企业对待不公平感的处理优化方案——亚当斯公平理论的心理行为分析与决策

(吉林大学管理学院 吉林长春 130000)

1 引言

公平理论(Equity Theory)是著名的过程型激励理论，由美国心理学家亚当斯(Adams)于上世纪60年代提出。相对于人们所熟知的注重激励内容的内容型激励理论，如马斯洛需求层次理论、双因素理论等，过程型激励理论更加注重研究激励是如何产生的以及人们采取怎样的行为来满足特定需求。[1]

当出现第二种结果时，当事人a和当事人b都会认为报酬是公平合理的，两个当事人的内心都会感到平和、安稳，自然也不会产生改变行为的激励作用。当出现第一种和第三种结果时，就会有一方当事人感觉受到不公平对待，这种不平衡的心理就会成为动机，从而引发行为的改变，也就是说当事人会采取多种方法来改变这种状况，消除自己内心的不平衡感，让报酬与投入重新回归到第二种结果。[4]简单地说，当一个人感到他所获得的结果与他的投入的比值与比较对象的这项比值相等时，就会产生公平感；如果比值不相等，这个人就会感觉到不公平。[5]而当事人通常会采用以下六种方式来减少不公平感，统称为“五改一离”：(1)改变投入；(2)改变报酬；(3)改变对自己投入和报酬的知觉；(4)改变对他人投入和报酬的知觉；(5)改变比较对象重新建立参照系；(6)离职。

2 “五改一离”的具体行为和心理变化分析

一旦当事人认为自身遭遇不公平对待时，就会产生一定的心理变化，进而产生一些改变性行为来消除这种不公平。为方便接下来的阐述，我们作以下规定：报酬a/投入a为当事人a所认为的公平感，记作公平感a；而其倒数，即投入a/报酬a，记为贡献a。贡献a是当事人a为企业做的贡献的大小，数值越大表明其为企业做的贡献越多。当报酬a小于或等于1时，投入a=贡献a。

2.1 改变投入

如果当事人a感到不公平，并且产生了第一种行为——改变投入，这种行为会导致一些数值发生变动。这里以第一种情况公平感a大于公平感b为例来进行分析。当事人a会因为过高的报酬a而感到心虚和不安，于是会增加投入a；当事人b会因为报酬b过低而感到不满，所以会相应地降低投入b。改变投入后的两人再次比较之后各自会得到一个新的报酬与投入比，即公平感a′和公平感b′，公平感a′=公平感b′，贡献a′=贡献b′=平均贡献。

由于报酬a与报酬b不变，因此

投入a′与投入b′即当事人a和当事人b的新投入。

由以上推导可以看出，当公平感a′与公平感b′相等时，当事人a和当事人b对工作的投入较之前均发生变化。而企业领导者在新平衡产生之后，只需做到保证投入a′与投入b′之和大于投入a与投入b之和即可。改变投入是最难把控的一种减少不公平感的行为，因为当事人的投入既可以增加，也可以减少。得到优待的人会努力增加投入以减少心虚感，避免舆论攻击；获得较少的当事人会消极怠工，减少投入，追求心理平衡。双方会同时改变，直至形成新的平衡。[6]这种心理和行为虽然使公平感得到重新建立，同时在成本(报酬)不变的情况下可增加总投入，提升总贡献，有助于缓解公平感缺失引起的内部矛盾，但是长此以往容易破坏当事人的工作积极性，尤其是通过减少投入获得公平感的当事人的积极性。在现实中，诱导当事人改变投入是一种无法预测结果的行为，所以这种心理诱导是消除不公平感的中下策，且不可长期使用。

2.2 改变报酬

相对于第一种改变投入的行为，如果当事人采取第二种行为——改变报酬，情况就简单了许多。因为在实际生产中，当事人不会主动要求降低报酬，公平感低的一方只会主动要求增加报酬，因此报酬是单向增长型变化。[7-8]这有别于第一种情况，即投入是既可以上升也可以下降的双向变化。当公平感a>公平感b时，当事人b会要求提高报酬b来建立新的公平。此时报酬b增加，企业的总成本上升，但是投入a与投入b均未发生变化。此时报酬a与报酬b之和上升，投入a与投入b之和不变，导致贡献a和贡献b之和下降。但是在实际操作中，当报酬b增加时，当事人b的投入b也会有小幅度的提升，但是总体贡献依然不会高于原值。故引导此种行为产生只能是企业管理中公平心理引导的下策。

