W财务外包服务商财务顾问绩效管理系统设计与实践

(中国人民大学劳动人事学院 北京 100000)

W财务外包服务商财务顾问绩效管理系统设计与实践

尹颖

(中国人民大学劳动人事学院北京100000)

随着现代服务业的发展，财务外包服务公司如雨后春笋般出现。财务外包服务商如何招聘到合适的优秀员工并有效激励员工持续为客户提供满意的高质量财税服务，将是财务外包服务行业人力资源管理的重要课题。

本文以W财务外包服务商绩效管理设计前后对该公司的业绩影响为研究案例，研究分析绩效管理对财务外包服务行业甚至于广大中小企业的重大借鉴意义，同时，本文也提出了进一步完善绩效管理系统的建议。

财务外包服务商;财务顾问;绩效;设计;实践

现代服务业是国家产业发展的重要产业之一。自1978年国家改革开放至今近四十年中，我国第一、二、三产业发展比重和方向发生了巨大的变化，逐步由第一产业为主转变为第一产业比重持续下降第三产业比重持续上升为主的过程。特别是在北、上、广这样一线城市，服务业特别是现代服务业更是这些城市产业发展的重大战略方向。W财务公司正是在此背景下，于2007年12月成立于上海陆家嘴金融贸易区的财务公司。W财务公司的战略聚焦于财务服务领域，核心业务主要定位于为中小企业提供财务外包、财务管理咨询、财务流程设计、税务咨询与筹划、企业信息化等服务，目标是为客户提供高效优质的财税管理服务，为中小企业创造财务服务价值。

一、 问题的提出

W财务公司成立之初，主要业务是为刚创办的新企业及小微型企业提供财务外包服务，随着时间的推移，此类业务公司在上海出现了大量的类似的同质化经营的财务服务公司，竞争十分激烈。W公司创办前五年，基本是以低端财务外包服务业务为主，后五年该公司实行差异化战略，由简单低端的单纯的财务外包服务业务发展为向客户提供个性化、定制的高端财务管理咨询服务为主。公司员工主要分为两类，一类是市场营销团队，主要工作职责是推销W财务公司的业务，占全部员工人数比重的20%；一类是为客户提供财务外包服务的财务顾问团队，其中财务顾问团队占到公司总员工人数75%以上。由此可见，W公司员工主要是由会计、审计类专业人员为主要构成。因此，本文也主要总结、探讨W公司财务顾问的绩效系统设计与实施，不涉及到其他部门员工的绩效管理问题。

在2015年之前，W财务公司财务顾问的绩效基本没有形成体系，只是简单的在计算财务顾问的薪酬上进行体现，即按照工作量，多劳多得为原则，在财务顾问的基本薪酬的基础上进行业务佣金提成，以业务佣金作为变动性薪酬计入财务顾问总薪酬部分。但是，随着时间的推移，W财务公司出现了财务顾问积极性不高、财务顾问流失率高、客户满意度低、客户流失率高等现象，这种现象严重影响甚至阻碍了W财务公司的发展甚至于生存。因此，W公司开始思考如何建立一套有效的财务顾问绩效管理系统，将激励财务顾问工作激情和提升财务顾问工作绩效与公司业绩与发展联系起来。

具体来讲，W公司在设计、实施绩效管理系统前，公司存在以下几方面严重的问题：

1. 财务顾问缺乏积极性

由于公司在实施绩效管理系统前，财务顾问的绩效主要是按照为客户提供的服务金额多少计算其佣金作为变动性工资的一部分。财务顾问的薪酬Y=A+B*X，这里的Y为财务顾问月份总工资报酬，其中薪酬公式中的A为基本固定性工资，由于所有财务顾问都是招聘的刚毕业的会计类专业毕业生，经过培训后上岗，W公司考虑到所有财务顾问提供的服务相同，因此，实行同岗同酬，所有的财务顾问的A基本工资都是一致。X为客户服务财务外包业务收款总金额，每个财务顾问不一致。B为佣金提成系数，所有的财务顾问按照同一比例佣金系数B提成变动性工资即业务佣金部分。表面上看，上述薪酬模型比较合理，根据按劳分配原则多做多得。但是，由于每个服务客户的每笔合同金额不一样，有的业务相差好几倍，因此，公司将重大合同客户分配给能力强的员工，这一点是财务顾问自己无法控制的。实际上，每笔合同的作业成本不一定与合同金额成正比。因此，未拿到大金额合同的财务顾问觉得公司分配业务不公平，因此，丧失工作积极性。因为，大金额合同带来的好处是高额佣金提成，但是，未必需要付出同等比例的努力。

