HR：学会与人力资源服务商共舞

孟庆娇

人力资源服务商的现象级变化

笔者从业以来，涉及人力资源各个模块的工具基本都接触过。自从去年转行到互联网行业，因为公司业务发展特别快，招聘量很大，所以跟招聘服务商接触得更加频繁。在与人力资源服务商合作过程中，笔者观察到一些现象。

●人力资服务商不再对甲方嘘寒问暖，而是保持有节制的热情

笔者之前一直在使用一家综合性大型招聘网站，他们的客户代表隔三差五就会主动询问笔者最近招聘工作的进展情况，使用网站招聘的效果如何，是否需要再多投放一些广告工具来增加职位曝光度，等等。

同样是这家招聘网站，最近这一两年，他们的客户代表不再主动打电话了解公司招聘工作的进展情况或者网站使用的效果。当然，如果你就某些招聘方面的问题去咨询，客户代表还是能做到有问必答，热情有礼。

●退费异常爽快

除了使用大型招聘网站之外，我们也常用招聘流程外包（以下简称“RPO”），将全部或部分招聘需求外包给专业人力资源服务商来完成。

为什么要用RPO呢？因为个别岗位的需求量太大，传统招聘网站的招聘效率根本满足不了业务需要，而做RPO的人力资源服务商已经发展到可以挑单子、挑甲方（用人单位）的地步。笔者所在公司去年一直使用一家RPO供应商，招聘效果不错，基本满足了公司的招聘需求和招聘节奏。但今年，这家公司提供的应聘者到岗率很低。由于我公司同时还在和另一家RPO供应商合作，到岗率较前者要高些，于是我方有意中止和前一家供应商的合作关系，但却担忧对方不能轻易把余款退回。出人意料的是，中止合作的要求提出后，对方爽快地答应，并且高效地启动了退款流程。这真是让人感觉既庆幸又崩溃。庆幸的是，余款轻松退回；崩溃的是，自己竟像“烫手山芋”一般被甩出来了。

●不为甲方加班

今年8月底，笔者所在公司因业务需要急于招人。笔者特意找到这家服务商的总经理，谈了我们的困难，他也答应帮我们协调，争取按我方要求，在8月底之前招到30人。但是，任务结束前的那个周末，他们按计划做了半天团建，周末照常休息。无奈，笔者又特地到跟乙方交流的微信群里给乙方工作人员派发了红包，但是没起多大作用。后来我们分析：一方面他们已经连续加了好几周的班，确实需要缓一缓；另外8月底的时候属实是简历少、人难找，即便他们加班，效果也未必理想。

笔者把事实客观地呈现出来，并没有批评或者不满的意思，因为这就是现实。作為企业HR，我们不仅得面对这种现实，还得接受和适应，并与第三方和谐共处。

选择服务商需量力而行

随着分工越来越细化，人力资源服务供应商在垂直领域的优势愈加突出。很多时候，HR加班加点搜简历，邀约面试的人数还是不如人力资源服务商提供的多。因此，企业与人力资源服务商合作也是大势所趋。

曾有一位HR同行告诉笔者，他们公司一年入职2.6万人。笔者当时脑子里画出一大堆问号：2.6万人是什么概念？在这样的公司做HR是什么感受？他们公司的人力资源部门得有多少人专门做招聘？一年总得搜个几十万份简历吧？至少得用几十家供应商吧？这样繁重的招聘任务，企业不和人力资源服务供应商合作是不现实的。

既然企业如此依赖服务商，那么问题来了：市面上形形色色的人力资源服务商看得人眼花缭乱，企业到底该怎么选择呢？笔者认为，主要得从以下三个方面来综合衡量：

●看需求

企业首先要清楚自己的需求，如果单靠人力资源部门能解决的，就别用人力资源服务商，毕竟服务是要付费的。使用人力资源服务商的理由必须是充分的，比如短时间内招聘量激增，单靠人力资源部没法完成，这时就要果断地选择人力资源服务商。

●看预算

预算非常重要，这决定了你的选择范围。如果预算充足，不用想，直接选该领域里最好的两家服务商。为什么要强调选择两家？一单项目用两家，双方都知道彼此的存在，中间就有了PK的意味，两家都要拼速度，拼质量。谁能最快提供最优质的解决方案就选谁。如果只盯住一家服务商，一旦对方迟迟不能交付结果，完不成任务，工作就会非常被动。尤其是培训，同一个培训需求，不同的培训服务商师资不同，解决问题的思路也不同，你可以从两个不同的方案中选择适合的，也可以综合两家的方案再提出一轮需求，最终得到想要的方案。

