聚团队合力 铸医疗旗舰

文/本刊记者 吴佳男

顺应大势，以进为守，强化凝聚力和执行力，变挑战为机遇，齐齐哈尔市第一医院已勾画出黑龙江省西部地区医疗中心的新蓝图。

4年前，面对本刊记者，陈宏将自己形容为改革的热衷者和追随者，甫时距其就任齐齐哈尔市第一医院（以下简称“第一医院”）院长刚满一年；4年后，他已是改革的参与者、实践者。在他带领下，第一医院管理团队形成了强劲合力，迅速开创出管理现代化、运营专业化、诊疗一体化的新格局，夯实了黑龙江省西北部区域医疗中心的地位——甚至开始进行国际化布局。

齐齐哈尔市第一医院管理团队

拓改革新思维

如按陈宏的说法，15年前他在齐齐哈尔市中医院的改革是“解剖麻雀”，那5年前他执掌第一医院后进行的系列改革，则是打造了一个水草丰美、生机盎然的鹤乡园。

2002年，上任齐齐哈尔市中医院院长时，陈宏恰巧遇到齐齐哈尔市成为黑龙江省人事制度改革试点城市，事业单位党政分开，这成为他其后展开诸多改革的重要契机。参考齐齐哈尔市事业单位产权改革规定，陈宏先后通过实行模拟股份制、公司法人治理基础上配套的人事制度和分配制度改革，稳了人心，将医院打造成享誉一方，乃至全国出名的明星中医院，在黑龙江省中医系统综合排名第一。“为让内部活起来，当时进行了管理体系的重建和绩效改革。现在回头看，有些做法过于超前。”陈宏坦承。

2012年，上任第一医院后，陈宏恰巧又遇到一个契机：医院成为全国第三批综合改革和医生年薪制改革试点，被纳入全市综合医疗改革重点任务单位。“旧的东西少了，改革的意识就强了。”这一背景下，陈宏“按国家规定动作”，积极将队伍推进了改革洪流，他定的策略是“吃透政策，用足政策，自己的梦自己圆”。

2200张床位规划下，坐落于齐齐哈尔市南苑开发区中汇城的南院区，是第一医院未来医疗版图中最重要的一块，包括门诊、医技、妇幼及影像、检验等多个诊疗中心落地于此，目前已陆续建成。

在所有配套中，人才无疑是重中之重。

“南院开业后，需要第一时间进入三千员工，这部分人已准备好了。”陈宏介绍，为此医院储备了三年，人才分布于总部、青云院区、公安院区、五官院区等处。南院管理团队由第一医院选派，骨干则为第一医院现有青年精英。值得一提的是，其中一批人员为已退休、医院曾经的学科带头人，将被置于南院新近成立的“医生集团”中，承担特需医疗服务，而急救体系、后勤或消毒中心等将与第一医院形成人才与设备共享。

在第一医院党委副书记刘金权看来，近年来，在“心在精细、思在疾苦、志在如意、旨在救人”的医疗服务主旋律指导下，陈宏牵头，医院创建的多项实用而又操作性强的制度，多个精神及物质层面的激励机制，是第一医院战略得以迅速实现和铺开的重要原因。同时，良好机制也带来了“质量管理、诊疗模式、效率评价以及职业道德”这四大体系的先后创建与完善。

第一医院执行院长井如霞举例介绍，几年间，医院的“十部五办五中心”之间已形成共同协作、有效沟通的互动机制。“医院先后设立了监察室和督办室，加之行政查房等，有力推动了很多问题的及时解决。”

树质控新标杆

地处鹤乡的齐齐哈尔，2013年被确立为黑龙江省西部医疗中心，拥有106年历史的第一医院年均门诊量达到130万，辐射黑龙江省西部和内蒙古东北部等地区。更好服务区域患者，一直在第一医院管理层的重要考量范畴内。

大港油田主体位于滨海新区和渤海新区，储油凹陷面积不足1 万平方千米，扣除水库、村庄、城镇、盐田卤池和工业用地等，具备油田征地条件的陆地面积不足4000 平方千米。如何实现与地方共同发展、协调发展和绿色发展是摆在油田企业面前的难题。

“以规治院，统一标准，信息化支持”，这是陈宏在医院质量与安全体系打造过程中的主要思路。统一标准，即依据IS9000质量管理体系，精细化管理；以规治院，核心之一是强化“三基三严”。第一医院副院长李健伟介绍，2017年，医院用了四个月时间进行全员“三基三严”培训。“目的是实现医务人员参与度的最大化，考核结果和职称、绩效等直接挂钩。”

