六西格玛管理的“误区”和“经验”

□ 文/雅侃

六西格玛管理的“误区”和“经验”

□ 文/雅侃

六西格玛管理由摩托罗拉公司1987年率先提出并成功应用，后来联合信号和通用公司（GE）也开始实施六西格玛，并取得了显著的成效。此后它更是扩展到众多世界级的著名公司。

概念

六西格玛是一套方法体系，旨在帮助企业提高产品质量、服务水平、生产资料的利用率和资金周转速度。六西格玛管理主要包括三个层次的含义：第一，六西格玛管理是针对企业服务绩效的一个统计度量；第二，六西格玛管理是一套以数据为基础，对企业产品或服务流程进行突破性改善的管理方法；第三，六西格玛是一种管理哲学思想，一种企业战略。

六西格玛管理是建立在科学的统计理论基础上的，它包括两个重要组成部分，即六西格玛改进和六西格玛设计。它一般采用项目管理的方式，遵循D-M-A-I-C流程分析技术[定义（define）、测量（measure）、分析（analyze）、改进（improve）、控制（control）]来实现产品和服务质量的持续改进目标。

精益六西格玛是精益生产与六西格玛管理的结合，精益六西格玛管理的目的是通过整合精益生产与六西格玛管理，吸收两种生产模式的优点，弥补单个生产模式的不足，达到更佳的管理效果。

按照所能解决问题的范围和复杂程度，精益六西格玛包括了精益生产管理和六西格玛管理。根据精益六西格玛解决具体问题的复杂程度和所用工具，我们把精益六西格玛活动分为精益改善活动和精益六西格玛项目活动，其中精益改善活动全部采用精益生产的理论和方法，它解决的问题主要是相对简单的问题。精益六西格玛项目活动主要针对相对复杂问题，需要把精益生产和六西格玛的哲理、方法和工具结合起来进行突破性改善。

传统六西格玛项目主要解决与变异有关的复杂性问题，例如控制一个过程的产品一次通过率等等；而精益六西格玛项目解决的问题不仅包括传统六西格玛所要解决的问题，更要关注并解决那些与变异、效率等都有关的“综合性”复杂问题，例如不但要控制一个过程的产品一次通过率，还要优化整个生产流程，简化某些动作，缩短生产提前期，而且简化这些动作和过程变异的控制有直接联系。

误区

在我们实施精益六西格玛管理的一些企业中，有以下表现是属于管理中的误区—

一是以系统代替流程。有些企业在实施的过程中，往往是以“系统”来代替“流程”，结果系统和流程脱节。

精益六西格玛的力量在于整个系统，精益六西格玛不是精益和六西格玛简单相加，而是要把精益和六西格玛有机结合起来，处理整个系统的问题，所以对于系统中不同过程或同一过程的不同阶段的问题，精益生产和六西格玛要相互补充，才能达到1＋1＞2的效果，例如当过程处于开始状态，问题较为简单，可以直接用精益生产的方法和工具进行解决，但随着过程的发展，当问题处于较复杂状态时，就要用六西格玛的方法解决。所以精益六西格玛在实施中要关注于整个系统，用系统的思维方式、综合考虑、恰当选用精益六西格玛的方法或工具。

二是没能实现精益生产与六西格玛管理的有机融合，往往是以偏概全，结果影响和降低了管理的效能。

精益生产管理告诉六西格玛做什么，六西格玛管理告诉我们怎样做，以保证过程处于受控状态，对于复杂程度不同的问题，需要采用不同的方法去解决，因此二者结合是必要的。

精益生产管理采用直接解决问题的方法，因此相对于简单问题，其解决问题的速度更快，但它缺乏知识的规范性，对于复杂的问题，它缺乏效率，无法保证其处于统计受控状态。而六西格玛管理却更好地集成了各种工具，采用定量的方法分析、解决问题，解决问题有规范的DMAIC流程，为复杂问题提供了操作性很强的解决方法和工具。

