阿米巴经营模式与管理会计结合在有色金属行业中的应用

吴鸿远

摘 要 随着国内经济发展越来越迅猛，企业规模不断扩大，“大企业病”也随之出现，企业管理者的工作难度越来越大，更多管理者则是想管也无从着手，缺少具体可行的管理工具，很多管理措施好像一直悬在半空中，无法落地，只有老板亲自出手来抓，但也不一定见得最有效。为解决上述问题，阿米巴经营管理模式慢慢走进现代企业管理者的视野，国内部分企业大规模开展了“阿米巴经营”学习和实践，通过引入阿米巴经营“授权”，激发下层组织的经营自主性，实现全员参与，让老板从日常管理中解放出来。

关键词 阿米巴经营模式 管理会计 经营单元 核算

阿米巴经营模式是稻盛和夫先生的首创，并在京瓷公司、KDDI、日航等世界500强都得到应用，发挥了巨大的效能，是一种非常好的管理工具。“阿米巴经营”就是将企业分割为众多的阿米巴单位，每一个阿米巴单位独立核算、独立经营，让全体成员全部参与到经营中来，充分挖掘个体的潜能为企业创造价值。

本文将结合有色金属行业的特点，运用管理会计相关知识对企业如何推行阿米巴经营模式进行探讨。

一、阿米巴经营组织的划分

企业组织规模壮大之后，原有的组织结构必然会给企业带来运营效率的下降或成本的上升，为了搞活每个经营单元，激活每一个阿米巴组织，价值管理的前提和基础就是划分经营单元，以实现各经营单元独立核算，清楚展现每一个阿米巴的价值；培养更多具有经营意识的人才；为员工提供一个创收的平台，让员工有成就感，实现人生价值。那么如何划分经营单元？划分需要满足的条件是什么？

第一，最小组织的阿米巴必须是独立完成业务的单元，阿米巴作为一项独立业务而成立，是拥有最小限度职能的单位。

第二，划分的阿米巴组织必须能够独立核算，有明确的收入，同时能够核算为获取这些收入而发生的成本。

针对第一个条件，阿米巴组织需要能够独立完成一项工作任务，具备组织、实施、控制的能力；该经营组织可以进行单独价值评价，能对企业运转状况进行评估。另外，该组织已有的各类资产（如固定资产等）需要确切划分，以明确组织对这些资产的“内部产权”，再加上任务划分和人员分配不与其他经营单元冲突，不同独立的组织就可以良好地配合和协作。

有色金属行业生产基本是流水线生产方式，生产稳定，很多车间只是初步加工，为后一道工序提供半成品，而此半成品几乎无法单独在市场上销售，并无独立市场，针对第二个条件中说的需要有明确的收入，该经营单位收入并不拘泥于非要有独立的市场可以销售来确定收入，也可以由公司整体来制定一个标准或者内部交易价格来确定收入。

到具体划分经营单元时，可以依据职能架构、管控模式、规模大小来确定经营单元，并根据价值类型（直接创造利润还是间接创造利润等）对价值单元进行分类，分为成本巴、利润巴、费用巴三大类。例如，对生产部门可以按照生产车间及工序（车间初步加工、半成品加工、成品加工包装）划分为不同的成本巴；对职能科室按照工作性质划分为不同的费用巴（设备部巴、品管部巴等）；对销售可以按照产品类别划分为不同的利润巴（xx产品巴）等。

二、阿米巴组织的经营核算

单位时间附加值的核算是日本京瓷公司阿米巴经营模式的核心，在员工自主经营管理中，单位时间附加值的核算主要借助阿米巴的单位时间附加值的核算来进行。为了更好地适应中国企业的实际情况，在借鉴日本京瓷的阿米巴经营模式的同时，员工自主经营形成了以计算阿米巴单元的价值—利润、单位时间贡献为中心的经营价值核算表，如表1所示：

该阿米巴经营报表对传统利润表进行了改造，对内部阿米巴之间的交易进行内部市场模拟定价进行了核算调整，各项科目均有明确的业务实质，可对各阿米巴单位的工时进行统计，计算单位时间边际贡献以便于经营业绩分析。

第一，直接外销收入指的是该阿米巴单位向市场外部客户销售最终产品取得的收入，是直接构成当期公司财务利润表中销售收入的部分。

第二，内部转移收入是指企业内不同阿米巴单位之间半成品交易所取得的收入，不構成当期公司财务利润表中的收入，内部交易价格由公司统一制定规则，并经双方阿米巴单位协商沟通确定。

第三，经营成本分为变动成本和固定成本，变动经营成本指的是跟阿米巴单位业务量直接相关，并且阿米巴经营单位能直接控制的成本，固定成本是公司整体战略需求已经投入的厂房机器设备、人员工资等，此部分成本不受阿米巴单位控制。

改造后的阿米巴经营报表展示各阿米巴单位业绩的同时，也会促使阿米巴单位重点关注主要成本和费用的支出，降低成本，缩短营运周期，提高资产的使用效率。

三、阿米巴组织的绩效奖励

国内企业在推行阿米巴经营模式时，切不可完全参照稻盛和夫先生在京瓷和日常的模式，在引入的同时应该结合中国文化以及企业具体所在行业、企业文化、管理方式的不同而有所修正，让阿米巴管理方式真正在中国企业土壤中生根发芽，创造效益。例如，京瓷和日常的阿米巴管理方式中不是十分注重物质激励，但国内许多企业在变革管理模式或实施新政策之初，员工的抗拒情绪比较明显，推行有较多阻力。企业在导入阿米巴经营模式时，特别需要建立阿米巴经营的激励体系。

可以采用边际贡献与平衡记分卡结合的模式对阿米巴单位进行评价。可以对阿米巴单位采取以边际贡献为主，设定一定边际贡献的奖励百分比作为激励额，并辅助以平衡记分卡的考核绩效模式综合评价阿米巴经营绩效。例如，xx产品利润巴，参照以下综合指标再进行综合评价：产品一次合格率、资产管理准确率、安全环保发生次数等指标的目标与奖罚标准。

通过将阿米巴模式和平衡计分卡关键绩效指标法的相关因素融入企业绩效指标体系的构建中（根据每一个具体的阿米巴经营特点找出关键价值点），为企业整体、各职能部门和基层员工分别设计特殊的绩效指标体系，不仅有利于完善企业绩效评价方法，也有利于实现企业的战略目标。

如果我们能按照前述“分—算—奖”的阿米巴推进总思路，对原有模式进行改良，设计一套符合中国企业发展的阿米巴，让企业各阿米巴单位拥有经营意识，那么就可以发掘许多全新的管理创意，极大地改善公司的业绩。

（作者单位为浙江华友钴业股份有限公司）

参考文献

[1] 李志华.阿米巴经营的中国模式：员工自主经营管理理念与方法[M].企业管理出版社，2013.

[2] 李剑强.浅析企业阿米巴经营中的组织划分[J].海峡科学，2015（3）.

[3] 陈国荣.基于边际贡献的内部利润中心绩效评价体系的研究[J].冶金财会，2017（4）.endprint