“提档升级”基础管理厚植现代管道企业长远发展根基

□ 文/中国石油西部管道公司总经理 闵希华

“提档升级”基础管理厚植现代管道企业长远发展根基

□ 文/中国石油西部管道公司总经理 闵希华

历经3年多的务实创新和探索实践，中国石油西部管道公司基础管理体系日趋成熟。在“一个体系，一个平台”的基础上，体系管理、体系评审、体系考核“三位一体”的运行机制全面形成。其中，体系文件信息平台通过三期升级，功能齐全、操作便捷、界面友好，成为体系运行的重要支撑。并且完成了体系与岗位作业、基层管理、目视形象、员工之家标准化的相互融合。这些工作的扎实开展，有力推动了公司基础管理体系落地生根、发力见效。

基础管理体系是公司的“基本法”，是全体员工必须共同遵守的行为准则，自运行以来，在促进公司依法合规经营、增强管控能力、保障安全生产、提高管理质量效率等方面发挥了举足轻重的作用，已经成为公司稳健发展的重要基础。

（一）

管理体系发展必定要经历三个阶段，即全面建设期、发展完善期、成熟稳定期。作为集团公司基础建设试点单位，公司基础管理体系走过了“全面建设期”，尚处于“发展完善期”。

当前，适逢公司重要战略缓冲期，集团公司把“公司治理规范高效”作为实现发展目标的重要内容，调整了油气管道建设管理职能，管理责任主体发生根本变化，积极筹建的财务、人力资源两大共享服务中心，也将改变现有的业务管控模式。中油管道作为经营实体，一体化管理、集中调控更加突出；区域职能定位更加精细精准，业务管控更加扁平高效；随着智慧管道试点工作的推进，管道建设和运营理念也将面临重大调整。同时，公司深层次矛盾和问题依然突出。

这些都对公司依法合规经营和全面高效管控提出了更高要求。基础管理体系作为公司管理的第一载体、员工工作的基本依据，必须主动应对新形势、适应新变化、满足新要求，以“厚植现代管道企业长远发展根基”为目标，坚定不移地运用创新思维持续优化，平稳度过“发展完善期”，加速进入“成熟稳定期”。

体系评审既是对体系执行情况的一次系统梳理，也是对体系本身质量的一次全面体检。近三年，体系变动率达29%，平均变动率近10%，一方面表明体系正处于持续完善过程，另一方面也反映了体系尚不够成熟，评审报告也指出了体系在全面性、适宜性等方面存在不足。为此，必须继续深化“提档升级”，要努力用两年时间全面达到“标准级”，推进体系稳步踏入“成熟稳定期”。

其中，在顶层设计方面，要紧密结合实际，以实事求是的态度，继续实施标准化升级工作，不断增强体系适用性和科学性，做到“体系好用、员工愿用、结果管用”。要主动适应集团公司管理体制调整，做好与中油管道相关制度对接，进一步规范外来文件管理，努力从简化优化上下功夫，坚决避免制度与执行“两张皮”现象。重点围绕结构的清晰性，内容的完整性、合规性、合理性，文件之间的逻辑性、连贯性、协同性，文字的严谨性，执行的高效性，结果的实效性等方面做好顶层设计，不断补齐制约管理提升的短板。

在体系制修订方面，特别是在体系提档升级过程中，必须牢牢把握主导权、主动权、话语权，深度参与体系制修订各个环节，严格把控工作质量，切实把充实、完善、提高的思路和举措，上升到理性层面、体现到文件中去，可适当借助外部力量配合实施，但不可一“委”到底、“委”而不管。

在提高程序文件质量上，一方面，要坚持与时俱进、合规合法原则，遵循PDCA循环的方法，定期跟进国家法律法规的颁布与废止、集团公司管理体制调整等变更情况，及时更新体系文件内容，切实满足依法治企、合规管理的要求；另一方面，要坚持横向到边、纵向到底原则，把公司作为一个有机整体，将所有业务、相关领域、各个专业的规范要求和“规定动作”全部纳入管理体系，切实做好文件内容的充实和完善，确保全覆盖、无疏漏、无死角。在坚持上述两项原则的同时，必须解决好“接地气”的问题，做到与现场实际、业务实践紧密结合，确保好使、管用。

各部门要摒弃“本位主义”思想，加强协作配合，坚持以业务活动为主线，横向到边，纵向到底，使每个业务领域的各个环节都能有机联结，特别是各部门“一把手”要亲自主抓体系建设，把公司决策不折不扣地落实到体系中去，体系归口管理部门做好组织协调工作。

