从《纽约时报》创新发展看美国传统报业变革趋势

白茹雪+孙黎明

【摘 要】 近年来，新媒体产业的迅猛发展使传统报业受到了前所未有的冲击，美国作为传媒产业最为发达的国家，其传统报业面临更为严峻的处境。文章以《纽约时报》2017年1月发布的《2020报告》（2020 Report）相关数据为基础，从机构创新、内容创新以及盈利模式创新三个方面，对《纽约时报》的创新发展思路进行梳理和分析，指出美国传统报业可能面临的转变，以期为我国传统报业的转型发展提供借鉴。

【关 键 词】《纽约时报》；《2020报告》；盈利模式；机构创新

【作者单位】白茹雪，齐齐哈尔大学公共外语教研部；孙黎明，河北地质大学外国语学院。

【中图分类号】G215 【文獻标识码】A

随着大数据、云技术、VR、AR等新技术的不断普及应用，各类媒体形态、传播方式均发生了重大变化，媒体报道方式变得更加多元化，受众对信息内容的选择更加多样化。当今，数字转型已经成为持续性热门话题。本文将对《纽约时报》的发展现状进行归纳梳理，并在此基础上总结美国报业未来的发展趋势，以期对我国传统报业的发展有所启示。

一、《纽约时报》的创新发展

2017年1月17日，《纽约时报》发布了《2020报告》，该报告旨在探寻报纸如何在数字时代取得成功，为《纽约时报》的未来制定规划。这份报告虽是《纽约时报》的内部自检报告，但也从侧面说明了目前美国报业发展的态势。

1.机构创新：重构编辑机制

Quartz、BuzzFeed等数字新闻内容提供商从创立之初，其业务流程就建立在数字技术基础上。而美国传统报业如《纽约时报》《华盛顿邮报》等，迫于数字技术的冲击和产业竞争的压力，虽然设立了数字新闻编辑部门从事新闻编辑和传播工作，但一直存在传统编辑部门与数字新闻编辑部门衔接不畅、机制转型不彻底、移动互联应对不力等情况。基于此，《2020报告》提出以下举措。

（1）削减传统编辑职位，改变原有编辑系统

一直以来，报道稿件都是由记者采编，并由其完成审稿校对等细节性工作。新的内容管理系统将通过视觉元素讲述故事，记者编辑不再逐字逐句进行推敲，只是在新闻发布前检查最终将要呈现的新闻形态。事实上，《华盛顿邮报》也在尝试统筹其内容管理系统，改进在使用过程中出现的问题。加拿大的《环球邮报》正在尝试租用《华盛顿邮报》的内容管理系统，一旦合作成功，预计将给《华盛顿邮报》带来约一亿美元的收益[1]。但不管报业如何整合资源，创造价值，不可否认的是，新的内容管理系统将导致传统编辑数量急剧下降，大幅削减传统编辑的职位。

（2）吸纳具备视觉优先能力的新型记者编辑

《2020报告》称：“大多数报道相当传统，我们应当拓展讲述故事的方式……受众希望看到新闻中有更多的视觉元素，我们应该给予重点关注。”为了加速推动报业的多媒体转型，《纽约时报》在削减传统编辑职位的同时，也在尝试招聘具有将视频、图形等元素融入新闻的能力的记者编辑。为了确保此项工作的执行力度，《纽约时报》表示，在2017年中期，每个新闻部门都将配备一名具有全方位创意技能的副主编，以推动创意故事这项转型工作的开展。

（3）成立项目团队，负责重要领域的专题报道

在以往的新闻报道中，常常会出现不同部门的记者编辑共同报道一条重要新闻的现象。在这种情况下，记者编辑缺乏有效的协调和统筹，难以形成合力。而如果采取的是项目团队合作模式，记者与编辑之间不再有“围墙”隔阂，彼此能够密切合作，加之团队成员是真正了解这些领域的人，由此可以最大限度地提高新闻编辑效率[2]。

2.内容创新：创建衡量新指标

2014年公布的《创新报告》指出，与对手竞争并赢得浏览量竞赛是《纽约时报》的重要目标，这一目标反映出《纽约时报》对与其他数字新闻提供商在新闻浏览量上存在一定差距感到十分焦虑。而经过三年的探索和发展，《纽约时报》的业务关注点已经发生改变，主要集中在以下三个方面。

（1）不再以浏览量作为衡量报道优劣的重要指标

有报告指出，《纽约时报》将不再“试图追求点击量最大化……不再试图赢得浏览量竞赛”，可以说，这是《纽约时报》发展战略的一项重大调整。因为《纽约时报》明确认识到，其发端于传统报业，难以在浏览量方面超越数字新闻提供商。过度比较浏览量的数值，容易导致自身重点业务发展滞后，舍本逐末，得不偿失。在认清这一现实情况后，《纽约时报》果断放弃数字平台与数字技术方面的竞争，重新回归到内容的本源。