2.3 改变对自己投入和报酬的知觉

第三种减少不公平感的行为是当事人改变对自己的投入和报酬的知觉。在公平理论中，当事人的主观判断是很重要的，因为人们总是倾向于过高地估计自己的投入，同时过低地估计自己所得到的实际报酬，而对参照者的投入和报酬估计却恰恰相反。所以有时当事人感知到公平感a小于公平感b时，实际上公平感a是与公平感b相等的。这时组织就需要针对当事人a进行有效的心理疏导和思想调节。例如可以让当事人发现自己的实际工作时间并不如想象的那么多——上班时有些时间用来社交，而不是真正在工作。[1]企业对当事人a进行有效的心理疏导和思想调节的情况下，投入a、报酬a、投入b、报酬b均未发生任何变化，也就是整个企业的总产值和总投入均不变，只是通过心理疏导和思想调节，让员工认识到公平在实际中是客观存在的。虽然投入和报酬的数值没有发生变化，但当事人的心理平衡会得到有效改善，当事人会降低对自我投入的估计。不过与此同时，当事人的心理预期会随之下降，长此以往会导致投入a下降。故引导这种行为产生对企业而言是喜忧各半，只能算是企业管理的中策。

公平感并不是一个绝对的数值或者指标，而是人对于客观事实的主观反映，是一种感觉。[9]我国大多数企业都秉承着多劳多得、按劳分配的奖励原则，这是程序公平的终极体现，因此必须通过有效的企业管理手段和员工管理手段让员工认识到公平实际上是客观存在的，即让员工了解企业不仅存在单纯的分配公平，而且存在充分的程序公平。此外企业管理人员在管理过程中还要充分听取员工的意见和想法，尽量做到互动公平。[10]

2.4 改变对他人投入或报酬的知觉

改变对他人投入或报酬的看法是当事人减少不公平感的第四种可行行为，企业应该对这种行为给予鼓励和引导。企业对这种行为的鼓励和引导可以称之为企业管理中对待不公平心理的上策。首先假设在实际情况中公平感a小于公平感b，当事人a也察觉到了这种不公平现象的存在。此时当事人感觉到投入a与投入b相等，但是报酬a小于报酬b。企业管理者需要做的就是让当事人a认识到实际上当事人的投入a小于比较对象的投入b，所以尽管报酬a小于报酬b，但公平感a实际上与公平感b相等，公平是客观存在的。例如，如果当事人感觉奖励不够，那么管理者可以使当事人认识到比较对象的实际工作时间比当事人认为的要长——比较对象在周末加班或是把多余的工作带回家完成了。[1-3]对于企业管理者来说，解释证明这种情况也非常简单，只需要提供工作完成数量等数据证明当事人b的确是多劳多得，就可以让当事人a重新获得公平感。但是这种数据最好不是直接的报酬奖励或薪水数值，不涉及利益的数据更容易让当事人接受，并产生第四种行为和心理变化。这里举一个简单的例子来说明。例如，在上学的时候，自己和一个好朋友天天在一起上课、吃午餐、放学回家，但是好朋友的成绩却比自己高出许多，此时老师就会用这种方式进行激励和心理引导：人家在学校和你一起玩，回家就拼命学，所以人家成绩好。这样我们也很乐于承认这种情况的客观存在，以侧面证明自己的智商并不低于那位好朋友。但如果老师直接拿出智商测验单来证明我们的智商低于好朋友，就不会产生任何的激励效果。基于此，企业应多对员工进行此类心理引导和暗示，经过长时间的引导可以形成一定的榜样效应。在当事人a认同了企业的公平性后，为了寻求更高的报酬a，当事人a会主动增加投入a，这必然会使企业的贡献总值上升。企业管理者对第四种行为进行引导时，一定要注意一个问题，即当事人a增加投入后，企业管理者一定要及时发现并适当提升报酬a。因为如果当事人a的投入a持续上升，企业管理者没有及时提升当事人a的报酬a时，就会造成公平感a远小于公平感b，这时易产生当事人a离职的现象。但无论如何对第四种行为的引导和激励在企业公平感行为引导中都是上策。

