齐心戮力 逐浪潮头

文/本刊记者 黄柳

承载百年积淀与荣耀，应时代与行业发展之大势，苏大一附院的管理团队以沉着之心、苍劲之力续写新华章。

“在古城水巷的人间天堂，沐浴着五千年苏城春秋冬夏，继承着百余年苏医文化积淀，正如一艘在川流不息的河流中前进的船舶，向着更远的目标，乘风破浪，扬帆起航。”这是苏州大学附属第一医院（以下简称“苏大一附院”）官方网站上，侯建全院长的一段致辞。

苏州大学附属第一医院管理团队

不难看出，厚重历史积淀之上苏大一附院管理团队的沉着之心；也不难看出，千帆竞发风头劲、百舸争流浪潮高的势头下，苏大一附院的雄心勃勃。

回顾历史，院长侯建全向记者介绍，苏大一附院是原卫生部首批三级甲等医院和原江苏省卫生厅直属重点医院，是苏南地区医疗、急救指导中心，其前身为创立于1883年（清光绪九年）的博习医院。130多年来，医院牢记“博习创新，厚德厚生”的院训，承担着为苏州医疗服务托底的重任，形成了优良的文化传统和鲜明的办医特色，为保障地区经济社会健康发展作出了重要贡献。

新的时代发展与医疗卫生体制变革的势头下，身处苏州这座经济高速发展、城镇化迅猛推进的长三角中心城市，代表着苏州乃至苏南地区的最高医疗水平，苏大一附院面临的机遇与挑战并存。而在医疗质量与安全、医院学科建设、医院药事管控以及医疗支持保障体系等亘古不变的管理重点以及重要性愈发凸显的管理板块，苏大一附院的管理团队近年均有强力举措与出色业绩。

细化制度、强化监督、确保质量

在院长侯建全看来，医疗质量与安全是医院管理的永恒主题，面对庞大的就诊人群以及急危重症患者，医院需要不断强化内部管理，建立健全内部质控体系，不放过任何一个环节。而随着2015年底平江新院正式开业，医院规模扩大，苏大一附院重点落实核心制度、管控关键环节，同时，利用信息化手段有的放矢，确保医疗质量与安全的最高水准。

医院副院长方琪向记者介绍，三级质控网络体系以及国家医疗卫生管理法律、法规、部门规章及医院与科室的各项规章制度，共同构成了确保医疗安全的有力保障。除“时时照章办事、事事有章可循”外，医院还建立了各临床、医技科室间例会和通报制度，加强协作与交流。群策群力，不断提升医疗服务水平，确保医疗安全。

关键环节、重点管控。医院质控工作中重点抓好危急重患者、围手术期、高龄、节假日患者，以及有创诊疗操作、三四级手术、创新技术等关键环节；加大运行病历、出院病历质量的把关力度，开展电子病历的过程管理，加大运行病历、出院病历质量的把关力度。

每月的病历质量检查中，死亡病历每份必查，另外抽查一定数量的疑难危重病历，住院超过21天、四级手术、非计划二次手术的病历。依据病历书写质量的评估机制，及时反馈检查情况并要求整改，有效地提高了病历书写意识和控制了因病案书写质量问题所带来的医疗纠纷。

建制度、树重点之外，医院质控工作中非常强调监督落实。一方面，重点围绕医疗关键指标，启动医疗绩效考核：包括平均出院人次费用、平均门诊人次费用、平均住院日、药品收入占医疗收入比例、医用耗材占医疗收入比例、检查化验占医疗收入比例、三四类手术占总手术比例、临床路径管理、抗菌药物使用率、预约诊疗等。

另一方面，细化护理工作考评体系，医院形成了7个单元、71项具体护理质量评价体系与考核标准，内容覆盖全院各个科室，其中非手术室部分以“入院-住院-出院”为引线，手术科室以“术前-术中-术后”为框架，围绕患者的需求制定护理质量评价内容，以适应“以病人为中心”的护理质量管理模式，重点在护理行为的规范、核心制度的落实、专科护理的实施等方面进行了明确的规定。围绕手术室、心导管室、血液净化室、内镜室、口腔科等高危科室护理质量，医院进一步规范了评价体系与考核标准。

