤为迫切。大变革时代里市场化、信息化、全球化叠加带来的聚合效应，让教育运行形态趋于开放，运行主体趋于多元，教育功能的实现方式趋于多样，教育运行主体自主意识愈趋增强，公民个体权利意识开始觉醒，反观当下教育模式，还停留在“管制”思维及制度的路径依赖里，肯定不行。探索项目管理制度，利于适应大变革时代教育形态的新变化。显然，学校用老的管理套路做新改革，肯定有通而不畅的滞涩感。我们学校的改革要成功，就要开放胸襟、尊重多元、唤醒个体，直趋主体觉醒。

现代学校管理引进项目管理很重要，但不能机械地照单全收。严格意义上的项目管理，即从项目的投资决策开始，到对项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。如此一来，看似引进了项目管理，其实就学校管理的角度看，只不过是从“轨道管控”的一个槽跳到“轨道管控”的另一个槽，只是换了一个名称、提高一个层面的管控。对资源集中的龙头学校，这种更专业的管控，可能会在科学的流程中激发出教师教学的勇气，磨炼出毅力和意志，从而催生出另一种“主体唤醒”，当教师尝到成功的甘露，也会达成“主体觉醒”。比如北京某中学一年就有 170 多个项目组，成效突出。可对普通学校的绝大多数教师来说，科学严谨的项目行动，很难催生出每个个体的“主体觉醒”，也很难改变其为优秀教师的身份。对于项目管理，我提议探索，而非搬用。如何让中华大地上成千上万普普通通的学校、普普通通的教师也能在现代的管理机制下再添一扇自我觉醒的心灵之窗？我的建议是从项目管理走向项目治理，由管到治，由控到理，让国内更多的学校，更多的教师“灵动”起来。

项目治理是基于自身及其工作实际，主动地想去解决一些问题，或者建立一套经验，积极地用系统的思维“做中学”、“学中做”。“治理”，非管理。百度百科对“治”如此解释：从水从台（胎的本字）。自水的初始处、基础、细小处开始，以水的特征为法，进行的修整、疏通，是为治。概括起来，治即顺势利导，理是自理，治理就是顺势利导下的自理。也就是项目治理不是放任教师自己做，要积极引导他们与学校发展的着力点一致，就是依循和而不同的治理原则，形成最大价值公约，即形成学校发展理念、愿景的普遍共识和确保教育功能实现的有效分工，以实现对学校共同体的有效整合，促使学校激发出无限的发展活力和合力，并形成相对稳定、具有可持续的发展机制。

欲达成最大价值公约，自主申报项目要顺好三个“势”。一是人势，二是时势，三是地势。人势，即人的发展势头。人有水平差异，项目申报要分层要求，我们把项目大略分为基础类（适合1-3年教龄）、发展类（适合4-10年教龄）、风格类（适合10年教龄以上），让不同教龄或水平的教师选择项目，特别优秀的可以跨段选择。时势，即时代的发展势头。项目申请不能漠视时代的教育发展势头，当前强调学生核心素养、翻转课堂、智慧校园、大数据管理等等，一所学校应该有一批教师申请这方面相关子项目。地势，即所处学校的实际发展势头。学校发展的起点在哪里？发展的可能在哪里？发展的特色又在哪里？总得有教师考虑这方面的项目。在此基础上给他们思考和实践的机会，实施过程学校少干预。学校可以成立项目治理学术委员会和项目运行资金审批委员会，学校与教师一个出智，一个出资，汇总到一处就是支持。学术委员会重在咨询，在项目的申报、实施与成果汇总上如有问题，教师会主动提出学术援助，此时学术委员就要给予帮扶。项目进展中期做个指导，不要安排在一周，可以设立项目会诊月，分类分批组织项目交流。后期要进行验收，根据教师学期初提出的验收指标，一一加以核实，分超越、达成、基本达成、暂未达成四个层次，给予相应的资金奖励。而这就要资金审批委员会发挥作用，同时资金审批委员会还要做好项目开局经费的审批，根据学校经济实力给予有需要的教师一定的经济支持。项目治理的成效要列入教师业绩，在管理绩效中占一定的比重。以评价为撬棍，引导教师关注项目治理，积极转变自己的教育教学行为，并获取项目治理的附属品，即项目学习。教师参与了项目行动，如同有一张无形的网在拉扯，你要熟悉这张网，才能更好地做项目，而这就必须做好项目学习。会在项目中学习的教师也会带出会在项目中学习的学生，进一步丰富了学生的学习方式，项目治理的价值随之增大。

管理的智慧在于激发每个教师工作的存在感与成就感，并自觉地去实现。“教，是为了不教。”同理，“管，是为了不管。”项目治理在管理的源头深切地理解“专业自在”，它无需严谨地排兵布阵，无需一定的科研基础，无需在可怜巴巴的各级教育行政部门的课题指标中讨取一杯羹。它不再习惯于跟“别人玩”，开始实实在在地跟“自己玩”，是教师主体觉醒的绿色酵母，它指向普通教师的每一个体。当教育成为一种自觉，先瘦身，后塑型，也就顺理成章了，管理者能做的就是支持。

管理中，我们不要有路径依赖，我们要敢于打破“固化思维”，积极改良，这是管理者的使命。试问，一支高喊改革的管理队伍不知或不敢在管理的本土上改革，本身就患有管理路径依赖症，是很难成就真正的改革的。