创造医院的未来

文/本刊记者 徐书贤

有关医院发展方向和经营结构变革的远景规划，其目的不在于维持医院的现状，而是要创造医院的未来。

近年来，作为首批沿海开放城市，青岛的城市发展一直行驶在快车道上，一所高水平、现代化、智能化的百强医院是一个高速发展的城市的“标配”，这也是青岛大学附属医院的发展目标。

青岛大学附属医院管理团队

如疾驶的巨轮，青岛大学附属医院现已发展成为一所集医疗、教学、科研、预防、保健、康复、业务技术指导为一体的省属大型综合性三级甲等医院。该院拥有市南、黄岛、崂山、市北四个院区。2016年，医院门急诊量达470万人次，承载着胶东半岛老百姓的健康重任。

在医院发展中，做好医院发展战略是非常重要的，青岛大学附属医院理事长王新生表示，医院战略是指医院在预测和把握环境变化的基础上，有关医院发展方向和经营结构变革的远景规划，其目的不在于维持医院的现状，而是要创造医院的未来。这一点在该院领导班子中形成了共识。

为了保持一种始终站在前沿的共识，青岛大学附属医院领导班子只有时刻“保持一种学习”的惯性，才能“具有一定的前瞻性”，不断引领医院向前发展。“在复杂的医改形势下，保持医院竞争活力和向上发展的动力，管理团队起到了非常重要的作用。”王新生说。

全面发展 运行高效

青岛大学附属医院的学科建设、人才建设、医疗质量安全、信息化建设、财务管理乃至医疗保障支持体系建设在近年来的发展中争先恐后，不仅保持着速度，也保持着质量。青岛大学附属医院院长董认为，是“在关键时间节点，我们都抓住了机会”。

抓住机会十分重要，但好的理念也需要脚踏实地地执行，“要高效地运转，要有一种紧迫性。”王新生说，一个是通过行政管理手段，一个是组织文化的理念。除了绩效管理、闭环管理、自控体系和督察体系等方式，“比如我们推行的‘职能部门MDT’，就是多个职能部门一起坐下来，对某一项工作进行专门的研究，减少职能部门间推诿、扯皮现象。”

这只是在管理创新中的一隅，青岛大学附属医院在全面的发展中，处处都透露着创新的生机。

学科和人才建设始终是医院发展的根本。近年来，随着深化医药卫生体制改革不断深入，医院内涵建设作为医药卫生体制改革重要内容，学科建设作为内涵建设的重要抓手，学科的竞争力及影响力关系到医院的诊疗水平及服务能力。青岛大学附属医院高度重视学科建设工作，将学科建设工作作为医院发展的重点及核心工作。做好顶层设计，坚持“有所为、有所不为”的原则，精准定位，打造精品学科、特色专科，优化学科架构，明确学科方向。以国家临床重点专科、国家重点学科为龙头，以省级临床重点专科、院内A类学科为骨干支撑，以特色专科为突破点，加强学科协作及平台建设，重点突破，以点带面，医院学科影响力跻身国内先进行列。

同时，王新生认为，医院的发展是人才竞争的结果。青岛大学附属医院将人才引进、培养、使用和管理作为核心工作，构建科学规范、开放包容、运行高效的人才发展体系。实行“特事特办、一人一策”的引才程序，采取灵活方式加快引进高层次领军人才；建立序贯性人才培养体系，开辟优秀青年人才成长通道；加强科研平台建设，着力提升人才创新承载能力；积极推进科研体制改革，探索实施科研绩效管理新方法、新路径。

全员参与全过程质量管理

医疗质量与安全是医院发展的基础。为了提高医疗质量，保证医疗安全，2016年，青岛大学附属医院将医疗质量与患者安全纳入医院“十三五”规划，明确“十三五”时期实施全面质量管理，规范医疗流程，全面提升医疗质量与安全。

“十三五”期间，以JCI标准建设为主线，加快推进全面质量管理与评价体系实施，深化主诊医师负责制，规范医疗行为、降低医疗成本、提高医疗质量，确保医疗安全。强化基础医疗规范和操作规程，夯实基础质量；实施精益化管理，提升环节质量；严格质控检查评估，确保终末质量。加强门诊预约管理，提升预约诊疗比例。加速推进临床路径管理，提升临床路径覆盖率、入径率、完成率。借力信息化建设，提高工作质量和效率，加强医疗工作运行指标和质量指标的实时监控、预警和反馈，力争平均住院日低于7.5天，确保药品比例≤30%、医用耗材比例≤20%。