不良事件报告制度与机制也是医院质控工作的亮点。医院在病历系统建立不良事件上报页面，方便各科室主动上报不良事件，并通过《不良事件报告考核方案暂行条例的通知》保障该制度的实施。

此外，医院采用信息化管理医师技术档案与再授权，定期考核临床医师，确保医疗安全。

侯建全苏州大学附属第一医院院长

学科建设“组合拳”

与学科建设天然关联的是人才培养，苏大一附院院长侯建全也坦承，正是抓住了人才建设这个“牛鼻子”，近些年来医院的学科建设才捷报频传。

复旦版“中国最佳医院”排行榜中，苏大附一院多次位列前50位，在这份北上广等直辖市和省会城市医院扎堆的榜单中，作为地级市医院的苏大附一院是一匹当之无愧的“黑马”。

医院副院长陈亮向记者介绍，截至2016年，医院共有国家临床重点专科8个，省级临床重点专科由原来的15个增加至25个，“学科传统优势凝聚的是各学科历届带头人、几代人的努力。”而要保持优势，强者更强，医院管理层形成共识，那就是为人才提供更好的平台，让他们尽力发挥作用。

以搭平台为核心，医院近年形成了一套系统的管理体系：一是推行专科建设。通过落实亚专科建设科主任负责制、规范人员配置及培训、完善激励措施等手段鼓励各科室各专科向分工细密的方向发展，目前，医院共有骨科、血液科、放疗科、五官科、烧伤科、眼科、介入科、麻醉手术科等28个专科实行了亚专科管理。其中，眼科和骨科的亚专科细分在临床亚专科手术所占比上已接近百分之百。

二是组建学科群。以患者为中心，专科分工日益细密的现代医学技术也由此进入到新的联合作战阶段——学科群模式。“传统心内科和心外科分兵作战，‘围墙’不可逾越的模式显然不科学。”陈亮向记者介绍，医院近年密集整合了系列学科，包括血液跟恶性肿瘤，心血管内科与外科，神经内科与外科，临床免疫跟器官移植、抗凝配型组成一个个学科群。

更值得推介的是，医院将组织工程研究所与骨科合并，将原本规模不大的研究所构筑为无缝对接临床的高质量研究型平台，“筑巢引凤”，研究所吸引了多位高层级海外人才加盟，实力倍增。同时，由骨科主任兼任研究所所长，进一步强化了临床与科研的相促相长，加快临床科研成果转化以及对尖端课题的研究进度。类似科室升级的做法，医院还覆盖了其他重点专科，包括血液科、心外科、神经外科等分别成立对应学科的大学研究所。

三是营造氛围、强化科研。陈亮介绍，医院申报成功的国自然基金项目已经由2010年的10多项增加到2017年的70多项，其他奖项、论文、专利各项指标增长也在齐头并进。他认为，当前科研管理细致到个人的力度发挥了重要作用，医务人员“不再仅仅是晋升职称的时候想到发论文，而是每年都会收到基于以往成绩的建议与引导”。

四是增强海外联系。首先，建立院士工作站，促进优势学科如心外科、泌尿外科发展更加前沿。其次，通过聘请海外科主任，带动一些学科向国际先进水平看齐。苏州大学是百年老校，海外校友众多，通过校友会等形式，医院积极与海外顶尖的医学院校以及临床专家互动。陈亮举例，当前医院病理科就聘请了一位与医院颇有渊源的美国病理专家担任海外主任，定期见面交流、讲学，疑难病例远程会诊、共同申报课题与研究项目都在有条不紊地开展。

五是紧密联动政府人才培养工程。陈亮介绍，江苏省五年一周期评出杰出医学人才、重点医学人才以及青年医学人才；苏州市的项目则给予35至40岁的医学人才较大的支持，入选该人才计划后，可以在全国范围内选择导师，导师则会获得苏州市政府拨发的经费，给入选人员制定完善的科研与提升计划。类似政府项目，苏大一附院都积极申请，让院内医学人才可以聚焦资源、站上更高的起点。陈亮还介绍，医院也特设了给青年人才的科研进修基金，“类似人才培养计划实施3～5年后，可以实现老中青人才梯队的整体升级。”

药学管理激流勇进

药学在苏大一附院是传统优势学科。2013年医院就获颁全国临床药学重点专科建设单位，获此殊荣的医院全国不到20家。

“毫无疑问，在最近的几年，临床药师的培养将越来越迫切与重要。”医院副院长缪丽燕向记者表示，在医改环境下，在公立医院药品运营、药学管理转型形势下，将加快药学服务、科研、教学为一体的专科化转型。