2.5 改变参照系

对于管理者来说消除员工的不平衡心理有两种方法：一种是改变报酬，令员工重获公平感，但这样容易造成其他员工的不公平感；另一种则是降低参照物信息的透明度，也就是第五种降低不公平感的方法——改变比较对象，重新建立参照系，因为参照物是公平理论的一个重要变量。[11]一方面，从企业而言，企业管理者可以从管理的角度出发，通过有效的过程控制、合理的设计、完善的制度、良好的沟通使员工形成共识，从而在潜移默化中使员工产生企业存在公平的认知。改变参照系可以改变甚至逆转员工的公平感，正确的心理引导可以使当事人a正确地理解和看待投入a与报酬a的比值，最后得出公平感a等于或大于公平感b的结论。如果企业管理者与此同时继续鼓励当事人a增加投入a，那么在报酬a不变的情况下，当事人a的贡献上升，总贡献就会上升。但是正如前面所说，这种情况往往是以降低参照物信息透明度为代价。一旦失去均衡，企业就可能面临员工之间产生矛盾的不良局面。另一方面，从当事人a的角度讲，要得到公平的对比结果，重要的方法之一就是选择恰当的对比对象，主动寻求公平感，使公平感等式达到平衡的状态。但是，改变比较对象无法在实质上改变企业内部客观存在的不公平现象，只能暂时缓解当事人的不公平感。要真正消除当事人的不公平感，关键还是在于当事人内心观念的改变，因为当事人内心的观念决定了其对比较对象的选择。因此，对比较对象的选择实质上是对观念认同的选择。[12]

改变参照系时还有一种特殊的情况，即自我比较的个人公平。每个人都会对自己的投入有一个自我评判标准，基于这个自我评判标准，我们会对自己的报酬有一个心理预期。当我们实际获得的报酬与心理预期相近时，我们对自己的投入和报酬会感到满意，不会因感觉自己获得过多报酬而产生不安情绪，也不会因感觉自己报酬过少而产生不满情绪。在这个以自我为参照系的体系中，当事人会认为自己得到了公平对待。[5]也就是说，个人观念中的公平是以对自己的投入与报酬比是否满意为标准。综上所述，改变参照系的行为有利有弊，但是多数情况下利大于弊，所以对这种行为的引导为企业公平感行为引导中的中上策。

2.6 离职

最后一种行为是“五改一离”中的“一离”——离职。这是极度的公平感失衡才会导致的行为。[13]从员工的角度来讲，当员工觉得无法改变公平感失衡的现状，对企业和领导的调节手段不满与彻底失望时，最终会选择离开工作岗位，以消除不公平感。对企业而言，员工离职对于整个企业来说会导致总贡献值大幅下降，对于其余员工而言也是一个打击，因为这意味着每一个人的投入都需要增加才能保证总投入不变，也就是所有人虽然获得的报酬不变，但投入要增加，从而造成所有人的公平感都下降。同时，员工离职也造成该员工的贡献值为零，也就是该员工所有的报酬、投入、贡献、公平感都归零。这种行为的产生是企业和员工都不愿意看到的。所以企业引导员工通过此行为消除不公平感属于下下策。

2.7 总结

在实际中，当事人为了减少不公平的感觉往往不会只选择一项行为，而是采取多种行为。例如要求增加报酬并改变参照系；或者一边改变投入，一边改变对自己投入和报酬的知觉。但是无论怎样，每一种行为的选取都必然会对当事人及企业造成一定的影响，如表1所示。

表1 “五改一离”行为对个人和企业的影响及决策评价

3 公平理论发展历史阶段和最新成果

在组织背景下，互动公平会极大地影响群体气氛、组织文化和部门之间的协调。也正因为如此，企业应该合理地运用非程序手段来对企业公平进行建设和心理引导。通过正确的心理引导，使员工正确认识自己对企业的贡献与报酬以及他人对企业的贡献与报酬。例如，当有人被公司解雇后，企业管理者须尽量降低该员工离职带来的负面情绪的影响，同时公开被解雇者离职的原因。在公布被解雇者离职原因时要重点强调其对企业造成的损失与负面影响，展示解雇程序的公平性，让在职员工知道解雇程序是公平的。通过正确的引导使在职员工意识到被解雇者离职是公司的损失，但也是其个人的巨大损失，公司珍惜每一名在职员工，被解雇者离职是因为个人原因，公司尊重员工的决定。如此一来，在岗人员才会理解公司的解雇行为，同时对企业产生更强烈的忠诚感和信任感。

