优化集团管控模式 推进国企持续健康发展

朱银生

优化集团管控模式 推进国企持续健康发展

朱银生

“十三五”时期是深化国有企业改革的关键阶段。各种配套文件的陆续出台制定，逐渐明确了国有企业深化改革的“设计图”“施工图”。国有企业集团要在党的十九大精神的指引下，优化公司治理结构，深化体制机制改革，在新一轮改革进程中以战略为纲、制度为先、品牌为重、人才为要、文化为基，形成集团总部为战略规划中心、重大决策中心、资源配置中心、经营协调中心、风险控制中心，子公司为经营利润中心、成本控制中心的组织架构，建立以战略管控为主、财务控制为辅的管控模式。由集团定战略、管大事、控风险、做评价，子公司承担市场主体经营责任。

国有；公司集团；管理；控制；改革

党的十九大报告指出，要“加快国有经济布局优化、结构调整、战略性重组，促进国有资产保值增值，推动国有资本做强做优做大，有效防止国有资产流失”。当前，我国正处于“十三五”深化国有企业改革的关键时期，分类改革、发展混合所有制经济、加强党的领导、防止国有资产流失等多个配套文件陆续出台，“设计图”“施工图”已经明晰。国有企业要想在市场领域发挥优势，实现持续健康发展，关键就是要在母子公司之间建立健全科学的集团化管控模式。国有企业集团在新一轮改革中应以战略为纲、制度为先、品牌为重、人才为要、文化为基。努力健全公司治理结构，深化体制改革，形成集团总部为战略规划中心、重大决策中心、资源配置中心、经营协调中心、风险控制中心，子公司为经营利润中心、成本控制中心的组织架构。建立以战略管控为主、财务控制为辅的管控模式。由集团定战略、管大事、控风险、做评价，子公司承担市场主体经营责任。

一、战略为纲，构建产业化集团发展格局

“定战略”就是用战略统一集团上下思想,在产业整合、投资运营、发展新业务等方面发挥主导和引导作用。从战略层面看，集团管理的首要任务是国有资产保值增值，在此基础上，按照既定的战略目标，建立党委会、董事会、经理层、监事会、职代会权责明确、各司其职、各负其责、运转协调、制衡有效的公司治理结构，提高集团化科学化决策水平和核心发展能力。

（一）聚焦主业，强化总体战略管控

坚持以战略管控为中心，切实做好战略目标顶层设计，以切实可行的发展理念和战略引领、统领子公司发展。在战略引领下，要最大限度地发挥国有企业的作用，必须找准国有企业的功能定位，坚定不移地围绕主业提升核心竞争力，把优质资源投向最能体现国有经济优势的领域。集团总部要站在全局角度，围绕集团战略目标发挥总部的战略协同功能，确定各所属企业的发展规划和目标。根据战略布局特点，对总部职能部门进行合理设置和科学定位，提升总部职能部门专业化履职能力，确保集团经营活动的统一性和全局优化。通过强化总体战略管控，提高国有企业自上而下地发展向心力和执行控制力，让战略实施成为集团破解发展难题、后置发展优势的主引擎，不断增强国有经济的活力、控制力、影响力和抗风险能力，推动国有企业做强做优继而做大。

（二）整合资源，优化投资运营管理

遵循目标管理及成果导向原则，强化集团总部整合功能和中枢神经作用，充分利用协同优势，集中整合优质资源，用于主营业务及相关产业链，在优化资源配置、推动业务协同等方面追求1+1＞2的效果。强化集团总部投资管理职能，持续清理三级及以下子公司和“僵尸企业”，合并注销相关控股参股公司，推动子公司按照集团公司整体利益最大化的要求进行决策，不单纯追求业务规模上的扩展，促使企业真正成为依法自主经营、自负盈亏、自担风险、自我约束、自我发展的独立市场主体，激发子公司活力、创造力和市场竞争力。

（三）综合评价，强化财务目标管理

“做评价”就是由总部对各业务单元进行当期和中长期的业绩评估，其核心是通过对财务管理权力的合理分配以保障企业资金、资产的有效使用，才能确保企业完成经营计划，进而达到企业的战略目标。对集团公司层面而言，财务管控职能应重点放在以下几个方面。一是预算管理。集团公司根据发展规划，提出一定的总目标，据以编制公司的长期规划和年度计划，并将各项指标分解下达给各所属企业。二是资金集中管理。资金是企业的血液，要统筹财务资源，集中融资授信，多渠道筹集低成本资金，有效解决各子公司授信额度低散和利率偏高等问题。由集团公司负责决策整个集团的筹资和集团内部自有资金的分配等，实行统一平台管理，降低融资成本。三是资产管理。集团对所属企业的重要资产处置进行监控，按权限分级管控。规范企业重大投资项目管理，建立重大投资决策失误和重大资产损失责任追究制度。四是人员管理。集团公司对所属企业实施财务人员委派制，根据管控程度的强弱选择派出财务总监、财务经理、财务人员，从事所属企业的财务管理工作，并对集团公司直接负责。五是财务风险管理。通过建立财务预警和应急机制，及时发现财务风险，并提出相应的解决措施。当财务风险出现时，要进行有效地危机处理，减少公司的损失。

