中层管理人员培训设计的思考

桂巧云

摘 要：“谁占有人才，谁就拥有了主动权”。人才聚焦已成为当今各国企业发展的战略制高点，成为企业发展的第一要素，拥有人才是一家企业兴旺发达的重要保障。人才所具有的忠诚、向心力和创造力，是企业逐步强大及市场活力的助推力，而真正适合企业自身发展的、最稳定的人才，按照市场份额来看，都是企业自身培训出来的。然而，中层管理人员是企业的中坚力量，担负着将企业的目标、理念和领导的意图采用合适的方法和手段传授给下属，并带领自己的团队通过共同的努力来实现企业的目标。

关键词：中层管理人员；培训设计；企业

中图分类号：F24 文献标识码：A doi：10.19311/j.cnki.1672-3198.2018.36.041

“企业培训工作是企业生产的第一工序，企业培训中心是企业生产的第一车间，企业培训师是企业生产的第一工程师”。

培训作为人力资源管理六大模块之一，应该是人力资源管理当中最为重要的，因为这是在培养人才，是真的为企业做贡献，为员工做实事的。而在企业的日常经营管理过程中，中层管理人员扮演的角色也非常重要，不仅在企业组织结构中建立着领导和下属之间的中间角色，而且在企业上下层级之间承当沟通的纽带工作。中层管理人员作为企业的中坚力量，对这批人才的培训在日常管理中，就显得尤为重要。据对35家国有企业的抽样调查结果显示，中、高层管理人员中，67%拥有本科学历，22%拥有大专学历，而其中79%的管理人员中没有受过正规的管理教育，大部分的文凭是通过成人教育获得的；因未从接受过正规的管理教育，中层管理人员对现代企业制度和市场经济了解知之甚少；因在外语水平、计算机水平这块欠缺系统培训，出现企业跟市场接轨的时候出现很大的阻力，严重影响到企业的快速发展。此外，对中层管理人员的培训需求研究也略顯滞后，在培训前缺少对培训需求进行有效分析，无法对培训效果进行有效评估；此外，大部分的企业因在短期内无法评估培训工作带来的效益，从ROI分析角度，使得企业在培训经费的投入方面过于谨慎，甚至缩减对中层管理人员的培训投入，从而直接或间接影响到企业战略发展。同时，专业的培训教课元的缺失，使得培训组织及安排上缺乏科学性、系统性的规划，严重影响培训效率和效果。因此，如何有效设计中层管理人员的培训，自然成为当前企业人力资源开发研究的重点。

以我熟悉的B公司对于中层管理人员的培训设计为案例分析，在中层管理人员的培训方面做得还是相当完善的。由于B公司是一家大型的集生产和销售于一体的大型民营企业，而我所在的汽车销售公司，很多中层管理人员均是由大学刚刚毕业没几年的大学生或专科生，他们一进入该公司就需要担当中层管理人员的岗位。为了给这些新进入职场的中层管理人员培训，一般我们的培训设计流程是这样的。

第一阶段，会对中层管理人员进行封闭式培训，为期七天。主要培训公司企业文化、汽车基础知识和销售知识、责任心、执行力、项目管理、财务知识以及商务礼仪等相关培训课程。更有参观公司博物馆等户外互动游戏活动。该阶段主要是给中层管理人员培训公司企业文化，以及今后工作当中会用到的一些营销知识，以及时间管理、个人职场生涯规划、感恩激励……

第二阶段，拓展活动，包括有内部及户外拓展活动。内部拓展活动，一般都是由我们内部培训学院组织新入职的中层管理人员进行实战演练、自身诊断；而户外拓展，我们往往会聘请专业人士设计拓展项目，以便提高中层管理人员的协调及处理问题能力。

第三阶段，PK活动，在每一年的夏季，公司都会针对中层管理人员举办PK活动，选题都是根据最新市场并结合公司实际情况为切入点，由中层管理人员自行选题，此外，还会邀请高层领导担当评委。可谓是实战阶段。通过该阶段，中层管理人员彼此之间更增加了交流，使得中层管理人员更好地发挥自身特长，这真是公司高层领导所希望的。

B公司的这种培训设计模式，一般来说，已经趋近完善了。但由于这种培训模式有点大锅饭的感觉，很有可能使得部分中层管理人员在集体活动当中选择隐身。封闭式培训，需要每一位参与培训的中层管理人员签到，但由于参与培训的学员太多，迟到早退现象就无法控制了，要想解决这种现象，首先需要在课堂上增加互动环节、丰富课堂色彩；其次，定期采取小组讨论形式，让学员培训具有主动性。

