企业集团财务管理模式创新研究

俞国新

企业集团财务管理模式创新研究

俞国新

企业集团组织构架中，财务管理组织模式作为关键部分对企业集团的可持续发展起到重要的作用。但由于多方面的原因，企业集团的财务管理模式存在一定的缺陷，阻碍了企业集团长远发展战略的实施。为此，文章在分析我国企业集团现存问题的基础上，以“分级管理、统一领导、双向反馈、独立运行”为原则提出企业集团财务管理模式的创新措施，为企业财务管理实践予以指导。

企业集团；财务管理；集权；分权

一、引言

市场经济条件下，大企业、大集团对国民经济增长的作用日益突显，成为推动产业结构升级的重要力量。企业集团能否立于不败之地很大程度取决于集团的管理水平，而财务管理又是企业集团公司管理的核心环节，集中体现了企业集团管理的思想。随着市场竞争的加剧以及受企业发展战略、股权结构、企业文化等因素的影响，这一核心环节的管理暴露出了诸多的弊端，严重影响了企业集团各种财务决策的制定。

基于财务管理的核心地位及现行模式弊端对企业集团的制约影响，文章总结了我国企业集团财务管理在组织机构、控制机制、成本管理体制、目标一致性以及信息传递等方面存在的问题，并针对性指出了企业集团的财务管理模式优化路径。通过文章的研究，发现问题并解决问题，为我国企业集团的财务管理提供理论和实务方面的借鉴与参考。

二、企业集团在的财务管理模式方面的不足

在模式适用性、组织机构、企业集团与成员企业目标一致性、财务控制机制以及信息可靠性等方面，我国企业集团现行的财务管理模式还存在较多的问题，对企业集团的可持续性发展造成一定的不利影响。

（一）现行财务管理模式无法满足集团发展需求

首先，我国企业集团现行的财务管理模式没有建立全面的创新机制，财务职能单一；其次，企业集团缺乏规范的利益分配机制，导致利益分配不合理、不公平；再次，企业集团的资金管理缺乏筹划及控制的统一性，预算管理杂乱，存在较大的随意性，难以全面落实企业预算管理制度。

（二）财务管理组织机构有待完善

企业集团内部机构众多，组织机构跨度较大，会计管理与财务管理高度统一，存在较为严重的职能重叠问题，组织机构不合理，运行效率较低。在现行财务管理模式下，会计与财务没有分设机构，财务管理的导向和促进作用没有得到充分的发挥，组织运行存在一定的风险性。

（三）财务控制机制不合理

一方面，因为缺乏必要的规章制度，企业集团原有的财务监督、监控体制无法适应组织规模日益扩大的需求，财务监管力度不足。另一方面，企业集团原有机构职能不健全，约束动力不足。除此之外，下属子公司财务部门没有重视集团整体以及其他子公司的财务目标，只从本企业财务目标出发开展会计处理活动，集团与下属子公司财务部门之间的协调性较差。

（四）成本管理体制存在缺陷

首先，企业集团及下属子公司没有对成本管理和成本控制予以充分的重视，导致生产及管理成本过高，削弱了企业集团的市场竞争力；其次，成本管理只注重眼前的短期利益，没有放眼长远；最后，成本核算体系不健全，成本开支范围缺乏统一的规定。

（五）集团公司与成员企业存在目标上的不一致性

现阶段，由于企业集团对下属子公司赋权过重，企业集团与下属子公司各自制定管理目标，导致彼此之间没有充分的沟通，目标不对称、目标换位等问题较为严重，局部与整体利益目标脱轨，下属子公司为谋求本企业利益最大化而损害企业集团的整体利益，无法实现企业集团资源的优化配置。

（六）财务信息传递失真问题突出

现行财务管理模式下企业集团信息传递失真问题具体表现两个方面：首先表现为信息传递时效性差，企业集团获取信息途径单一，作为集团经营活动的最高决策者及核心而没有实时利用子公司的报告数据，信息在由下属子公司向集团总部传递过程中存在滞延，无法及时反映企业经营现状；其次表现在信息传递的精准性方面，下属子公司财务信息系统存在差异，容易导致信息不对称问题，下属子公司上报的财务信息精准性较差。

三、企业集团财务管理模式创新路径

“分级管理、统一领导、双向反馈、独立运行”是企业集团财务管理体系构建的重要原则，所以，为促进企业集团财务管理的有效协调与控制，企业集团要从实际出发，贯彻分权、集权相结合的思想，创新企业集团的财务管理模式：

（一）财务管理机构的设置要集权与有效分权控制并举

为完善企业集团的财务管理模式，需要对财务管理机构进行优化，设置由集团公司副总经理为领导的财务管理委员会，直接对集团总部董事会或总经理负责，机构委员可以吸收子公司及分支机构负责人担任，该模式可以使子公司、分支机构及企业集团总部间的财务信息实现有效沟通，总部对分支机构的财务管理及控制得以保障，有利于总部制定科学化的决策，促进企业集团及组成企业共同发展。

（二）强化集团内外部资金管理

具备条件的企业集团需要实行资金的集中统一管理，加强内外资金及下属企业资金的监管，更好地掌握集团整体资金状况。企业集团需要充分借助财务咨询公司、税务事务所及会计师事务所等中介机构，加强内部审计的同时紧密结合外部审计。另外，子公司投资立项审批以及检查监督等制度也需要不断地健全和完善，避免只出资不管理情况，对企业投资行为予以约束和规范，保障资金安全。

（三）集中式财务软件的有效使用

为了使集团企业下属子公司的会计控制不利局面和会计信息失真问题得到有效解决，需要结合企业集团自身实际，选择一致的、具有适用性的网络财务软件。同时，按照企业集团的发展战略及目标，将集团总部制定的年度计划及长期规划分解下发至下属子公司，在企业集团全面推行预算管理，总部对子公司按照实际情况及总部制定的各指标编制上报的年度预算方案进行审批。

（四）统一企业集团的财务会计制度

为提高子公司财务报告的可比性及可靠性，企业集团财务会计制度方面的工作力度需要进一步加强，从子公司的运营特征及实际情况出发提升财务会计制度的协调性和可操作性，对子公司的财务处理程序及关键财务决策的审批程序予以规范。

（五）制定全面的激励考核制度

在企业集团的财务管理及发展过程中，激励、考核等内部制度起到至关重要的作用，有利于为企业集团打造良好的财务管理氛围。所以，在企业集团内部制定全面的考核制度，结合各子公司分解到的具体财务管理目标开展效果考核。同时，物质奖励与精神奖励结合，加大激励力度，调动财务管理人员工作的积极性和主动性，并增强全体员工的财务管理意识。

[1]於群英.大数据时代的集团公司财务管理[J].财经界,2014，(05):172-173.

[2]郑言.集团企业财务管理信息化研究[J].中国商贸,2013，(05).

[3]洪强.大型煤炭企业集团财务管理模式探讨 [J].会计之友，2012，(09).

[4]廖明江,罗曦,高启华.“营改增”对企业财务管理的影响与对策[J].新经济,2016，(02):19-20.

[5]狄为,寇小君.基于组织间成本管理的总拥有成本研究[J].财会通讯,2014，(25):35-38.

[6]吴肖蓉.浅谈民营企业集团财务管理模式的选择[J].会计之友(下旬刊),2010，(01)：30-32.

F275

A

1008-4428（2017）11-102-02

余国新，桑夏太阳能股份有限公司。