缪丽燕历数当前医院药品运营、药学管理正在发生的一系列变化，而核心变化是医院药学部正在由“以药品为中心”向“以患者为中心”快速转变。

苏州大学附属第一医院

以往管好药、发好药的重要工作环节当前已实现智能化，基础的采供和调剂工作引入自动化和信息化的管理手段和代替以住的药师手工作业，如自动化发药机、单剂量分包机、输液自动分拣机、药品物流条码信息管理系统等。实现了药品的采购、验收、请领、发放、出库、入库与HIS系统信息互通，减少录入环节差错；其他环节在提高工作质量和效率的同时，也大大降低了人力成本。部分审方也实现了智能化。

主观上，医院药师工作能否快速转向临床？缪丽燕向记者介绍，苏大一附院自七八年以前就对药学人才的引进制定了高标准，只引进博士以上学历人员，“可以说，我们医院的药学人才队伍具备很好的转型基础。”

转型步骤，医院也有着周全的计划：一是快速融入临床。当前医院实现对所有的住院患者、门诊患者进行实时审方，每张处方都由药师进行审核。除智能的审方系统外，药学部门也进行有针对性的审方，跟踪审方，比如建立全程输液管理的团队，让药师快速融入临床团队，让药学作为一门专业在参与到医疗团队当中为患者服务。

二是加快组建药学亚专科团队。要进一步发挥对临床合理用药的支持作用，结合医院用药风险较大的几大专业需要，苏大一附院药学部正积极部署建立专门的抗菌药物、抗肿瘤、抗凝以及疼痛、免疫制剂等方面的药学亚专业团队。

三是开设药师门诊。缪丽燕介绍，药学门诊将主要侧重两方面的工作，一方面是对患者进行用药依从性的监测，另一方面是提供用药方面的复诊以及用药计划调整。医院药师门诊计划中还包括大数据应用，即为每一名患者建立专属的用药信息库，更加发挥药学在临床诊疗中的功能；此外，开设抗凝等细分的药物门诊等也在计划之内。

四是更加发挥新药临床试验平台的功能。通过创新药、新药、特色技术，比如同位素技术等研究，更有力地服务临床。

后勤转前勤 省心更给力

当医院管理正越来越关注运营成本，医疗支持与后勤保障体系在医院运行中的重要性也愈加凸显。苏大一附院副院长沈学伍告诉记者，自从分管这块业务之后自己对消防车、救护车的声音特别敏感，晚上一听到类似声音就能立刻清醒；出门也很少坐别人的车，都是自己开车，“如果医院临时有事，我可以马上调转头回去。”

“我们都知道安全对医院的重要性，而医疗支持体系由于具有很强联动性，对其中不安全因素一定是‘零容忍’。” 沈学伍介绍，把持这样的理念，医院高度重视安全隐患的排查，后勤制度与流程的梳理、建立，后勤岗位职责的明细，做到“人人有事、事事有人”。与此同时，密切与临床的联系，为临床服务是医疗支持的题中之义，考虑到临床的需求都是最先反映给护士，医院建立了后勤责任组与护理部门联动的微信群，即时沟通，快速发现问题、解决问题。

不仅如此，医院每月从临床科室盲抽6名科室代表，对后勤服务进行的沟通考核，针对反馈问题进行整改，不断完善后勤管理。

后勤社会化发展的趋势下，医院不断强化甲方专业化管理，一方面从高校招聘水电工程的专业人才，另一方面提升现有人员的胜任能力，实现“每个人都熟练操作电脑与信息系统”。

医院当前在后勤维修、医废管理、职工订餐上使用信息化平台进行管理，通过手持终端进行操作，方便快捷，数据易于读取整理，提高管理效率。

随着平江院区投入使用，当前医院能耗也是一笔较大的开支，盛夏季节一天的电费在10万元左右。空调是用能大户，因此，医院于2016年对中央空调冷却水进行循环利用，降低相关费用。与此同时，医院围绕电梯、车库照明灯实施了一系列节能改造项目；近年在对总院外立面飘窗节能技术改造，取得良好的节能效益的同时，也大力改善了医疗环境。