据了解，为推进医疗质量精细化管理，医院完善了以医疗质量与安全管理委员会、医务部、科室主任、病区主任、主诊医师、科室质控员为主的多位一体的医疗质量监管体系，细化了医疗质量监管指标，找准医疗质量控制关键点，充分运用信息管理系统及质量管理工具，注重全面质控与专项质控相结合，加强了基础、环节、终末医疗质量的监管力度，提高了医疗质量监管的效率和精细化程度。

王新生青岛大学附属医院理事长

建立医疗质量信息管理系统。医院开发了新的多功能医疗质量信息管理系统，实现了对医院、院区、科室、病区、主诊组、医师医疗质量数据的“多层级、全时段”信息化监管，为医院综合运营管理、病历质量管理、手术质量管理、临床路径管理、医疗资质管理、合理用药管理、耗材使用管理、医院感染管理、重点科室管理、重点项目管理、重点患者管理等提供了一个多元化、高效率的平台。

此外，该院还建立主诊医师动态考核管理机制。2016年，医院重新调整了临床科室主诊组，确定了285名主诊医师。同时，印发了《青大附院主诊医师考核管理实施方案》，从医疗质量、医疗技术、医疗安全、亚专科建设四大方面对主诊医师进行月度、年度考核，考核结果与主诊组绩效挂钩，并根据考核情况确定主诊医师的准入与退出，实现了对主诊医师的动态管理。随着主诊医师考核工作的推进，医院医疗质量、医疗效率、亚专科建设水平均得到了进一步提升，医疗安全工作得到进一步保障。

为了使医院角角落落都充满“质量”与“安全”的气息，青岛大学附属医院针对每项工作、每个岗位制定工作质量考核标准，树立“全员参与”全过程质量管理的理念，使每一位员工都清楚工作质量标准。医疗服务全过程涉及到医院的各个工作岗位。从挂号到取药，从医生到护士，从医院环境到饮食，从一线临床科室、后勤科室到管理部门，要想实现全过程质量管理必须做到全员参与。以往的医护人员一直是被管理者、被检查者，而现代全过程质量管理体系充分体现“自己管理每一位员工，无论是医护人员、后勤人员、管理人员对所做的工作首先都要进行自我质量检查”，大家的工作都处于受控状态，管理均有据可查，奖惩有章可依，杜绝不负责任的现象。

以护理质量管理为例，改革护理质量管理模式，优化、充实普适化-临床专项护理实践-专科护理为一体的质量管理模式内涵；建立典型个案分享机制，运用品管圈、5S等管理工具，以点带面提升护理人员综合判断和应急能力。重点科室实施CICARE护患沟通模式和SBAR医护沟通模式，每天晨间床边交班，夜班护士和责任制护士按沟通流程对所管患者进行病情汇报。

全面信息化 拥抱互联网

庞大的医疗体系、大量的数据信息，靠人工管理已经不能满足现代医院对管理水平的需求。据青岛大学附属医院副院长张国庆介绍，青大附院的信息化建设经过多年的积累，基本建设已经全面完成，完成了以电子病历为核心的医院信息系统建设，通过集成平台实现了院内不同信息系统之间的信息共享和业务协同，建成了统一的“基于电子病历医院信息平台”。

医院内部实现互联互通，其中，深化电子病历建设，实现了全闭环管理；完善手术麻醉系统，实现手术闭环管理；实现输血过程的全信息化管理，规范临床用血；认证的电子签名，电子病历合法性的基础；实现住院病历无纸化，医疗效率和成本效益双丰收；无线网络全覆盖，实现移动床边医疗。

此外，该院积极拥抱互联网，延伸服务触手。2013年，青岛大学附属医院开通了掌上青医手机APP，陆续开通了支付宝服务窗和微信服务号，目前，支付宝服务窗和微信服务号关注数超过150万，仅门诊每天支付宝和微信交易量超过7000笔，金额超过70万元，居国内领先。

“我们不但做了面向患者服务方面的应用，还做了一些面向医生的应用，包括青医医生和云桌面，是医生的随身工作站，提高了医生的工作效率。”