由此可见，两者都是持续改进、追求完美理念的典范。这是两者精髓上的同质性，正因为如此，两者才能有结合的可能性；精益生产管理和六西格玛管理都与TQM有密切的联系，它们的实施都与PDCA的模式大同小异，都是基于流程的管理，都以顾客价值为基本出发点，这为两种生产模式整合提供了基础。

然而，现实中一些企业实施精益六西格玛时之所以没有达到预期效果，就是因为他们虽然同时实施了精益生产和六西格玛，但是却没有把二者融合在一起，而是不同的部门分别使用不同的模式。

三是不重视企业文化建设，往往忽视和不太注重文化建设，结果也会使管理受到迟钝或负面的影响。

精益六西格玛的文化是持续改进、追求完美、全员参与的文化。我们知道只有追求完美，持续地对过程进行改进，才能不断超越现状，取得更大的绩效；而现代的组织管理是一个非常复杂的系统，个人或一部分人的力量是有限的，只有靠全员参与，才能最大地发挥出集体的能力。

实践证明，不论是实施精益生产管理还是六西格玛管理，企业文化对其成功都起到了决定性的作用。所以，实施精益六西格玛管理也离不开文化建设。通过文化建设，使公司每一个员工形成一种做事的习惯，自觉地按精益六西格玛的方式去做事情。

经验

珠海港控股集团有限公司主要从事港口及其配套设施的开发、建设、管理和经营，是珠海市港口建设的具体承担者和以港立市战略的具体推动者。

多年来，珠海港集团围绕企业愿景、使命、战略目标，面向财务、流程、顾客、内部员工学习成长四个层面，运用精益六西格玛方法聚焦战略KPI，选取短、中、长期项目，由易及难，由精益至六西格玛，以精益六西格玛项目管理的模式解决问题，创造符合行业特点的精益六西格玛带级认证体系，推动企业持续改进，确保战略落地。

珠海港集团在开展精益六西格玛管理活动之初，采取了示范项目与自主项目相结合的方式开展精益项目，对选取出的示范项目进行重点推进，树立示范区，同时推动在试点范围内全面开展自主精益项目，扩大覆盖范围，并通过评优活动对优秀项目和团队进行奖励。为了规范精益项目的做法，珠海港集团制定《精益六西格玛持续改进项目管理制度》，规范项目选择、项目审批、项目实施、项目评审、指标跟踪、效果验证、固化推广的工作流程。

珠海港精益六西格玛带级系统参照国际惯例，根据珠海港集团的情况，按照循序渐进、稳步推进的原则，将人员按照能力分为绿带、绿带内训师、黑带、黑带内训师、黑带大师五个级别。

非常值得肯定的是，珠海港集团紧扣战略目标和经营管理需要，务实筛选精益六西格玛绿带项目。珠海港集团在实施精益六西格玛管理的第二年推行了绿带项目，主要有两个目标，一是希望各级企业围绕本企业重点工作和主题，以精益带级项目为载体和抓手，推动落实各项重点工作，对公司整体战略目标进行支撑，以获得精益管理的实际成效；二是希望通过绿带项目的开展，给予绿带学员一个实践的平台，让培训与项目相结合，围绕“精益人才培养”这一中心，培养珠海港精益六西格玛人才队伍。并依靠这支队伍持续围绕战略目标和客户需求开展绿带项目，切实形成持续改善运营体系。

梳理和分析珠海港集团精益六西格玛管理的方法，有以下三个方面的经验需要学习和借鉴—

一是精益六西格玛管理需要处理整个系统的问题，同时要分析和解决的问题也更复杂，这就需要与不同的部门进行沟通，需要得到更多资源的支持，所以没有领导的支持是不可能成功的。而领导的支持还应该是实实在在的支持，而不是仅仅有口头上的承诺，所以这就要求领导也要参与到精益六西格玛管理变革中去，只有参与其中，才能发现问题，有力地推动精益六西格玛。

二是企业要想成功推行精益六西格玛管理，就一定不能脱离实际，要与原有的管理方法进行结合，并在实践中进行创新和突破。

三是推行精益六西格玛管理是一项系统工程。GE的成功经验是将它作为公司三大发展战略之首考虑的。所以要推行精益六西格玛管理就必须把它提升到公司发展战略的角度来考虑。