如果公司预算有限，可以挑选相关服务模块做得好的服务商。有一次，笔者看好了一家做薪酬调研报告的人力资源服务商，各方面都符合我们的要求，但我们的预算不够。经过商谈，最终砍掉几块对我们来说需求不强的服务。这样既满足了公司的关键需求，又没有超出预算。

●选择能干靠谱的项目经理

有时候，人力资源服务商并不特别突出，但是其项目经理的业务能力很强，我们不妨与这样的人力资源服务商合作。前提是，要指定你看好的项目经理来负责项目。如果只冲着人力资源服务商的名气，却没有业务能力强的项目经理来对接，后续的合作也许会非常艰难。

共舞需找交汇点

在经费条件允许的范围内选择了中意的人力资源服务商，这还不够。人力资源部门还要把握好与其合作的尺度。至少要清楚，甲方并不是在管理乙方，乙方也不是在接受甲方的管理，合作的过程其实是双方磨合的过程。当这种磨合和博弈达到一种势均力敌的水平时，才能得到理想的结果。那么，在这个过程中甲方应该怎么做？

●不做 “好说话”的甲方

“不好说话”并不代表脾气大、脸难看、话难听。重点在于，在业务方面不可人云亦云，供应商说怎样，企业就照单全收。那样是很难达成理想的结果的。

笔者曾用过两家RPO，但两家执行端的项目经理都因为沟通不畅、反馈不及时被更换掉。供应商执行端的项目经理往往不只负责一家企业的项目，所以笔者刚开始跟他沟通时往往得不到回应。你提出要求，但他不给你想要的结果，甚至没有回应。偶尔一两次还可以，时间久了，即使HR能沉住气，公司的用人需求也不能等，用人部门负责人急得跳脚。这时候，HR只能向供应商实事求是地反馈情况，提出要求：更换执行端负责人。endprint

●多进行深入细致的沟通

这一点非常重要。前期与人力资源服务商沟通得越细致，后期执行的效果才越好。在使用RPO进行招聘时，宁可前期多花点时间，把公司情况、行业背景、招聘岗位的要求、岗位工作内容、工作场景等，一切可能遇到的问题和困难都提前与供应商执行人员沟通，确保他们能够充分了解和理解岗位需求。最好能当面沟通；如果不能，还可以通过微信等方式召开电话会议，向整个招聘团队进行宣讲，不清楚的地方现场提问、答疑。相信经过这样的沟通之后，Offer的发放率会有很大提高。

还有一点需要注意：事实上，供应商的团队也在不断换血，一旦执行端负责人中途离职，我们就得抓紧时间再重新给整个执行小组成员介绍公司和岗位的详细情况。因此，甲方有必要关注执行端负责人的近期动向。

●充分理解，不断磨合

彼此都能站在对方的角度上考虑问题，这为更好地合作打下基础。比如，在使用RPO招聘的时候，我们对某个岗位有一个硬性要求：必须能够接受经常出差，而且一周有三四天在外地。这是个先决条件，不能接受出差的人就不必推荐，以免浪费彼此的时间。问题在于，第三方也有内部考核，对执行人员邀约了几人，到场面试了几人，甲方录用了几人均有具体要求。在这种情况下，执行人员难免明知不可为也勉力为之，把明显不符合标准的人推荐给甲方面试，以保证招聘的到场面试率维持在一定的水平。但是，这对甲方而言就是浪费时间。由于我们之前已经跟服务商反复强调，候选人一定要能接受出差，因此第一轮面试和业务部门面试都把注意力集中在能力素质方面。直到最后一轮面试向候选人描述一些场景化的问题时，才有人明确提出：“对不起，我不能接受出差的工作。”

一旦发现类似问题，要立即与执行端负责人沟通。沟通时无须气急败坏，更多的要表示理解，但要坚持自己的原则。同时，甲方也要重新调整面试细节，每场面试都向应聘者询问能不能接受出差，保证在第一轮面试就把不符合基本要求的应聘者淘汰。