（2）寻找有价值的创意，注重创意变现能力

创新是企业最根本的发展动力，对于竞争激烈的媒体行业而言更是如此。《纽约时报》执行主编巴奎特与总编辑乔·卡恩提出，成立一个团队负责听取来自新闻编辑部的好创意，同时要求这些创意都必须有“坚实的新闻基础”，并能够“发现新的读者或者帮助我们更深入接触已有读者”。事实上，提出创意新闻，用创新获取收益，对于《纽约时报》来说并不陌生。2016年，《纽约时报》新产品NYT Opinion上线不久就被关停，原因在于尽管有好的创意，但没有长久持续的盈利作为基础。

（3）减少新闻数量，避免无价值的报道

据统计，目前《纽约时报》每天生产的新闻约200条。但在这200条新闻中，很多新闻缺乏影响力，所以自然也缺乏影响读者的能力。与同类报纸相比，《纽约时报》同质化新闻信息现象严重，不具备时效性和视觉性等新媒体阅读需求。为了改变这种情况，《纽约时报》提出减少报道数量，避免无价值的新闻报道。《纽约时报》敢于直视自身的问题，提出更好的要求和标准，实为明智之举。

3.盈利模式创新：关注传统报业，重视数字转型

“付费墙”的成功让《纽约时报》在很长一段时间内成为传统报业转型的典范，被业内人士频频称道。经过多年事实证明，并不是所有传统报业都适合“付费墙”模式，而随着媒介融合和数字转型进程的推进，《纽约时报》的盈利模式也需要不断地完善、更新和调整。endprint

（1）传统报业与数字新闻分离，成立独立的印刷中心

一直以来，传统报业的编辑流程是各个部门的负责人开会推荐稿件、安排版面，提供内容的负责人没有根据数字媒体和纸质媒体对新闻进行细分，也没有考虑到使用不同媒介的读者对于新闻内容的阅读习惯。据统计，目前《纽约时报》的纸质订阅收入占公司总收入的三分之二，占比较大。因此，将传统报业的印刷中心与数字新闻部门完全分离是十分有必要的。分离之后，印刷中心将配备专业的设计团队和编辑人员，负责《纽约时报》纸质版内容的制作和印刷，使内容更加精准，形式更加贴合[3]。可以预见，以数字媒体公司为主体，下设多个新闻职能生产部门，将成为美国多数报业公司基本的组织形态。

（2）将订阅业务视为盈利的重要来源

目前，《纽约时报》来自订阅（包括纸质版和数字版）的收入为4亿美元，远超其他同类报业。但如此巨额的收入依旧难以弥补纸质报纸广告收入的大幅下滑，顯然，大幅提高订阅收入是目前解决收入赤字的最好办法。《纽约时报》首席执行官马克·汤普森甚至提出，未来数字订阅用户数量要达到1000万。因此，在《2020报告》中，《纽约时报》明确强调订阅业务是重中之重，将“为数百万愿意付费的人提供更有价值的新闻”作为战略目标。

（3）将数字收入作为未来盈利的关键

数字收入将是未来媒体产业发展的重要收入来源之一，这已是业界共识。《纽约时报》在关注订阅用户数量的同时，也关注其他数字盈利方式的开发。《纽约时报》的目标是到2020年数字收入在2015年的基础上翻一番，达到8亿美元。这意味着除了订阅付费收入，《纽约时报》将要拓宽盈利方式，如原生广告的宣传与投放、新技术的研发和使用、新平台的抢占与深耕。

二、从《纽约时报》看美国传统报业变革趋势

《纽约时报》作为美国历史悠久、流程完备、转型发展具有代表性的传统报业，其创新发展值得业界学习和参考。从《纽约时报》的发展现状来看，未来美国传统报业将面临以下四个方向的转变。

1.重塑业务架构，创立新指标，深挖内容价值

从《纽约时报》近期的内部机构设置可以看出，为了在移动互联网的持续强力冲击下更好地实现企业发展，《纽约时报》重塑业务架构，创立新指标，对内容价值进行更深层次的剖析和多元化的挖掘。

当今，信息内容的阅读方式和阅读场景发生了很大变化。《纽约时报》充分考虑到阅读背景和阅读需求的变化，对内容进行了立体化的解构和重塑，制作可供读者传递分享的内容。以往纸媒编辑习惯从自身的角度进行内容的选题策划、构思制作，很少考虑到读者的思维方式和阅读感受，现在则需要从读者的角度来进行选题策划。因此，《纽约时报》创新机构机制，减少原有的编辑职位，增加新型记者编辑的招聘指标，并成立项目组，以期实现内容的立体化深挖。事实上，不仅仅是传统报业，美国最大的多元化传媒集团——赫斯特集团，也在尝试通过自有多媒体渠道，将内容进行立体化重塑，力求最大程度发挥内容价值，获得读者的持续关注。

为了能够明确细化内容价值的创新程度，《纽约时报》决定不再将阅读量作为考核依据。一方面，这是为了给传统报纸的发展方向确立明确的目标；另一方面，也是纸媒脱离数据依赖，深挖内容价值，避免同质化竞争，实现差异化发展的有力尝试。