3.1 公平理论发展历史

公平理论的发展可分为三个历史阶段：结果公平、程序公平和互动公平。自20世纪60年代亚当斯提出公平理论之后，学者们便围绕公平理论进行了诸多研究与讨论，取得了大量的研究成果，但实践效果并不理想。瑟伯特和沃克在1975年提出了程序公平的概念，之后莱文瑟尔等人又提出了六条公平评判标准，这些理论增加了公平理论的程序严谨性和可执行性。[5]对于程序公平，《时代》杂志的总编赫得利·多诺万认为，制度的公正比合理更重要，即使某个制度不尽合理，企业只要对每个员工一视同仁，往往也不会引起大的矛盾。[5]1986年，受注重员工反馈的互动管理理论的影响，公平理论的研究进入第三个研究阶段——“互动公平”阶段。格林伯格在2000年进一步提出四条原则，使得公平理论在严谨性方面得到了进一步加强。[14]以上众多研究都是在努力完善和加强公平理论的实践性，都是从制度和规则入手，但是忽略了人的主观性。因为公平概念本身就是人对客观情况的一种主观判断，是一种感觉，所以对于公平理论的修正除了可以从制度方面进行完善之外，还可以从心理方面来引导员工的行为，从而使企业达到相对理想的公平。在员工行为管理研究和管理学心理研究中，对公平理论的研究更强调的是一旦出现不公平后，企业要如何进行心理疏导才能让不公平感的负面影响降至最低。

3.2 互动公平与员工幸福感的关系

郑晓明和刘鑫的研究证明心理授权具有中介作用和调节权力距离的作用，并且心理授权能够有效地提升员工的幸福感，帮助企业管理人员引导员工承认企业有公平感。[15]该研究将自我决定理论和公平理论有机结合起来，深入讨论了互动公平与员工幸福感、获得感、公平感之间的关系，从心理授权的视角分析了互动公平如何内在地影响员工幸福感，包括内在影响机制以及相关的边界条件。文章实证研究结果表明：互动公平与员工幸福感之间是正相关关系，同时心理授权在互动公平对员工幸福感的影响中起到了很好的中介作用；而权力距离则负向调节互动公平与心理授权之间的关系，但权力距离也能够通过员工心理授权在互动公平对员工幸福感的影响中发挥中介作用。[16]也就是说，管理者在管理过程中除公平对待下属外，还应该认真听取员工的意见，考虑企业员工的内在感受。这些行为可以有效地提升员工的幸福感和公平感，同时还可以帮助企业改善员工的心理状态、激发员工的潜能、增强企业竞争力。

3.3 企业如何使用互动公平缓解因中庸思维而导致的沉默性行为

文章对“五改一离”的分析表明，在员工公平感缺失时，我们要尽量引导员工选择三种行为，即改变对自己投入和报酬的知觉，改变对他人投入或报酬的知觉，改变参照系。因为这三种行为都是通过当事人心理上的变化去影响当事人对公平性的感知，进而影响当事人的行为。这三种行为的诱导因素是良性的，有助于调动当事人的主观能动性。而除离职之外的另外两种行为是因为不满情绪直接导致的行为改变，当事人并没有与外界进行任何信息交换，只是单纯的个人想法，所以是一种“沉默”的改变，这种“沉默”性变化对企业往往是不利的。

首先，员工明明感觉到组织在某方面可能存在不公平，而且明白解决不公平问题有利于企业发展，可是却选择“沉默不语”，只是单方面改变自身行为。出现这种情况往往是因为漠视性、默许性和自我防御性这三个原因。[17]但无论出于哪个原因，领导都无法得到相关的有效信息，因而不能理解员工的改变，最终可能造成对企业和员工都不利的结果。除此之外，沉默性行为会严重影响员工的工作积极性和投入，不满情绪甚至还可能蔓延至当事人周边的其他人员，对企业造成不利影响。[17]