另外，双方确定合作后，要快速调整，适应彼此的工作模式。RPO招聘往往是按人头收费，要求当天面试当天发Offer。比如人选入职了，上午正常上班时间到岗，下午下班之前仍在公司，这就算一个人头。这跟企业自己做招聘完全不同，你没有时间一轮一轮地进行。这就要求我们能快速从原来的模式里跳出来，人选到了就安排面试，面试通过就着手发Offer，节奏就应该这么快。

●引入竞争机制

第三方供应商的帮助大大缓解了企业快速招聘的压力，但是笔者又产生了新的焦虑——在与供应商合作后，明显感到企业对于第三方的依赖与日俱增。这种依赖令笔者联想到，如果有一天第三方不再给我们推荐人选，仅靠公司人力资源部门，是不是就招不到人了？

这不是杞人忧天，作为企业HR，我们必须有这样的危机感，并且采取相应的举措。通过第三方每招到一个人都需要一笔费用，按照第三方推荐人选高峰时段的数量，第三方每天能推荐二十多人供我们面试，于是，我们自己招聘时也定下标准，每天要邀约20人到公司来面试。通过与第三方的这种PK，保证在没有第三方提供帮助的情况下，我们的招聘工作仍能持续正常地进行。

●细化招聘表格

表格是指人力资源供应商每天提供的《今日邀约人员名单》，上面详细记录了人选是否到场面试，各轮面试是否通过，是否发出Offer，面试没通过或者没发Offer的原因，等等。我们自己也制作了一张《每天邀约名单》，记录候选人面试没通过或者Offer没发出的原因。

细化表格有很大的好处。有些候选人前来面试，但因为一些客观原因没能入职，之后如果有其他适合的岗位，可以再向他发出邀约。此前有几个岗位就是这样找到了合适人选。

合作当中的注意事项

●清楚自己想要什么

企业要想清楚自己的需求是什么，这是保证与服务商合作顺畅的基础和大前提。以招聘为例，作为用人方，要明确招聘的岗位性质、工作内容、胜任岗位需要的能力素质，如果职位描述模糊，服务商很难为你找到适合的人，因为你自己连需求还没想清楚。

●与服务商保持恰当的距离

双方都有各自的立场，走得太近，有些该说的话反而说不出口，怕驳了对方的面子。比如：正常来讲，公司打款应遵循标准流程，但是供应商的项目负责人出于考核的需要，要求甲方能尽快打款。如果双方只是正常的合作关系，那你就可以明确告知对方应遵守操作流程；如果双方走得很近，拒绝的话往往就很难说出口。所以，适当地保持距离对于双方的合作非常重要。

●尊重对方的工作和付出

甲方并不比乙方更具优越感。甚至，甲方的很多工作有赖于乙方的支持，乙方的服务品质直接影响到甲方的工作。因此我们说，甲方和人力资源服务供应商之间是彼此成就的关系。

●向人力资源服务供应商学习

向第三方学习，这并不是一个伪命题。之前笔者一直很困惑，为什么人力资源部把能用的渠道都用上了，但再怎么努力也很难一天约到40个候选人，但人力资源服务供应商却可以做到？有一次，筆者在跟供应商聊天时发现，他们把所有曾经联系过的有应聘意向的人都拉进一个微信群，这次邀约没成还有下次，这家公司不成还有另外一家。用他的话说，反正在群里，随时可以聊一句。

就是建个群这么简单，我们马上把这招学来，之后去做校招时，一边留简历，一边加微信，然后统一加到公司的粉丝群。正像那位项目负责人所说，现在没时间实习的，年后还可以再联系；3月份没空面试的，4月份有空了可以再来。只要还没入职，随时都保持联系，联系着联系着，没准儿就来了。

最后，有人可能会质疑：单就招聘而言，高端岗位靠猎头，基础性大批量的岗位招聘靠RPO，那还要人力资源部和HR做什么？这就好比我们为了提升工作效率配备了一台好用的笔记本电脑，但是电脑并不能替代人去工作。人力资源服务商多如牛毛，从中做出选择离不开人力资源部门的专业慧眼。另外，为公司内部需求提供解决方案，这也是人力资源部不可替代的价值。一方面会选择服务商，另一方面能与人力资源服务商合作顺畅，实现彼此的目标，这本身就实现了人力资源部的价值。 责编/张晓莉endprint