2. 工作能力不足

由于W公司在员工业绩考核的时候，未充分考虑到员工持续学习财税新知识及业务技能方面，多数财务顾问也未意识到未来职业发展瓶颈等问题，因此，W公司财务顾问的综合素质和能力积累不能满足W财务公司未来发展的需要，财务顾问出现了严重的工作能力积累不足现象，这与W公司未将财务顾问“学习与成长”这一指标作为考核的重要因素之一有关。

3. 客户服务意识不强

从财务顾问薪酬模型中可以看到，W公司财务顾问的薪酬仅仅与其服务客户的财务外包合同金额有关，当财务顾问流失了一家客户的时候，公司根据新接客户重新予以安排给该财务顾问。由于客户的流失，公司未采取分析客户流失的具体原因，而仅仅是重新分配新客户给该财务顾问。这样一来，财务顾问对客户流失不太关注，久而久之，养成了客户服务意识单薄的文化氛围。

4. 将W公司作为跳板

由于所有的财务顾问一进公司，所有的财务顾问分配的工作基本类似，当财务顾问在公司工作满一年以上，学习了W公司所有的业务种类后，觉得W公司工作枯燥无谓，因此，开始留心寻找外部就业机会，而将在W财务公司工作作为积累经验和跳板，员工的流失率非常高，有的年份甚至达到了80%以上。

5. 客户满意度与流失率高

前述第3点已经说过，由于W财务公司未将“客户服务满意度”这一关键指标纳入到财务顾问的考核，因此，财务顾问很被动与客户进行沟通，很少主动地为客户提供服务，因此，客户普遍满意度很低，客户流失率高也就不足为奇了。

6. 公司发展缺乏动力

最后一点就是，由于前述原因，因此，对W公司来说，势必造成以下两个结果：一个是留不住优秀的员工，就是普通的员工流失率每年也超过60%以上，再加上离职的财务顾问对其他财务顾问心理造成的冲击和影响，因此，公司员工工作热情和积极向上的氛围比较差。一个是从客户方面来说，由于公司财务顾问很少主动为客户解忧排难，客户对服务的感官满意度很差，当同业竞争对手接触客户后，客户就有合同期满后不再合作的打算，从而增加了公司获得新客户的成本。

基于以上6个方面的因素分析，直到2015年底，W财务公司管理层通过对全体员工一次职业满意度的调查发现，W公司之所以财务顾问缺乏工作积极性和公司发展缓慢的主要原因在于：在W公司人力资源管理中，没有针对该公司业务实际形成一整套有效的财务顾问绩效管理制度和运作体系。公司管理层仅仅片面认为：只要员工多做多得，员工工作积极性自然会高这一错误误区！

二、 W财务公司对绩效管理的理解

既然W公司意识到对财务顾问的绩效管理的重要性，那么，W公司管理层对绩效管理的理解和思考是怎样的呢？

首先，W公司管理层多次参加了外部人力资源管理培训班的同时，再邀请业界知名人力资源专家给企业做了几次系统的薪酬与绩效内训课程。通过分析，W财务公司管理层一致认为，绩效管理不只是一个单独的独立系统，应该与其他管理体系或管理工具整合在一起，其次，绩效管理系统的设计与实施应该结合人力资源管理中的胜任力模型、薪酬与福利设计、培训与招聘等人力资源子系统结合起来实施，才利于公司战略目标的实现以及合理有效分配和利用人力资源。

W公司在2015年年底，首先对公司战略定位进行重新思考，管理层认为，公司应该首先制定战略发展目标，重新对客户和服务产品进行设计定位；然后，再制定公司年度经营计划与经营目标，结合年度经营计划与目标，再制定公司2016年度的全面预算管理，其中对人力资源的预算纳入全面预算管理的范畴；再次，就是通过目标管理工具对经营计划与预算进行事前、事中、与事后的监控；最后，就是通过绩效管理与薪酬设计对人才的培养及人才的招聘要求和激励重新定位。因此，战略、经营计划与预算、目标管理与绩效管理是四个相互依赖、互为促进的四大有力管理工具，在设计员工绩效管理的时候，前三个方面需要予以高度重视。