专业管理部门要组织好专业技术人员参与到规程的“提档升级”当中去，确保文件标准化质量，同时做好标准化成果的申报工作。体系归口管理部门要启动《程序文件》质量提升试点工作，按照统一安排部署、明确标准要求、集中封闭审核的思路，研究抽调专业岗位人员作为业务管理代表，组建文件编写（修订）的团队，同时以一条完整业务链为单元，沿着业务活动的主线，横向贯穿各部门，纵向贯穿业务各环节，有序稳步推进，2018年完成试点并总结成果，2019年全面推广。

（二）

努力提升“执行力”。体系的生命力在于执行，只有通过执行、完善、再执行的反复锤炼，才会根深叶茂，富有强劲的生命力。

虽然公司的体系执行达到了优秀级，但从另一方面来看，尚有部分条款未执行到位，每一项都可能直接或间接导致严重后果，绝大多数安全事故都是因为执行力不到位造成的，是人祸而非天灾。“低、老、坏”问题看似很小，我们往往不能给予足够重视，或者视而不见，或者习以为常，言必“举一反三”，实则“高举轻放”，做表面文章，屡改屡犯，油气储运小错就可能垒成大错。甚至有些人不习惯于受体系约束，明知不可为而为之，挖空心思找捷径找对策，滥用概念，有意规避程序，最终酿成不可挽回的恶果，以往血的教训极其深刻。

首先，要提高思想认识。基础管理体系作为依法治企的“基本法”，是公司规范经营的第一载体、员工具体工作的唯一依据，是企业加强科学管理的“一颗大树”，必须精心栽培、悉心呵护，使其根深叶茂，其地位与作用无需置疑、不容挑战，各级领导干部要从思想上认识到位，以上率下，以身作则，切实在“学体系、懂体系、用体系”上做出榜样，用实际行动带动全体员工执行落实，维护“基本法”权威，促进“基本法”落地。

其次，要培育依法合规文化。体系落地需要先进文化引领。通过培育依法合规文化，全员形成有法可依、有法必依、执法必严的依法合规理念，全员养成按照“基本法”办事的习惯。要强化管控机制的执行。体系管控机制是保障体系规范运行的程序和要求，关乎整个体系的管控效果，为此，各级领导干部必须强化体系运行机制的执行。要做好监督考核工作。信任不能代替监督，但不是有监督就一定有效果，不是多元监督就一定彰显效果，各自为政只会导致监督的边际效用递减，基层单位也会不堪重负。要组织研究简化、优化涉及基层的检查及审核，突出从监督实效出发，有机整合各类监督检查，避免增加基层负担、影响生产秩序。要进一步提高和统一体系考核权重，做到奖优罚劣，强化执行体系的责任意识，有效调动员工执行体系的主动性和积极性。要研究将“履责度”“大局观”“协作配合度”，纳入绩效体系，增加考核权重，助推管理升级。

综合运用集成的信息化系统，高效管控企业的人、财、物、事是“现代管理”的主要特征。要以信息技术为手段，以基础信息数据和基础管理体系为支撑，实现管控一体化。管理体系是管理理念与方法的有机结合，体系越完善、执行越到位，管理的质量就会越高，安全生产就越有保障。信息系统是提升管理效率的有效手段，“管理质量”加上“管理效率”，才能产生好的“管理效果”。

目前，公司正在推进管控一体化，信息化五年规划也审议通过，要加快推进管控一体化及相应信息系统建设。要借鉴“互联网+”的理念，深入研究信息系统集成、数据共享的措施、方法、路径，加快实施整合及应用集成，突出数据共享，充分运用信息化手段，固化体系文件，优化业务流程，实现岗位职责与体系文件的无缝对接，支撑基础管理体系的高效运行，做到两者有机衔接、相得益彰。

同时，要通过基础管理体系的优化完善，强化现代化管理理念、方法和最佳实践的应用，勇于打破传统的管理模式。按照“数字化管道，智能化运营，形成智慧管网”的目标要求，稳步推进“智能化管道”建设，要充分结合自身实际，就如何将“智能化管道”要求融入西五线建设及1.66万公里管道逆向数字化恢复进行系统规划和顶层思考，以深化国际先进水平管道公司建设为契机，通过对标，借鉴先进，思考创新，加快管理现代化进程。

基础管理体系建设是一项重要的基础性工程，也是一项长期的战略性工程，我们要坚定理想、信念、目标，同心协力，砥砺前行，加快体系“提档升级”，努力把“基本法”引向深入，进一步筑牢发展根基，为建设国际先进水平管道公司做出新的更大贡献。

（本文为作者今年10月19日在中国石油西部管道公司基础管理体系管理评审暨末次会议上的讲话，本刊有删节，标题为编辑所加）