基于医院发展战略的多维绩效管理体系的构建

王晋

[摘 要]随着经济体制改革的不断深入，做好绩效管理可以提高医院的社会效益和经济效益，进而促进医院的长远发展。因此，本文基于医院发展战略来探讨多维绩效管理体系的构建，希望能够为医院发展提供借鉴。

[关键词]医院；改革；发展战略；多维绩效管理

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2017.24.045

[中图分类号]R197.3 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2017）24-00-02

我国全面深化落实经济体制改革之后，医疗卫生事业的改革创新工作不断推进，因此医院的管理工作也势必要不断革新。绩效管理是医院管理工作中的一个关键性环节，想要更好地推动医院的长远、稳健发展，就离不开高水平的绩效管理。医院要想顺利实现改革，就要站在长远、持续发展的战略角度，建立更加科学的多维绩效管理体系。

1 结合医院战略发展目标，构建医院绩效评价指标体系

想要有效开展绩效管理工作，首先必须具备科学的绩效评价指标，而医院在制定绩效评价指标时，绝对不可以盲目制定，实施绩效管理工作的最终目的就是要促进医院的发展和进步。因此，在制定绩效评价指标时，医院一定要充分考虑本医院的战略发展目标，只有将医院的发展战略作为依据，才能保证绩效评价指标的科学性。另外，想要施行多维绩效管理，在构建医院绩效评价指标体系时就应该将“多维度思考、平衡发展”作为根本原则，进而将医院的发展战略划分为不同维度。一般而言，医院的战略发展目标通常可以划分为医疗、科研、服务、教学与人才五个维度，医院在制定绩效评价指标时，应该分别从以上五个维度出发，建立科学的评价指标体系。

在医疗、科研、服务、教学与人才五个维度中，医疗维度的绩效管理应该充分考虑医疗质量以及医疗安全两个方面，并且要考虑到检查、诊断、治疗、保健、护理、预防与康复等各个环节，还要因科室而异，从术科、非术科、医技科室等不同科室的角度来考虑，进而制定出详细、完善的绩效评价指标。教学维度的绩效管理则应该以提升教学水平和教学质量为导向，并且要从临床科室教学以及教研室教学两方面考虑。此外，还要充分考虑师资培养、教学建设、临床带教、教学质量、教学效果与师资结构等各个方面，制定全面的绩效评价指标。科研维度绩效管理也应该从两方面进行思考，一方面是科技能力和科技水平，另一方面则是科技创新和科技转化，在此基础上要考虑到成果奖励、科研课题、新药开发、论文专著、发明专利与GCP承担项目等各个层面，制定完善的绩效评价指标。人才维度绩效评价则应该以人才技术能力的开发作为目标，从人才梯队建设以及人才培养两方面出发，从而制定绩效评价指标。服务维度绩效管理应该以提供优质服务、不断提高服务水平作为导向，充分结合医患沟通、服务规范、医德医风、病人满意度、服务态度与病人投诉等方面，建立详细的绩效评价指标体系。

2 结合医院绩效形成层次，明确医院绩效评价主体

无论是对于医院还是对于其他单位而言，绩效管理都属于一种系统性的管理工作，想要切实做好医院的多维绩效管理，就要充分考虑医院绩效的形成和来源，全面考虑各个层次，明确医院绩效评价的主体。就现阶段而言，我国很多医院在实施绩效评价时，评价主体往往都是医院、科室、个人三方面，笔者认为，对于医院而言，绩效形成的层次往往较多，并且绩效的来源也通常比较广泛，从外部因素来看，医院绩效的形成主要来自于政府和社会两个方面，而社会又可以分为患者、家属两个方面。从内部因素来看，医院绩效的形成主要来自于医院、领导层、大专科、科室、员工等方面。因此，应该将医院绩效评价的主体进一步拓宽，将上述的外部主体以及内部主体充分结合起来，从而形成医院、院领导、职能科室、大科主任、业务科室与员工六大主体，这样一来，可以在很大程度上避免出现评价主体过于单一的现象，进而构建一种全体参与的多维绩效管理模式。

