家门口的优衣库为什么总是不上新品？

文／施 晟

家门口的优衣库为什么总是不上新品？

文／施 晟

喜欢逛街的朋友可能经常会碰到这种情况：在南京西路优衣库看中一件新品，可是回到家门口，在江桥万达优衣库却怎么也找不到。

这不是优衣库做得不标准，而是他们的管理策略：在上新方面，优衣库根据顾客不同，把店铺分成A、B、C类，其中A类店先上新，且占一半以上的量，而同期C类店则是以当季货品为主。据悉，优衣库区分A、B、C类店铺的评估管理有七大维度，在他们内部高管培训，是课时最长的项目之一。

反观我们国内连锁门店的评估管理：凭一份财务报表算账，每次换季上新，先按销售规模把门店排个顺序，然后根据排名，卖得多的多配货，卖得少的少配货。

曾经，连锁经营的老板大多都认为，新开门店能不能做好，取决于能不能把之前的管理标准和管理模式不折不扣地克隆下来。然而每个门店地处的环境不同，顾客构成也不同。按照相同的模式去管理所有门店，显然没有办法把每一个门店的资源价值发挥到极致。

苏宁就曾经犯过这种错误，由5%的总部核心岗位制定标准，由全国各地的18万员工统一运作。可是，这种门店管理一刀切的克隆模式，经常会造成消费者不满，让苏宁饱尝恶果。

苏宁被迫改革，让每个门店直接面对消费者，以最快的速度去解决，对结果负责，从“千店一面”变成“千店千面”。

不同的地区顾客需求、喜好、购买能力等相差很大。对于一些门店，顾客喜欢追逐潮流，对价格不敏感，那么就在上货时新品全出，中高价为主，时尚款为主，这样才能充分发挥这类门店的资源价值。对于另外一些门店，顾客追求实用，看中性价比，就要以基本款为主，中低价位为主，延迟上新，这样就能把这类店铺的资源发挥起来。