二、制度为先，建设规范化决策监督机制

“管大事”就是明确事权范围，清晰权责边界。当前，国有企业面临的规范性程序越来越严谨，要求越来越严格。这种倒逼压力，促使企业进一步推动常态化、规范化的制度建设，以现代企业制度为原则，提升集团治理管控能力。

（一）坚持“三重一大”，提高科学决策水平

完善党委会、董事会、总经理办公会“三会”议事规则及投资、财务等管理制度，强化党组织的领导核心和政治核心地位，进一步规范“三重一大”决策程序，实行党委会前置研究重大事项，逐步建立严谨科学的规范化管理流程。以外派董监事为手段，推动所属企业完善法人治理结构，通过完善培训培养、选拔使用、监督管理、考核评价四个方面的机制，切实发挥外派董监事贯彻集团战略意图、实现管理协同、保障国有资产权限的作用，提高外派董监事的履职能力和水平，促进所属企业管理公开透明、民主规范，推动管理提质增效，努力提升经营决策的科学化水平。

（二）坚持问题导向，提高风险防范能力

“控风险”就是把重大风险防范作为集团的重要职能。在守住安全、质量生命线的基础上，一是建立全面的风险管理体系。建立企业风险管理三道防线，即子公司董事会及有关职能部门为第一道防线；集团总部业务部室及纪检审计部门为第二道防线；集团董事会、监事会及总法律顾问为第三道防线。通过三道防线层层把关，确保风险可控。二是加强内控制度建设。具体包括建立内控岗位授权制度、内控报告制度、内控批准制度、内控责任制度、内控审计检查制度、内控考核评价制度、重大风险预警制度、重要岗位权力制衡制度等。三是完善企业监督制度。在现代国有企业管理，纪检监察不仅是一种监督手段，更是企业正向激励的重要工具，以此增强企业管理的凝聚力、竞争力、支撑力和执行力。充分发挥董事、监事、纪检监察人员等作用，通过参加企业决策会议，进行必要的检查等，进行事前控制、事中约束、事后整改相结合的全过程监控，确保企业管理层的腐败风险、企业管理制度的失控风险、企业经营发展的决策风险和企业安全生产的管理风险得到规避和预防。

（三）坚持依法治企，提高规范管理水准

坚持推进依法治企，强化制度建设，增强制度的执行力，是有效防控企业经营风险的重要保障。对各类监管制度进行废、改、立，以定期制度修编为抓手，对企业管理各项流程进行再定义、再优化，为依法治企、依规治企提供依据。持续推进总法律顾问制度和双重法律审核工作的落地，加强对重要决策、重要经济合同和协议、规章制度的“三项法律审核”，确保应审必审。开展普法教育，提升法律意识。加强制度执行力建设，鼓励广大干部员工学制度用制度，倡导人人“守纪律讲规则”，严厉查处有制度不执行或制度执行不到位的现象，营造按制度管人、按程序办事的良好氛围。

三、品牌为重，打造集成性支持服务中心

品牌是企业的灵魂，更是给集团带来溢价、产生增值的无形资产，在品牌理念深入人心的今天，集团化管控如果不能与时俱进地顺应时代的要求，就注定无法完成战略任务。

（一）统一集团形象标识，提升品牌知名度

形象标识是企业对核心价值观的外化诠释，必须通过品牌的统一化塑造与外化传播，统领集团总部及子公司各层次的品牌建设。要加强对集团品牌的规划和系统管理，加快构建以创新为主要引领和支撑的品牌经营模式，逐步形成一批产品优质、服务上乘、具有广泛影响力的系列知名品牌，体现企业的个性优势和品牌冲击力，发挥品牌的效应，提高品牌对企业发展的贡献度。

（二）强化服务质量管控，提升品牌忠诚度

集团总部既是管理中心，更是服务中心，要把全面提高子公司的服务质量作为增强集团整体发展协调性的重要抓手，组织开展质量管控和提升工程。通过对标管理，制定标准化体系，以质量来巩固各企业的市场地位，吸引顾客，满足顾客需要，培育忠实顾客，提高顾客满意度。切实做到以好促快，坚持质量效益与发展速度相协调、内涵式发展与外延式增长并重，引导企业走质量效益型发展之路。