何轩利用公平理论中的互动公平对组织成员的“沉默病”进行了研究，并且根据我国企业的特色进行了相应的调查。[17]他认为沉默性行为的主要影响因素包括：对目前工作的组织认同感不够而选择保留个人观点的漠视性沉默行为，感觉无法改变客观状态而选择逆来顺受的默许性沉默行为，为避免被孤立而不想与他人引发冲突的防御性沉默行为。但无论是因为哪种因素导致的沉默行为都会让组织无法及时收集到准确的信息，从而影响上层领导的决策质量。[18]同时，沉默行为会降低员工的投入程度，使员工产生倦怠、偷懒等不利于企业的行为取向。

有实证研究证明：中国传统的中庸思维的确显著影响互动公平对员工沉默行为的作用效果，中庸思维是很重要的调节变量，互动公平不是包治“沉默病”的万能解药。[17]然而这种中庸思维的改变，在很大程度上取决于领导的管理方式和企业的整体文化氛围。对于中庸思维强的企业员工而言，单纯地提高互动公平的确可以减少漠视性沉默行为发生的概率，但是却无法减少默许性沉默行为，因为这类员工秉承着“自我约束”的生存法则，同时也期望通过领导的“绝对权威”来捍卫“绝对公平”。这种员工时刻都预防着领导推翻现有的公平法则。[19]而对于中庸思维较弱的企业员工而言，提高互动公平感能够降低其默许性沉默行为的出现概率，因为他们更加依赖和信任领导，相信领导会改善互动公平的程序和有效程度，同时也相信自己的意见能够得到重视。可是这类员工不会因此变得关心组织，也就是说他们的漠视性沉默行为不会改变。这个研究尤其强调了中国企业处理员工沉默行为时，还需要充分考虑到员工个体受中庸思维影响的程度。

4 预防因公平感缺失导致企业员工心理及行为发生改变的管理手段

许多问题的处理原则是提前的预防要优于犯错后的改正，对企业员工公平感缺失问题的处理也不例外。为确保员工能够正确认识公平感，提高自我公平认知修养，同时利于企业改善公平环境，企业应在以下三个方面加强员工公平感的建设：

第一，加强教育，包括岗位培训、进修教育、心理辅导、素质拓展等。此举意在提高员工的文化修养和人文素质，提升员工认知能力，从而有利于企业把公平感注入每一个员工的心中。

第二，岗位轮换。换位思考是理解他人的一种有效方法。在企业中建立并实施岗位轮换机制，使员工对他人的工作深入了解，有助于员工正确理解和估计他人的工作投入，从而有利于企业整体公平感的建立。当然，岗位轮换还有助于企业各个部门之间增进了解，加强配合。

第三，科学领导。领导要学会利用企业文化来建设公平感，引导员工行为。除此之外，适度公开信息、选择性公开信息也是企业领导有效建立公平感的重要手段之一，因为信息的公开程度和员工对信息的接受程度直接影响员工公平感参照系的选取和建立。[20]

5 结论

通过上述分析，我们不仅要保证程序公平，还要尽量将投入量化，以方便员工进行非经济性对比，从而消除员工的不公平感。[21]企业要合理设置薪酬系统，要在保证客观公平感最大化的同时，保证员工主观心理公平感的实现。首先，合理使用心理辅导、素质拓展、技能培训、工会活动、企业文化宣传等机会来宣传公平感，将企业公平客观存在的理念深深植入员工心中。其次，企业应为员工设置绿色沟通渠道。一旦员工产生不公平感，企业要保证在第一时间与员工进行沟通，努力发现不公平感触发源头，防止不公平感在员工中间扩散，避免“沉默病”出现和“传染”，以免造成更大的心理影响和群体暗示。第三，正确引导有不公平感的员工的行为。企业管理者要尽量引导有不公平感的员工实施三种行为来降低或消除不公平感，即改变对自己投入和报酬的知觉、改变对他人投入或报酬的知觉、改变参照系。与此同时，企业管理者要承诺加强企业团队建设与公平程序建设。这种正确的心理疏导既能消除员工的不公平感，也能为企业公平感建设提供帮助。

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