医院集团化发展过程中后勤保障存在的问题及对策

■ 朱淑萍 周崇臣 王俊杰

医院集团化发展过程中后勤保障存在的问题及对策

■ 朱淑萍①周崇臣①王俊杰①

医院集团 后勤保障 医院后勤

目的：在医院集团化发展背景下探索创新医院后勤管理手段，加强管理力量，探索后勤社会化改革，提升后勤保障能力。方法：制定与医院发展相匹配的后勤发展规划和目标；建立完善后勤管理制度；建立科学客观的考核评价体系，提升外包服务质量；推行精细化管理提升服务品质；建立后勤管理信息化平台，有效提升服务效率。结果：后勤服务满意度及服务质量不断提高，综合能耗下降，医院运行成本降低，后勤管理水平得到不断提升，先后获得多项表彰和荣誉。结论：制定后勤发展的中长期规划是保证后勤管理可持续发展的前提；完善制度可以使后勤管理更加规范化和可持续化；信息化平台和监控系统有助于形成闭环管理，降低运行成本；建立科学的评价考核体系是提升外包服务质量的有效手段。

医院集团以其在推动公立医院产权制度改革、优化资源配置、提高品牌效应、降低运营成本、提升竞争力等方面的优越性，被视为现阶段推进公立医院改革的有效方式[1]。郑州儿童医院于2014年组建中原儿童医疗集团，拥有3个院区、4所分院，床位2200张、职工2808人。4所分院功能定位、发展目标、建设思路清晰明确，服务儿童群体各有侧重，管理模式实行总院长下的执行院长负责制，管理目标为集团一体化、管理规范化、服务同质化、效益最大化。医院集团化发展规模及医疗业务迅猛扩张，往往伴随着对后勤保障需求的激增，后勤投入不足或管理滞后会制约医院集团发展。针对医院集团化发展过程中后勤所面临的新任务、新问题，不断探索创新管理手段，探索后勤社会化改革，提升后勤保障能力，为临床一线提供有效、安全、及时、经济的后勤服务[2]，需要不断探索和实践，不断解决新的问题和矛盾。

1 存在问题及矛盾

1.1 基础薄弱与需求激增的矛盾

郑州儿童医院在“十二五”期间完成了集团化发展及规模扩增，床位由1000余张增加至2200张，数量增长了1倍，而后勤人员的配置比例却远远不足。后勤人员只有20余人，学历层次偏低，90%以上为系统内部安置人员，无专业技能，暖通、电气、污水处理等专业岗位人才缺乏，后勤保障任务繁重。特别是在新院开诊前后，各种物资、设施采购任务繁多，专业性强，物资采购及库存管理和调配面临巨大压力；新增设备设施也需要尽快安排操作培训，建立设备档案，解决遗留问题。

1.2 后勤重服务轻管理与医院向质量内涵型提升的矛盾

传统的后勤注重被动服务，往往解决的都是暴露出的问题，缺乏先进的管理手段、工具和客观质量评价体系，致使后勤管理粗放，服务质量低下，临床满意度低。

1.3 后勤服务内容快速扩展与专业人员严重不足的矛盾

业务量大幅增加导致后勤保障任务繁重，现有技术人员知识老化、年龄老化、缺乏系统培训，不能适应岗位需求，需要对服务内容进行梳理和整合，购买后勤社会化服务。外包服务涉及技术岗位多，各外包单位业务水平参差不齐，服务标准不一，服务质量不能同质化，造成管理难度加大，服务效率低下。

1.4 后勤设备设施种类繁多与管理手段落后的矛盾

集团医院院区多、管理半径大，各种设备设施种类繁多、位置分散，巡检巡查仅靠人工自觉性，缺乏先进的管理手段。投入的设备数量多达数千个，单靠纸质单据记录巡检情况，巡检过程无法监控。设备维修缺乏统一调度，维修及时率低下，监控盲点多，同时缺乏科学的管理手段，很多时候对于漏检及不检的情况无法有效监督；针对维修耗材无法做到使用追溯，无法精细化统计分析耗材的使用时间和成本，势必造成成本无法控制。