目前，第一医院质量管理组织体系由医院质量与安全管理委员会、医务、护理、感控、科研教学等相关部门及科室质控小组组成，初步形成了院级、职能部门和业务科室之间的多频互动。院级质量与安全委员作为质量管理的决策层，实施一级质控。

利用“PATH优化模型”考核评价体系进行医院综合绩效考核，是医院的一项新举措。此举深度关联的，是陈宏多年思考后确立的“绩效年薪制”改革：医务人员年薪分为岗位年薪和绩效年薪，绩效年薪与“PATH优化模型”考核结果相关联，科室主任采取“双百制”考核模式，医务人员只有达到考核目标才能拿满年薪，力争最大程度调动全员工作积极性。“上不封项，有能力的科主任可带团队挑战更大目标。”陈宏介绍，此项改革旨在以公益为导向，破除公立医院趋利性。

陈宏齐齐哈尔市第一医院院长

随着医改政策的不断深入和落地，医院发展模式及医疗质量安全等也正在发生质变。应对新的变革和挑战，第一医院找到的重要发力点是信息化。2017年9月14日于齐齐哈尔市举办的以“健康 融合 发展 乐居”为主题的大健康博览会上，第一医院的“质变医疗—缔造健康产业新格局”主题展览突出了“运用信息化手段推动智慧医院建设，促进医疗模式发生质变”这一主题。刘金权告诉记者，“这也标志着齐市医疗健康产业正在从量变走向质变。通过供给侧改革优化医疗健康服务结构，以信息化手段推进智慧医院建设成为重要实现渠道。”

经过近五年的积极布局和发展，第一医院现已建设完成以医院管理系统、检验系统、电子病历、影像系统为核心的基础系统及30多个子系统，明显改善了患者的就医体验、医院自身的管理和运作效率。

主抓信息化的副院长李竞介绍，2017年，第一医院以托管形式整合了齐齐哈尔市120急救指挥中心，打造完成一整套院前急救及专科中心系统。该系统包括胸痛中心、创伤救治中心、脑卒中中心、急危重新生儿中心等。通过构建数字化救护车、120急救指挥中心、医院急救中心三位一体数据交换协同平台，整合急救信息资源，提供远程会诊与救护指导，提高了患者救治成功率。“你给我信任，我给你生命。患者上了急救车，血氧、心电等信息将自动传回，医院的总指挥中心可对病情作出预判。这等于患者上车就住院，提前分诊，病房前移。”

第一医院的下一个目标，是联合全市其他医院创建覆盖齐齐哈尔市的综合急救中心。

用药安全是医疗质量控制的重中之重。药师深入临床，服务到位成为第一医院的特色。“已持续几年，药学部派送临床药师深入并常驻临床科室，通过参与查房、审核病区医嘱合理性等方式对不合理用药进行事前干预，促进了临床的合理用药。”第一医院药学部部长王颖告诉记者，受益于医院整体督查制度的完善，如果科室用药指标“出现异常”，药学部有权下督办函，到相关科室现场办公，以迅速“挤掉用药水分”。

赋服务新内涵

陈宏认为，新形势下，患者服务应有新内涵。“时代要求诊疗模式变化的同时，也在要求职业理念的更新，找到‘供给侧’和‘需求侧’间的平衡点。”

近年来，尽管有政策的强力支持和地方的大力协同，但各地医院的医联体建设进程不一，遭遇难点颇多。迎接这一挑战，第一医院提出并正在实践的“3+2+1”医联体模式颇具特色，引发各界关注。

针对当下分级诊疗要求的两大重点，即医联体和家庭医生签约，“3+2+1”（3级医院+2级医院+1级医院）模式旨在通过领办、托管、协作等多种合作，打造出以第一医院为核心，集团制的城市医联体和以“共商、共建、共享”为路径，整合县乡镇医疗资源的医共体模式，促进区域内医疗和卫生资源的最大化。

“与县级医院合建医联体，必须走共商、共建、共享之路。首先要向对方讲明的是合作不破坏属地管理规则，对方具有独立性。”基于这种“一个户口本”原则，陈宏希求的是第一医院在医联体整个链条中实现孵化、共享和统筹功能。

井如霞进一步解释，“下面医院起初的担心很多，但陈院长提出的属地性与独立性原则打消了他们的顾虑。共建过程中，我们只是派出业务副院长参与管理，尊重对方的各种考量。”