第二阶段的拓展培训，成本花费较高，租赁拓展场地、外聘讲师、租赁服装道具之类的，都是需要花费相当一部分资金的。如何节省该阶段的费用问题，应当是培训人员所需要考虑的首要任务。比如，安排培训学员去对应的机构参加专业的拓展培训，以集团公司的名义与相应的拓展机构签订长期协议，因为作为集团公司，每年给中层管理人员的拓展次数都是不计其数的，从长远角度来看的话，签订长期协议是有利而无害的。

而每年一次对中层管理人员举办的PK活动，真正要求参与进来的中层管理人员并不多，更多的PK人员都充当“啦啦队”的作用，仅仅需要PPT的设计以及发言人员。这就给部分中层管理人员选择逃避的借口，不能使得所有中层管理人员真正参与进来，为了解决这种弊端，要想提高每一位中层管理人员素质，就应当打乱每年参与的PK人员。尽量使每一位中层管理人员都成为主角，使每一位都有发言和组织活动的机会。

当然，这仅仅是因为我所在公司是一家大型集团公司，也是比较重视培训的公司，具有自己的培训基地、培训学院；但也同样存在着一些在培训设计上的弊端。

企业是在不断发展，公司就必须与时俱进。为了更好地适应市场的跳动，自然要加强人才的提炼。而在人才提炼的环节，培训自然是不可或缺的。但影响中层管理人员培训设计的，不仅仅是中层管理人员本身，而恰恰是负责培训项目的管控者们。培训人员的素质是关乎整个培训过程的，而培训人员对中层管理人员的培训内容、培训设计、培训时间、培训效果评估等环节，均需要把好关。

培训人员的素质影响着整个培训过程，如果请一位不懂汽车基础知识的培训人员来讲汽车知识，即使PPT做得再完美，也无法让培训课程生动起来。这就决定选择培训人员上，需要更加专业的人才。我们可以去相关部门去挑选最优秀的且对汽车基础知识懂的专业人士来担当此类课程的授课老师。

优质的培训计划应该以企业战略为导向的，且事先需要对参训中层管理人员的需求调研，并需要得到参加培训的中层管理人员的认可。具体来说应包括以下要点：

（1）需基于企业经营战略、人力资源战略和雇佣政策，培训计划与培训活动要与人力资源管理的其他实践活动有效对接；

（2）让中层管理人员了解并认同企业的战略和目标以争取中层管理人员对培训活动的支持和积极参与；

（3）明确培训目的、培训责任以及培训工具手段；

（4）明确在特定组织中做一位有效中层管理人员应具有的特质；

（5）明辨有助于正确执行企业战略的中层管理人员胜任能力；

（6）明确企业文化对中层管理人员行为态度的要求是什么；

（7）充分考虑中层管理人员个人的愿望与要求，制定弹性的培训方案，将中层管理人员个人的发展需要与组织的发展需要相结合。

俗话说，磨刀不废砍柴工。培训工作就像农夫“磨刀”。刀子磨得越锋利，出击的会越快越准；对于一家企业来讲，人才的引进固然重要。但是，比人才引进更重要的是培养出符合企业自己的人才，也就是说，企业要学会磨出自己的“刀”，这样的“刀”才能使自己用得顺手，才能“刀口向外”，才能保持良好的战斗力，企业培训的重要性也源于此。

康师傅集团的总裁室幕僚长柯元达对培训的重要性有这样的解释： “不惜长时间去培养康宝宝，就是为了效仿种子，能扎扎实实地成长，并且会对种子的存活负责，不是种下就行了，要一直呵护，并且要教导和要求。比如我们种下种子，你知道它长成苹果树后会结多少个苹果么？人才也一样，一旦成长，你很难估算他会对企业有多大贡献，康师傅的人才模式就是这样，你说我们会有多少颗苹果树？”

很多中小企业老板之所以不愿意在培训中层管理人员上投资时间和金钱成本，是因为都有一个共同的顾虑：我辛苦培训起来的员工，如果跳槽了，这不是为他人作嫁衣裳吗？其实，中层管理人员在整个企业发展过程担当着上承领导、下达员工的双重岗位。任何一名员工，能感受到跟企业共同经历风雨，共同成长，相信，一名有责任感的中层管理人员是不会选择离开的？但如果你连培训都没有，而其他公司都有。在員工看来，不关心员工成长和发展，不对员工进行投入，本身就是人才跳槽的主要原因之一。有了人才的不离不弃，才有企业发展的一切。

培训有时候也是让员工融入企业文化的过程。频繁培训，加强训练，把中层管理人员现有的棱角都磨平，并慢慢影响公司和公司的每一个人。而每一个刚参加工作的人，极易从此形成一辈子的办事风格和特点，这种影响对中层管理人员个人也是深远的。这不仅加强之前的培训效果，更让培训达到效果。

参考文献

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