彭剑锋等(2014)认为，企业的一切行为都是为了实现战略，一切管理活动都是为了提高绩效，因此，需要建立以战略为导向的绩效管理体系，将战略思想融入管理实践。战略绩效管理是指以企业战略为导向，以战略绩效目标的沟通与传递、绩效承诺与评价为主要内容，以推动战略的执行与落地为核心目标的绩效管理机制与制度。

W公司管理层对绩效管理的理解与上述观点不谋而合。其理论模型如下：

从战略到绩效模型

根据以上模型，W财务公司首先制定了公司发展战略，然后根据以上流程最后设计与实施绩效管理系统。

三、 财务顾问绩效系统设计思路与方法

绩效是具备一定能力的人或者组织通过符合组织要求的行为实现组织目标的综合体现。(彭剑锋等，2014)。根据此定义，首先，设计绩效系统，要根据具备相应能力的人或组织进行设计；其次，个人或者组织行为必须符合组织要求；再次，绩效的最终目的是实现组织的目标。所以，设计组织绩效系统，要站在组织的战略目标的最高要求来设计，同时，组织的目标的实现最终是靠组织内更小组织(部门或团队)和个人的行为来实现，因此，脱离内部组织和个人的综合能力评估来谈绩效系统就象是建立在沙滩上的大厦，缺乏坚实的“物质”基础。

W公司在财务顾问绩效系统设计时，首先提出以 “一个中心两个基本点”为绩效指标设计的宗旨和要求。一个中心就是以 “以客户为中心”,两个基本点就是以为公司 “创造利润”和 “学习与成长”两个基本点为绩效设计要求。W公司认为，由于该公司为首次绩效设计，本次绩效系统设计不宜要求过分全面、系统。但是，绩效系统的设计必须配合公司发展的战略定位和公司销售和利润业绩指标增长为前提。以此为设计方向针，公司寻找驱动绩效关键因素，最后形成了四类指标作为2016年度财务顾问绩效管理与考核的重点指标，也就是关键KPI。

(一) 建立绩效管理制度和流程

首先，由人力资源部牵头，建立《W公司绩效管理制度》，该制度规范了W财务公司制定绩效管理的思路、方法与流程。公司规定，绩效管理应该按照以下三个步骤实施：

1. 公司层面制定战略计划、经营计划和预算管理

根据公司制定的战略计划、经营计划和预算管理系统，将公司目标分解到部门目标，最后由部门目标分解到个人目标。通过公司绩效管理制度会议，人力资源部门将公司目标与个人目标反复沟通，强化个人对公司的发展影响和贡献的作用，同时，为实现个人目标的员工提供相应的培训、薪酬福利和晋升发展空间。

2. 绩效实施、评估与反馈

人力资源部结合公司目标、个人目标，辅导财务部财务顾问自己制定本人的行动计划。行动计划经过本人签字、部门主管审批后报人力资源部备案。每月10日前，人力资源部组织财务部对财务顾问进行绩效考核，关注财务顾问的行动是否及时、目标是否达成、行为是否有效，人力资源部主管与财务部负责人对财务顾问进行绩效考核后进行面谈，对财务顾问的绩效偏差进行反馈、指导、培训。

3. 绩效兑现

W公司在员工绩效奖惩方面严格按照绩效管理制度执行，形成强而有力的绩效执行文化。绩效评估后，根据公司绩效管理制度，对财务顾问进行激励。激励的手段不只是薪水的增减，而是按照年度绩效结果予以薪酬福利的增加、职位升迁或降低、对有培养前途的财务顾问加大培训力度，予以定期培养以提高员工的整体素质。

(二) 构建关键绩效指标KPI

本步骤为W公司绩效管理的核心程序，绩效指标设计是否合理，能否取得员工的认同，绩效管理能否有效并最终促成组织目标的实现，在很大程度上依赖于关键绩效指标的设计。

W公司在设计绩效指标时，首先由人力资源部对财务顾问的绩效指标进行调研，由人力资源部和财务部主管共同设计出10类一级指标30类二级指标，并赋予相应的权重。最终，公司在绩效指标设计时，不要求全面，但是要求对公司发展目标和个人贡献指标中选取了五类一级指标七类二级指标，并以此作为最终公司管理层认同的财务顾问关键业绩驱动因素。下表就是该公司财务顾问绩效考核的关键KPI系统：