现今，第一医院已与黑龙江省泰来县医院等多个医院建立了“紧密”型帮扶机制。“泰来县医院原来没有康复科，口腔科也较弱，在第一医院的帮扶下，相关科室都得到了很大发展。”井如霞介绍，目前泰来县的患者越来越信任本地医院，就因家门口有了大专家坐诊。

除以上创新，2016年10月创建的“医生集团”成为第一医院推进分级诊疗，多元化服务患者的另一大亮点。“三级医院如何与基层签约医生合作，如何将三级医院优质医疗资源迅速注入基层以提升基层医生能力，是我前几年就在思考的命题。”陈宏表示。

齐齐哈尔市第一医院

第一医院“医生集团”最初的创建目的，便是运用市场化手段统筹共享本地医师资源，促进医师下沉，满足群众多层次、多样化服务需求，帮助医师真正实现自我价值。2017年8月，统筹运营该项目的“齐齐哈尔医苑医生集体医疗管理有限公司”正式注册成立，其将进一步推动“私人医生服务”“名医诊所超市服务”“专科联盟服务”等功能的实现。

陈宏强调，与社会上如雨后春笋般成立的民营性质“医生集团”不同，第一医院的医生集团旨在公益，目的不光是将三级医院各阶梯医生充实到这一平台，更在于联动签约医生，形成共同体。“平台上‘人’与‘资源’均可共享，签约医生可引导患者到第三方做检查，检查结果在三级医院、二级医院互认；医生也可按患者需求下到社区，形成‘医生组’和多学科协作，有力地推动了分级诊疗的落实。”

“打铁还须自身硬”。第一医院近年来注重“内部发力”，以多个重点“抓手”拉动临床诊疗品质。其中，“医护一体化”成为第一医院近几年改善患者服务体验，拉动临床诊疗品质的重要发力点之一，护理人员的专业能力快速提升，成绩斐然。今年医院护理团队参加了全国“标准、安全、关爱”由您践行活动竞赛，获得了“最佳实践之星团队”一等奖等5个奖项。在2016年的品管圈大赛上，第一医院护理部选送的4个参赛项目中的3个项目获奖，其中“降低脑卒中患者后期发病率”获得二等奖。

2014年8月，第一医院成立了黑龙江省西部地区首家护理综合门诊。第一医院护理部部长王琳告诉记者，护理门诊设立后，医院又先后成立了护理支持中心，开展了“一病一护”等活动，旨在为病人提供精准的专科护理，促进病人的快速康复。护理联合医疗团队开展医护一体化工作模式，医护合作更加密切，护士更了解医生的治疗意图，工作效率更高，专科护理品质更优，患者就医感受得到进一步提升。

具有开创意义的是，在第一医院，护理人员开展了循证护理、护理科研工作，并与临床护理实践有机结合。同时，护理人员运用MDT方法组织各专科护理专家、“一病一护”护士等人员进行危重患者的访视和疑难、跨专科疾病患者的护理会诊，形成危重患访视、疑难病及跨专科疾病护理会诊的工作机制，及时进行护理方法指导，对护理风险及隐患进行有效排查与干预，为患者提供最佳的个体化护理服务同时，也提升了护理人员对危重、疑难患者的风险评判和安全防范措施的操作能力，确保护理质量的精准性及有效性。

绘发展新蓝图

现在已在，未来将来。“企稳”过后，“医疗旗舰”已现，陈宏开始思考更多命题。“释放现有医院能量，最大化已有医务人员最大价值，是接下来必须面对的挑战。”在他看来，借政策“东风”以及现有影响力，未来的第一医院，应引领齐齐哈尔市医疗格局的新变革。

如何引领？首先要“扒掉围墙”。“第一医院在未来将成为‘机场’，原来的‘风筝’应变为‘无人机’，成为自由而又可控，独立而又集中的运营实体。”陈宏的这一思路，基于医院各主管和托管分院在未来的功能定位，也是其着力在南院规划影像中心、检验中心以及整合齐齐哈尔急重症中心等社会资本对接实践的初衷。

陈宏仅以一例说明：“南院现有储备人才中，一部分要先在急救系统工作五年，之后，会纳入第一医院整体人才分配体系中，进入医院的专业科室。”他现在迫切希望员工理解医院的五年，乃至十年规划。“医院已进入稳步发展，管理者角色各自对应的阶段。”

“未来的中国公立医疗机构，必然形成决策层和执行层分离，相互制约而又责权利分开的局面，一步步落实现代化的医院管理制度。这是医改的大势，也是考验医院管理者智慧的关键。”面对未来，陈宏的态度是“迎接”，以进为守，化挑战为机遇。