2 方法及对策

2.1 制定与医院战略相匹配的后勤发展规划和目标

2014年，随着东区医院的开诊，集团规模急剧扩大，医院首次提出“大后勤社会化”管理模式，引进专业服务公司12家；2015年作为“大后勤社会化服务模式”探索年，明确了发展方向和发展目标；2016年作为“大后勤社会化服务模式”提升年，后勤团队扩充至15家专业化服务公司、20余名专业管理人员、30余名专业技术人员及500余名从事一线工作的后勤保障人员，后勤管理方式也已逐渐转变为集管理型、技术性、专业型为一体的精细化、信息化、科学化管理模式；2017年，医院以创建“国家儿童区域医疗中心”为抓手，以“持续深化大后勤社会化改革”为主线，确立“专业人做专业事”管理理念，把后勤保障体系细分为设备运行类、服务保障类两大专业保障体系。

2.2 建立完善后勤管理制度

根据行业规范和岗位特点，重新修订了后勤各种机房的值班制度、物资采购制度等工作制度。根据管理中出现的问题和管理难点，重视后勤制度建设，先后推出《后勤周工作推进制度》《网格化巡视制度》《专项督导制度》《外包服务公司例会制度》《定期约谈项目经理制度》和《年度外包服务总结表彰制度》，确保各项工作规范有序。

2.3 建立科学客观考核评价体系，提升外包服务质量

后勤管理实行院、科两级综合考评模式，根据合同内容、服务岗位特点和行业技术专业标准制定并定期修订考核标准。由主管院长和参与每日督导的各个职能科长组成院级考评小组；由后勤科长、班组长组成科级考评小组，通过现场检查、发放满意度调查表，检查外包服务公司的管理现状和服务质量，每月形成考评报告上报医院。每季度召开外包服务公司季度例会，开展外包服务公司之间的评比交流，分析工作短板，商讨改进措施，反馈排名情况、存在问题及整改要求。年终通过全年考评结果的综合排名，评出先进单位，树立服务标杆。因违反安全生产及不履行合同约定给医院造成重大损失的上报院级考评小组讨论，给予处罚或提前终止合同。在遴选合作公司时，通过公开招标后，又增加了现场考察环节，通过现场考察公司实力、服务理念、培训体系、技术能力、人员素质，对入选公司进行综合评价，并建立试用制度，约定3个月试用期，试用期结束后进行综合考评，合格后签署合同。现已形成有标准、有检查（日常检查配合专项督导检查）、有结果、有反馈、有交流总结（外包服务公司例会）、有改进的良性闭环管理；通过评优评先，建立激励机制，不断优化整合资源，建立完善外包公司遴选及淘汰制度和程序。

2.4 推行精细化管理，提升服务品质

实施设备机房的精细化管理，统一制作各种机房管理制度、设备操作规程、维修服务流程，并完善各种警示标识、开关操作标识、安全指引标识等；建立台账，摸清设备家底，统一编号建档，粘贴设备功能卡片，严格交接班记录，确保一机一档。制定检修流程，依据行业规范，请示审批先行，专业机构实施，检测报告完整。实行网络报修，在线运行微信工作交流群2个及微信公众号1个。通过制度化、规范化、信息化的精细管理，使各种设备在全生命周期有标准可依，有数据可查，有档案备检。

2.5 建立后勤管理信息化平台，有效提升服务效率

先进的信息化管理平台是评价外包服务工作量和质量的有效手段。医院上线“数字化后勤”管理平台，通过建立“一站式服务中心”，畅通多种报修途径，监控维修过程，反馈维修效果，能有效把后勤报修、维修、巡检、设备管理、物资管理等进行闭环管理；同时还能完善合同管理、外包服务管理等后勤管理类工作，提高工作效率，提升维修过程的透明度，为后勤管理的全面优化提供有力保障。

3 结果

郑州儿童医院集团化发展推行已2年有余，后勤工作效能不断提高。通过改善服务模式及加强对外包服务公司监管，后勤服务满意度及服务质量不断提升，能耗下降，医院运行成本降低。后勤管理水平得到不断提升，先后获得多项奖励和荣誉。与2015年相比，2016年医院后勤服务问题改善次数显著下降，保洁、水电、木泥维修、净化空调、直燃机、餐饮、电梯方面问题改善次数分别下降51%、44%、36%、61%、44%、47%和61%，侧面反映出医院后勤服务水平显著提升（表1）；医院满意度调查结果显示，医院对各外包公司提供的服务平均满意度明显提升（表2）；人均用能能耗显著下降，其中电、燃气、水人均能耗分别下降10.05%、41.67%和21.07%，有效节约了医院运营成本（表3）。