W公司财务顾问绩效指标体系

从以上绩效指标体系表中可以看出，公司把财务顾问关注客户的指标设计为2个指标：客户增长率和客户流失率。如果财务顾问对客户服务良好甚至客户达到非常满意，客户愿意为该财务顾问推荐新的潜在客户；如果相反，则客户满意度不高，将造成客户流失率高。这两个指标的权重占60%，说明公司非常重视财务顾问对客户的服务和影响。其次，财务顾问最终的目标是为公司提供服务，创造利润，因此，利润贡献率也是该公司对财务顾问考核的关键指标。目标合同完成率是考核财务顾问的工作量指标，最后一个指标是考核财务顾问作为财务专业咨询人士，应该取得相应的等级执业证书，如注册会计师证、中级会计师、注册管理会计师等证书，相应证书的获得意味着财务顾问达到了相应的理论水平。对财务顾问“学习与成长指标”的考核，意味着公司重视员工的执业水平的积累和提升。

(三) 实施效果与评价

2015年12月底，W财务公司收入总金额为1280万元，净利润为135万元，2015年财务顾问流失率为65%，客户流失率为25.8%。该公司2015年11月开始建立员工绩效管理制度并于2016年开始实施。到2016年12月为止，该公司收入增长了38%，公司成立以来之最。该公司利润率更是达到了历史的新高，为25%。财务顾问流失率也下降为15%，流失率为历年来最低。

通过对以上数据分析，该公司对财务顾问的总体绩效设计与实施取得了较为满意的效果。

四、 结论与建议

企业管理对很多中、小微企业来说是一项非常薄弱的环节，大大削弱了中小

微企业的市场竞争力，人力资源管理中绩效管理更是中小微企业弱中之重，严重阻碍甚至于威胁了中小微企业的生存。因此，如何根据中小微企业实际，制定和实施科学、合理、可行的绩效管理制度对中小微企业来说是非常有意义的一件大事。

通过对W财务外包服务商建立绩效管理制度前后的变化，笔者认为该公司已经取得了较好的绩效管理实践和效果。但是，笔者认为，如果中小微企业在建立和实施绩效管理制度时，充分将人力资源各子系统考虑进去，效果将可能会更好。

1. 建立简单实用的员工胜任力模型

公司在招聘与甄选人员时，如果针对不同的岗位建立相应的选人用人胜任力模型，并以此作为选人用人的标准，将大大降低选人用人的随意性。即使给员工再多的机会和更好的激励，一个没有胜任力的员工也无法取得理想的业绩成果。

只有招聘到合适的人选，才有可能产生预期的绩效。管理咨询专家德鲁克认为，招聘是一个生死攸关的决定，只有招聘到与工作相匹配的员工才有可能达到预期的绩效。

2. 建立基于薪酬体系相适应的激励体系

W公司财务人员如果开展的业务同质化，则员工觉得工作单调乏味，时间久了也选择离职。如果该公司将不同的工作按照难度分为不同的等级，然后将本来都是财务顾问的岗位就可以分为不同的级别，高级别的财务顾问从事难度较高的财务服务工作，薪酬福利也比较低层次的财务顾问较高。这样一来，就可以将全部财务顾问按照能力、已有级别、业绩考核结果等因素加以考虑，当满足一定的考核标准时，低级别的财务顾问就可以上升为高级别的财务顾问。这样，所有财务顾问将对未来看到新的希望和挑战。

3. 建立基于绩效管理的培训体系

绩效考核的目的不是为了挑员工的毛病，是为了及时发现员工未能及时达成绩效的原因。经过对绩效评估结果进行分析，对主观原因应及时与员工进行面谈沟通，如果员工通过主观努力能达成的绩效，则鼓励其做出进一步的努力，如果是员工能力因素造成对绩效的影响，则应制定一套相适应的培训计划，帮助员工提升综合素质和能力，当全体员工的能力提升了，公司整体的竞争力也就提升了。

4. 绩效系统应该随着企业的发展和变化而改变企业不同阶段，其发展瓶颈不一样。因此，企业在不同的发展阶段，其绩效管理的手段、考核标准也应该及时调整和变化。

[1]彭剑锋，战略人力资源管理：理论、实践与前沿[M]北京：中国人民大学出版社，2014

[2](美)戴维.帕门特. 关键绩效指标。[M]张丹、商国印、张凤都等译.北京：机械工业出版社，2017