互联网的出现对医院管理面临着一定的挑战，互联网医政和药政管理均需要技术、标准规范和运营模式，尤其在患者隐私以及移动医疗相关设备依赖性和数据采集客观性方面均对医院管理提出了更高要求。但张国庆认为，这并不意味着“互联网+”这种变革就此停滞。虽然医院管理面临一些挑战，但是大数据、云计算、认知计算、人工智能等技术一定会促进医学的发展。新疾病的发生、发展以及规律的发现，也一定会促进医疗保健健康生态的重构以及模式的转变，同时为内部的闭环管理和精细化的管理带来可能性。

此外，2017年4月，青岛大学附属医院正式成立“沃森智能肿瘤会诊中心”，在“沃森”的帮助下，医生只需十几秒就可以为肿瘤患者提供精准个体化的治疗方案。王新生预判，随着技术进步和发展，人工智能的发展，对未来医生的诊疗行为、诊疗思路和诊疗思维，必将带来一个革命性的变化。“我们从过去的信息化时代，要转变到一个智能化时代。这个‘智能化’，不是‘智慧化’，也不是‘信息化’。”他断定“未来的医疗发展，一定会向智能化发展”。

青岛大学附属医院

财务管理精细化

随着医改进入深水区，财务管理牵动着医院发展的神经，同时良好的财务管理也会促使医院进入良性发展。青岛大学附属医院预算管理根据实际情况，实现了多项创新。构建了完善的预算执行分析系统，通过信息化手段，高效率地完成预算执行分析报告，对预算指标执行情况按月份进行全面跟踪与督导。

据青岛大学附属医院总会计师田立启介绍，该院构建完成了国内较为完善的医院全成本核算体系，并实施有效管控，包括科室成本、项目成本、病种成本核算体系，能够对科室成本、项目成本、病种成本、诊次成本、床日成本进行精细化测算。科室成本主要用于科室业绩评价，及时动态地反映科室的经营成果，指导科室发展；项目成本是为了推进医药卫生体制改革，建立基于收入和成本结构为基础的动态价格调整机制，构建了基于作业成本法的项目成本核算体系，可以实现每月出具医疗服务项目成本，为医疗服务价格动态调整提供依据；为了应对医保支付制度改革，该院构建了病种成本核算体系，努力构建适应“以按病种付费为主、按人头付费、按服务单元付费等复合型付费方式，逐步减少按项目付费，鼓励按DRGs付费 ”的成本测算新模式。

为了确保成本核算体系的先进性，青岛大学附属医院构建了强大的系统，利用信息化的手段，实现了C/S架构和B/S架构的结合，实现财务部门和临床科室的一体化管理，所有的系统全部具有自主知识产权，具有良好的推广应用价值。

青岛大学附属医院还设计完善了财务部网站，和临床科室动态交互，采集各项数据，独创了全院、全员参入模式，成本测算结果会及时动态地向临床科室反馈，协助临床科室改进管理，进一步调动临床科室参入成本核算的积极性。目前，通过财务部网站各临床科室可以查询科室经营成果、科室收入、科室成本、科室工作量、项目成本、病种成本等各种成本对象。

在成本核算指标设计上，医院力求精细化，按照“九不准”和医改要求，并根据科室特点有针对性地设计评价体系，对医技科室、临床科室区别对待，设计了技术劳务收入指标，对医改要求体现技术和劳务的收入状况进行反映，鼓励科室重点开展新技术、新项目，不断提高医疗技术水平，对手术室的卫生材料进行了重点核算，并采用科学方法将成本分解到临床科室，确保能够客观地反映临床科室的经营成果。

目前，青岛大学附属医院正进行基于HIS系统成本核算管理体系，在全国率先实现了全医疗服务项目成本和病种成本核算。

财务管理在医药费用管控中发挥了重要作用。青岛大学附属医院建立了符合医疗卫生行业特点的人事薪酬制度，不给医务人员设定创收指标，医务人员个人薪酬不与医院药品、耗材、设备检查治疗等业务收入挂钩，严格执行医疗机构明码标价和医药费用明晰清单制度。

医院强化医疗机构内控制度，加强预算约束，设立医疗费用控制目标，强化成本核算，建立详细的成本信息库。医院加强药品耗材管控，努力降低虚高价格，药品实施分类采购，高值耗材实施阳光采购，在保证质量的前提下采购国产高值医用耗材。

同时，加强信息技术手段的运用，通过各方面精细化管理，控制不必要的费用支出，借助“智慧医院”建设，构建了“靠数字说话、靠数字管理、靠数字决策、靠数字创新”的管理理念，靠数字来驱动医院发展，实现精细化的费用控制。