3 结合医院绩效监控环节，選择医院绩效评价方法

绩效监控是实现绩效计划的重要环节之一，同时也是医院赋予各级管理人员的一项主要职能，在日常工作中，各级管理人员需要严格关注职工或者组织的工作效果、执业行为表现、能力储备情况等，促使员工或者组织能够依据绩效计划的要求来进行工作。笔者认为，想要站在医院发展战略的角度来开展多维绩效管理，还应该结合绩效监控环节，进而选择医院绩效评价方法，应该通过专家、被考核者自身、患者、上级领导、同级职工与下级员工等方面来对被考核者实施全方位的评价，可以按照被考核者的具体岗位和具体工作内容来确定参与评价者，并采用不同的评价表，例如：被考核职工的医德医风、医患沟通情况、服务态度等，可以由患者进行评价；而被考核职工的领导能力、工作能力、工作业绩等，则可以由专家进行评价；被考核职工的团结协作精神等，可以由同级进行评价；被考核者的人才培养能力等，可以由下级员工来评价。

4 结合医院绩效指标特征，确定医院绩效评价周期

一般在绩效管理工作中，绩效评价的周期并非是固定的，也没有统一的标准，因此笔者认为，医院在开展绩效管理工作时，应该根据绩效指标特征来确定绩效评价周期，也就是说，医院绩效评价周期不能“一刀切”，应该根据被考核职工的具体岗位和工作等因素来合理确定绩效评价周期。通常绩效考核周期包括季度考核、月度考核、半年考核与年度考核等类型，不同类型的绩效考核周期往往具有不同的作用，科学的考核周期能够确保医院及时了解职工绩效情况，促使医院可以尽早发现问题，进而及时采取解决措施，但是如果考核周期不合理，就会导致绩效考核工作失去应有的作用。因此，医院应该按照科室、业务范围、职能序列、被考核者职务等因素，有针对性地制定考核周期，例如对于医疗安全、医疗质量、工作量、医院感染、核心制度落实情况与抗生素使用情况等指标，可以采用月度考核形式，而对研究室研发性质的团队进行考核时，可以采取年度考核的形式。

5 结合医院绩效反馈，加强医院绩效结果应用

获得绩效评价结果以后，应作出岗位调整、荣誉评比以及薪酬分配等现实的反映，并且针对不同人员的绩效结果，应做到奖罚分明，同时还要突出层次。对于积极实现医院目标的人员给予相应的奖励，反之则给予惩罚。激励措施还体现在绩效评价与职位晋升、薪酬待遇方面，这样对提高职工工作的积极性与主动性具有重要帮助，通过实践可知，只有做到奖惩分明，才能够使职工的发展方向与医院总体的目标相符合。

在绩效管理过程中，还应注重绩效反馈，但是实际上，一些医院对绩效反馈不够重视，经常忽略这一环节。当完成绩效考核后，不能将考核结果及时向被考评人员反馈，这样就导致绩效评价结果后的现实反映无法实现，而且被考核人员无法了解自身存在的不足，在今后的工作中不能不断地提升自己，这样就导致绩效考核的作用得不到实际的发挥。

針对上述问题，在实际工作中，可以采用多元化反馈方式，如公示反馈、经常性反馈等方式，在获得绩效结果后，通过各种反馈方式，传递给被考核者，同时还应针对被考核者的绩效结果，提出有效的意见，帮助职工解决问题，提高职工的能力。另外，在绩效考核工作过程中，受各种因素的不利影响，绩效考核结果可能不够科学、客观，若管理人员及时反馈给被考核者，被考核人员可以向相关部门提出异议，由相关管理人员负责修改，这样可以保证被考核者能够得到公平、公正的待遇，而且被考核人员也能够受到较大的鼓励。

6 结 语

目前，我国医院改革工作正在不断深化，各领域都迎来了空前的发展契机，同时各行各业也都面临着新的挑战。对于医院而言，做好绩效管理工作是改革过程中不可或缺的环节。目前，随着医疗改革事业的深入，传统的绩效考核方式已经难以适用于现代医院，因此医院需要探索更加科学的绩效管理体系。绩效管理的最终目的就是推动医院的持续稳定发展，因此本文站在医院发展战略角度，对多位绩效管理体系的构建进行了分析，希望本文观点可以为相关工作开辟思路。

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