业财融合的未来

文/ACCA、上海国家会计学院、KPMG

在当下以及未来，随着商业和技术环境的巨变，业财融合的目标、方式、内涵及其基本逻辑将发生深刻改变，这将给财务人带来新的挑战。

在这样一个充满创新、变革与不确定性的时代，优秀的企业组织必须不断接受挑战，勇于革新，才能把握机遇，执掌未来。业财融合是十分重要研究和实践领地，财务在企业组织中如何发挥作用和功能，如何帮助企业实现从价值创造到价值评估与价值分配，一直是企业管理领域的重要话题。本报告结合对各类活跃在一线财务领域的实践者的深入访谈，为当前业财融合的发展现状和趋势提供了新的视角，对我们理解和掌握业财融合发展的未来提供了借鉴。

本报告采访来自于毕马威、ACCA和上海国家会计学院合作举办的“业财融合的未来”圆桌会议采访反馈，三方分别于2016年9月7日和10月27日举办了两场圆桌会议。参加圆桌会议的嘉宾有来自2016年全国会计领军(后备)人才培训项目的财务高级管理人员、ACCA会员以及毕马威邀请的财务高管，涵盖中国的大中型企业和在中国的跨国企业，企业涉及的行业覆盖了工业、建筑、金融、零售、高科技等重点行业。

受访企业领导均表示，财务高管、财务团队与内外部业务合作伙伴之间的有效协作和融合，是推动企业成功创新和增长的关键。但是，仅认识到其必要性和有意愿协作还远远不够。实现业财融合，往往要求企业转变其文化、思维模式、组织模式和行为方式，才能更好地实现企业战略落地、资源优化配置、绩效评估，甚至是投资决策、税务筹划以及兼并收购支持等。

很多企业在实现有效业财融合的过程中，遭遇到重重阻碍，其中包括如何寻找业务财务价值共同点，自我营销意识提升，文化挑战和行为挑战，缺乏多样性，缺乏信息技术平台支撑以及不同职能部门之间缺乏一致性目标。鉴于财务职能部门拥有广泛的职责，因此财务高级管理人员处于能够推动企业各部门有效协作的最佳位置，在此过程中发挥主导作用。

在当前的经济形势和企业面临的竞争环境下，企业需要业务财务融合来更加密切地追踪战略实施，更加灵活地支持创新、更加精细化地实现绩效管理，更加紧密协同地改善客户体验；企业现在面临的问题不再是：企业、特别是首席财务高管是否应当进行业务财务融合；而是作为企业和领导者，如何加快财务业务融合协作才能推动企业实现繁荣发展，而不仅仅只是生存下来。如今，财务高管都在谈论如何寻找业务财务融合的结合点，快速提升业务财务团队的价值和内部认同，提高业务财务团队对企业战略目标实现的支持。

本报告分析了业财融合在中国当前经济环境背景下的重要性，探讨了业务财务如何成功融合的核心秘诀，讨论了实现业财融合面临的重重阻碍，并提出了财务高级管理人员哪些该做、哪些不该做以到达业财融合的“路线图”。

业财融合是企业战略承接的重要环节

“新常态”对企业的影响日益凸显出来，企业发展增速放缓，盈利能力下降，风险事件增多，企业需要进一步加强对经济新常态的认识和把握，提升应对复杂经济形势和行业竞争的能力，保持自己的战略定力，扎实做好创新转型工作，在深入推进改革发展的基础上打造自己的特色和优势。

本报告采访的在中国国有大中型企业和跨国企业的领导和财务高管表示，毋庸置疑，在内外部压力下，企业的转型势在必行，业务财务融合是企业财务转型的关键内容，是提升财务价值的重要实现手段，如何通过业务财务融合创造价值，支撑企业实现战略目标，是财务团队需要首先思考的问题。

业务财务融合需要强化与企业战略的协同，这不仅仅是要求将企业的战略目标进行层层分解，而且需要专门专业的团队进行承接，对于多业态的集团企业，财务团队甚至需要在项目的层次对每个业态进行承接，形成战略、业务和财务层面的一致性。

在不同的行业，业务财务对战略的承接表现形式不尽相同，高度竞争且低监管的行业，业务财务团队通过资源的配置、绩效评估反馈来支持资源向企业战略重点方向倾斜，实现企业战略的落地；而高度监管的行业，例如，公共事业部门，企业对定价、营销以及部分的运营成本费用并没有太多的决定权，但业务财务能够通过在融资成本节省和部分运营成本优化方面提供相关的支持，提升企业战略性项目的盈利性或综合回报性指标，则同样能够实现价值财务的目标，体现业财团队对企业战略的支持。