4 讨论

4.1 制定后勤发展中长期规划是保障后勤管理可持续发展的前提

严密的规划可以明确发展目标，稳定后勤队伍，针对性制定人才培养计划，争取医院对后勤的人力及资金投入，有助于整合、协同条块分割的部门和人员以强化后勤管理，有助于后勤管理目标与医院发展目标高度契合。

4.2 完善制度可以使后勤管理更加规范化和可持续化

在医院后勤管理社会化改革过程中，医院后勤管理制度也应逐步完善和修订，制度建设成效直接关系到医院后勤服务发展，也体现了医院管理水平。作为医院，特别是集团医院，其后勤涉及部门众多，制度也应细化到每个班组，并随着新设备的增多，不断补充管理制度。

表12015-2016年医院后勤各方面问题改善次数

表22015-2016年医院对外包公司提供服务的平均满意度（%）

表32015-2016年医院人均能耗变化情况

4.3 建立科学客观评价考核体系是提升外包服务质量的有效手段

服务外包可以在短时间内解决医院快速发展凸显的后勤人员不足问题，并得到专业服务，但服务外包并不等于一劳永逸。服务外包化看似简单，难点在于如何有效监管和客观评价。考核的最终目的并不是单纯处罚外包服务公司，而是通过考核发现问题、解决问题，找到差距进行提升，促进外包服务公司及员工服务质量持续改进，最后达到双赢，为医院发展及临床提供最好的保障。

4.4 信息化平台和监控系统有助于形成闭环管理，降低运行成本

医院后勤工作内容多、服务面广、任务量大，根据医院实际情况，建立并逐步完善后勤数字化信息平台和能源监控系统，改进管理手段，有效监督服务过程和效果，获取科学的管理数据，真实客观统计工作量，评价工作质量，对于提高管理水平，提高工作效率意义重大。

随着医院集团化发展及规模的不断扩张，后勤保障工作越来越繁重，是墨守成规被医院发展洪流所淹没，还是推陈创新促进医院集团化发展内涵，取决于管理创新和科学的监管手段。同时，如何构建符合医院实际的大后勤服务体系、品质管理体系、人才培养体系、外包服务公司监管体系是集团化发展过程中每位后勤管理者所应思考的问题。

[1] 宫芳芳,孙喜琢,胡国萍,等.我国公立医院集团发展现状及展望[J].现代医院管理,2013,11(3):1-5.

[2] 张伟.从开源到节流[M].北京:人民卫生出版社,2012:2-3.

Problems and countermeasures on logistic support in hospital group development /

ZHU Shuping, ZHOU Chongchen, WANG Junjie// Chinese Hospitals. -2017,21(12):69-71

hospital group, logistic support, hospital logistic

Objectives: To improve hospital logistic support and logistic support socialization by explore hospital logistic management measures under the environment of hospital group. Methods: Series of hospital logistic management measures such as setting up logistic development planning and goals which matched with hospital situation, building and completing logistic management system, constructing scientific assessment system, improving outsourcing quality, promoting lean management and strengthening information system were implemented to effectively improve efficiency. Results: The satisfaction rate of logistic service has been continuously promoted, general energy consumption has been reduced and hospital logistic management has been improved. Conclusions: Making middle- long term hospital logistic development planning is the precondition on assuring logistic management sustainable development. The completed regulations can help logistic management more standardization and sustainable. Information platform and monitoring system can help closed loop management and reduce operation cost.Scientific assessment system is an effectiveness way on promoting outsourcing quality.

Author's address：Zhengzhou Children's Hospital, No.33, Longhu Waihuan Road, Zhengdong New District, Zhengzhou,450053, He'nan Province, PRC

①郑州儿童医院，450053 郑州市郑东新区龙湖外环路33号

周崇臣：郑州儿童医院院长、党委副书记、主任医师E-mail：zhouchongchen@163.com

2017-07-21](责任编辑 鲍文琦)