2.调整招聘标准，广纳新型人才，迎合技术变革

在移动互联网时代，复合型人才更能推进企业的发展。美国传统报业也在根据时代的发展不断调整人才的招聘标准。内容数字化管理系统使得传统编辑人员的职能被替代，因此传统报业开始削减传统编辑的职位，充分利用数字化系统取代人工作业，极大地降低了人工成本，也提高了工作效率[4]。《2020报告》指出，视觉能力是利用一些视觉符号如文字、插图、视频等传递给读者各种信息的一种设计能力。毫无疑问，这种视觉能力的专业支撑是灵活运用和充分展现数字化技术。

除具有较强综合能力的内容编辑，传统报业还需要能够跨部门协作的高级管理人才协调各部门的工作，实现相互的对接和沟通。比如，特斯特集团曾经进行过大范围的人事调整，将原特斯特时尚博客网站编辑总监Leah Chernikoff聘为ELLE的执行主编，主要负责ELLE的数字化运营和内容整合的工作。

3.各司其职，跨界合作，实现共赢

随着产业发展界限的日渐模糊，不同产业的跨界合作成为未来媒体发展的一大趋势，传统报业亦不例外[5]。其中，与科技公司的合作是最为直接和必要的。科技公司擅长技术运行和数据处理，对新兴的如虚拟现实（VR）和增强现实（AR）等技术更为了解，但内容生产是其短板。传统报业在技术方面比不过科技公司，但多年的媒体背景使其具有强大的内容作为支撑，二者合作可以充分发挥各自的优势，生产出受众乐于接收的精准内容，从而更有利于传统报业实现转型发展。《纽约时报》对编辑岗位的招聘标准以及内容创新评价依据的调整，也是基于自身内容优势的考量，将技术工作交给科技公司，通过合作的方式实现双方的互利共赢。

4.数字优先，明确方向，加大数字转型投入力度

目前，越来越多的传统报业积极探索数字转型发展道路，将纸媒作为众多分支业务中的一项，将更多的业务重点放在数字平台的建设上。为更好地适应数字化发展环境，《纽约时报》先后成立了独立核算的数字化部门、技术部门和自主研发部门，如前文提到的印刷中心。经过一段时间的机构整合，目前《纽约时报》已经具有完备的技术团队、产品团队、数字媒体、读者分析团队以及项目研发团队等。虽然《纽约时报》一直以纸刊订阅以及数字报刊“付费墙”而闻名，但其数字优先的理念一直未变，并一直在进行各种尝试。《纽约时报》曾推出两个移动应用软件——纽约时报实况（NYT Now）和纽约时报焦点（NYT Opinion）[6]，这两个应用软件因为内容同质化竞争形势过于严峻、订阅数涨幅缓慢，没有实现预期盈利，在运行一段时间后被迫关闭。但相关负责人员对这两个应用软件的投放却持有肯定态度，他们认为这两个应用软件为《纽约时报》抓取用户阅读数据、了解用户网络行为提供了很好的平台，是一次良好的尝试。

事实上，不仅仅是传统报业，美国整个传媒产业都在尝试以数字优先为理念的数字转型。美国有线电视新闻网（CNN）致力打造媒体融合的立体化传播体系，不仅确保电视转播技术的先导地位，还不断推进新兴媒体建设，如设立官方网站，与Twitter、Facebook等社交网站积极合作，尝试利用大数据对用户的使用习惯进行分析等。

目前，全球传统报业的发展均面临发行量大幅下降、数字转型出现重重阻碍的问题。美国作为媒体产业市场化经营最为成熟的国家，其传统报业面临的冲击更强烈，一方面是互联网巨头投身传媒产业进行数字媒体企业的构建，如BuzzFeed等；另一方面是新媒体企业的快速发展，如Facebook、Twitter等。这些来自产业内和产业外的竞争压力，使美国的传统报业迅速改变旧有模式，制定更加合理有效的发展策略。近年来，《纽约时报》改变了传统的机构设置和编辑流程，使其能更好更快地适应产业变革环境。通过《2020报告》可以看出，如今《纽约时报》开始了新一轮的改革，其收效如何以及是否适用于其他传统报业，让我们拭目以待。

参考文献

[1]那福忠. 贝佐斯式的报业数字转型[J]. 今日印刷，2017（1）：64-65.

[2]谢湖伟，杜俊成，刘惠芳. 传统新闻出版机构“互联网+出版”研究：以《纽约时报》为例——“互联网+出版”发展趋势研究[J]. 出版科学，2016（5）.

[3]张建中，任孟山. 从虚拟现实到增强现实：《华盛顿邮报》的创新实践[J]. 中国记者，2017（2）.

[4]严俊，宋宣谕. 媒介融合时代传统报业编辑部的转型研究[J]. 新闻大学，2016（5）：56-60.

[5]张天培. 美国媒体融合转型的探索与借鉴[J]. 新闻战线，2017（9）：143-145.

[6]辜晓进. 数字优先的报业转型逻辑[J]. 现代传播，2017（1）：74-79.endprint