（三）建设共享信息平台，提升品牌美誉度

十九大报告指出，“要推动互联网、大数据、人工智能和实体经济深度融合，在中高端消费、创新引领、绿色低碳、共享经济、现代供应链、人力资本服务等领域培育新增长点、形成新动能。”在经济全球化和信息技术飞速发展的今天，信息化就是增强企业应变能力的“加速器”。在集团化管控模式下，集团总部必须要立足企业实际，加强互联网时代的大数据研究，深挖与互联网嫁接的巨大潜力和空间。一方面，在IT系统的支持下，要实现办公自动化、业务集中化，将原来分散的业务通过标准化实现集中服务，提升精细化管理水平，降低管理成本，提高工作效率；另一方面，搭建共享信息平台，利用APP、微信、微博等新媒体和“互联网+”工具，把客户的潜在需求转化为现实需求，通过增值服务提升客户便捷度和服务体验感。

四、人才为要，搭建集团化人才培养模式

人力资源是企业的第一资源和核心竞争力，要通过用人导向、分配导向、文化导向在整个集团创造良好的发展氛围和环境，不拘一格选拔人才，建立一个干部能上能下，人员能进能出、收入能高能低的机制。人力资源管控作为集团管控体系的重要环节，重点要加强人力资源战略规划、领导人员绩效管理、薪酬激励和人才职业生涯规划。

（一）在用人导向上，优化选人用人机制

集团的活力源于每一位干部员工的积极性和创造性，要坚持“党管干部”，按照“德才兼备、以德为先”的原则选拔干部，建立人才开发和人才培养的长效机制。通过岗位交流、交叉任职、竞争上岗、挂职锻炼等方式，搭建集团内部人才的流动通道，扩大后备干部的选拔视野，构建以能力素质为核心的人才资源战略。

（二）在分配激励上，优化市场考核举措

坚持市场化的业绩导向，创新高级管理人才的选聘与激励方式，尝试高管及核心骨干员工股权激励，建立员工与企业利益绑定的长期激励机制，解决分配上的“大锅饭”和平均主义。完善子公司综合考核评价体系，发挥杠杆作用，让实干之人有回报、创新之人有激情、有为之人有发展、空谈之人有约束。通过明确目标绩效责任，将利润、净资产收益率、主营业务增长率和国有资产保值增值率作为主要考核指标，简化量化考核指标，把考核结果与企业负责人的薪酬相挂钩，有效激励经营者的积极性。

（三）在梯队建设上，优化人才队伍结构

建立人才引进和人才培养的长效机制，构建以能力素质为核心的人才资源战略。持续开展人才引进，建立引智通道，跟踪培养考核，加快培育集团内部人才市场和外部选拔人才机制。推行职业经理人制度，为所属企业项目的拓展做好人才储备和支撑。努力造就一支适应企业发展战略需要、层次结构分明、年龄结构合理、专业结构配套的人才队伍。

五、文化为基，形成特色文化理念体系

习总书记指出，文化是一个国家、一个民族的灵魂。文化兴国运兴，文化强民族强。对于国家民族如此，对于企业更是如此。坚持文化导航，在集团化管控的有效实施下，把员工的个人目标引导到集团发展战略目标上来；用企业文化，约束和规范每个员工的思想和行为；用企业文化的向心力和凝聚力把员工个人的思想感情和命运与企业的兴衰紧密联系起来，产生对企业的强烈归属感，才能确保各项目标的顺利实现。

（一）加强宣传，推进愿景落地生根

引领员工牢固树立“企兴我荣、企衰我耻，忠于企业、尽职岗位”的大局意识、奉献意识和责任意识，并在企业发展、效益提高的基础上，让员工共享改革发展成果，从而充分调动各个层面员工的工作热情，使他们积极参与企业的经营管理，为企业发展献计献策，不断增强员工对企业的向心力，推动企业和谐稳定发展。

（二）重视民生，提升职工幸福指数

发挥党群保障职能，紧紧抓住党建工作和经济工作的结合点，实施“微实事”工程。实施党员干部“网格化”管理，围绕“形势所要、职工所需、组织所能”，充分发挥思想发动、宣传鼓动、活动凝聚等作用，开展形式多样、内容丰富的员工文体活动，激发员工工作热情，营造和谐发展氛围。让员工共享企业发展成果，在实实在在的获得感和幸福感中，形成内化于心、外化于行的凝聚力、向心力和忠诚度。

（三)改进作风，营造干事创业环境

干部是企业管理的领导者，要推动管控升级，必须进一步加强作风建设。一是强化纪律意识，决不允许“上有政策、下有对策”，决不允许有令不行、有禁不止，严格按规定和制度办事，做到政令畅通，令行禁止。二是强化“敢为人先”的观念。破除因循守旧、不思进取的思想，创造性地开展工作。旗帜鲜明为敢于担当者担当，建立容错纠错机制，激励干部员工的改革创新担当作为，大力营造改革创新、干事创业、奋发有为的良好环境。三是强化“一盘棋”的观念。以集团利益最大化为导向，树立大局意识，坚决革除以个人和小团体为中心的本位主义现象，确保集团各项决策政令畅通，令行禁止。

F276.1

A

1008-4428（2017）11-03-03

朱银生，男，中共中央党校研究生学历，正高级经济师，现任江苏钟山宾馆集团总经理。