本报告采访的财务高管也强调，业财融合的方式需要考虑企业所处的发展阶段，发展初期的企业业务财务融合的需求不是特别明显，而企业发展到相对成熟的阶段，业务部门要求财务专业团队的支撑的需求就会表现的特别明显，这不仅仅单纯的对业务的财务核算，更需要包括业务的预算、业务成本以及业务绩效分析等等。部分受访的财务高级管理人员强调财务团队需要主动寻找财务与业务的结合点，甚至提及为了更好发挥业务财务融合的作用，业务财务团队也应该参与企业战略相关的财务决策，在税务筹划、并购尽职调查、并购整合等方面，业务财务团队也应该发挥关键作用。

对企业战略的解码和战略执行的跟踪，战略KPI指标体系是一个重要的工具，业务财务需要选择体现企业业务特点和战略方向的KPI指标体系，并进行深入分析，层层分解，涵盖财务类指标和业务类指标，现在中国国资委在下属企业中推行的EVA指标，跨国企业中常见的Balanced Score Card (BSC)平衡计分卡，金融行业中使用的RAROC（风险调整的资本回报率）都是常见的企业战略KPI指标。

业财融合的组织形式、职责及能力要求

受访的财务高级管理人员均表示业务财务团队的组织形式，沟通技巧、工作机制，组织职责和规范标准是实现业务财务融合，顺利发挥作用实现价值财务目标的必要条件。

财务团队需要寻找与业务结合或融合的关键点，才能实现业务财务的顺利融合，并获得企业高级管理层和业务部门的认同，这个关键点可以是预算资源计划，也可以是税收的优惠、投资的评审，或者是需要财务咨询的业务点。

在组织形式和职责上，受访的财务高级管理人员纷纷强调业务财务人员与业务的紧密联系，但需要相对独立的团队，通过从业务条线选派人员进入业务财务团队，或财务人员下沉到事业部、产品条线的方式，能够进一步优化业务财务人员的服务方式，或该部分企业的财务团队划分为战略财务、共享财务和业务财务三个团队，业财融合是由业务财务团队来承担，但是，我们注意到部分企业财务业务团队被赋予了更多的职责，对业务部门的影响力更加深远。例如，业务财务团队的能力下沉到业务前线，被赋予该业务条线的资源配置调度和绩效考核的权限。在部分企业财务高管的职责内容中，业务财务团队往往不仅仅是负责业务财务分析、成本管控，全面预算管理，还需要参与与业务板块及行业紧密结合的投资决策、财税优惠、甚至是分板块的股权比例设计相关的内容，与企业战略的联系更加紧密，价值财务的内涵更加丰富。

在团队能力素质方面，业务财务融合也要求财务人员队伍视野开阔、经验丰富并且具有很强的责任心，同时，不少财务高级管理人员都提到了财务人员需要进一步提高在企业内部的自我营销意识，学会用业务的语言，主动地宣传财务业务团队的工作，让内部和外部的客户真正明白业务财务团队的价值。部分受访的财务高级管理人员表示财务法律法规的遵从和合规也应该是业财融合需要关注的职责范围。

业财融合的技术平台

财务高管认为信息化系统平台是实现业财融合，提高绩效分析和决策支持能力等价值财务目标的必要条件，业财分析的广度、实时性和随时获取性成为了企业管理层的要求。

互联网、移动技术、数字化技术的迅速发展已经让企业财务高管意识到业财融合对技术的要求已经不仅仅是局限于传统的财务系统，需要跨越到企业级的新技术平台。对数据分析的广度要求信息技术平台需要整合企业范围的业务财务数据，从工艺、质检、生产、供应链、销售，售后，到财务核算和报表等企业经营管理的各个环节；并且，管理层决策的节奏加速更是要求业务财务对数据的处理、分析和披露具有更高的及时性，甚至是实时性。同时，考虑到现代企业高管的业务处理的实际情况，实现移动端信息处理和披露变成了对业务融合技术平台的重要要求之一。

业财融合转型的实施难点

业务融合的财务转型归根到底是人的转型。首先沟通能力的转变，财务团队领导与公司总经理或首席执行官等业务主管保持良好的沟通关系，无疑将有利于资源的争取和未来工作合作的顺畅；其次，不少企业财务管理层提到，财务人员自我营销意识的转变，往往是财务人员容易忽视的地方，但是确实关系到业务财务融合顺利转型的重要因素之一。

同时，沟通的技巧同等重要。业财人员需要学会如何在有限的时间内向总经理或董事长表述清楚，需要业务财务人员学会站在最高决策者的视角，提炼有价值的信息，抓住高级管理层的注意力。

业财融合的话题在新的时代具有更新的寓意，财务如何在创新和不确定环境中发挥其信息本质功能，有效的引导社会资源和企业内部资源配置，从而在企业价值创造、评估与分配中找到最合适的定位，将决定财务的发展与未来。我们希望能够把握业财融合的发展轨迹，不断追踪业财融合的变化趋势，实现财务驱动价值的目标与使命。