论企业管理中教练技术应用与领导模型变迁

张海峰

（阿坝师范学院经管学院，四川汶川623002）

论企业管理中教练技术应用与领导模型变迁

张海峰

（阿坝师范学院经管学院，四川汶川623002）

传统的以交易为基础的领导模型，对企业绩效及员工满意度等的作用是有限的，而最新的教练型领导模型则更能有效地激励员工，把员工从“要我干”提升到“我要干”的境界。领导者应根据新时代新型竞争环境和企业自身特征，掌握教练管理技术原理的精髓，进而成长为独特的教练型领导。

企业管理；教练技术；领导模型；教练型领导

领导是指带领一个组织并对组织成员施加影响，鼓励、激励和指导组织成员的行动，并最终实现组织战略目标的过程。而拥有职权并能够带领成员完成战略目标的管理者就是领导者。在21世纪，人力资源是企业第一资源，而优秀的领导者是企业人力资源中最宝贵的资源。领导者的领导特质、风格、行为和情境对企业的经济效益和长远发展会产生直接和深远的影响。传统的以交易为基础的领导模型，对企业绩效及员工满意度等的作用是有限的，而最新的教练型领导模型则更能有效地激励员工，把员工从“要我干”提升到“我要干”的境界。领导者应根据新时代新型竞争环境和企业自身特征，掌握教练管理技术原理的精髓，进而成长为独特的教练型领导。

一、早期的领导模型变迁

在19世纪末到20世纪80年代，领导模型经历了特质型领导、行为型领导、权变型领导三个重要阶段。

（一）特质型领导模型

在19世纪末到20世纪40年代，人们认为领导的素质是与生俱来的,他们具备一些有别于他人的特点,如：充满智慧、善于言辞、目标明确、外向敏感、有远大追求、坚韧的毅力等。特质型领导类型认为一个领导者只有具备某些优秀的个人特性或素质，才能有效地发挥其领导作用。也就是说，领导者具有不同于非领导者的独特个性，技术能力、智力、精力、诚信，以及高大的身躯、聪颖的头脑、勇敢的气魄便成为领导者的个性特征。可见，特质型领导类型注重管理者个体的知识、技能等技术性硬件特征和个体性格、领导力等调适性软件特征的建设。当然，仅仅用特质去解释领导是不充分的，恰当的特质只是个人具有成为有效领导的可能，如果特质型领导追求的行为偏离正常的轨道，就会给组织带来严重的负面效果。

（二）行为型领导模型

20世纪40年代中期到70年代早期。研究者开始关注领导具体行为对组织效益和员工绩效的影响。研究者认为只有那些行为上表现出既关心生产(工作)又关心员工(下属)的领导者才是最有效的。换言之，那些天资绝顶、拥有领导特质的人不一定会成为有效的领导者，真正决定一个人成为领导者的因素是其行为。行为型领导通常有两个维度，一是重视人际关系、考虑下属需求和员工个体差异的员工导向，二是偏重群体任务完成情况，并依靠群体成员实现组织目标的任务导向。

从人际关系、感情因素的角度去观察领导行为。持这种观点的人认为，领导是对组织内群体或成员施加影响的活动过程，是一门促使下属满怀信心地完成其任务的艺术，是一种说服他人热心于一定目标的努力。这一理解与孔茨所界定的“领导是一门促使其部属充满信心、满怀热情来完成任务的艺术”是一脉相通的，与教练管理技术的所追求的“激发员工的工作潜能，挑战不可能生产边界，不断改进绩效，完成预定目标的思想”也比较接近。

从领导风格的角度来观察行为型领导的行为表现，会得出三种不同风格的领导类型。一种是专制型领导，这种风格的领导者主张集权，偏好单方面进行决策，很少考虑他人的意见，限制或排斥员工下属的参与。有人统计，具有专制作风的领导者和别人谈话时，有60%左右的谈话内容采取命令和指示的口吻。由于不能获得决策参与的机会，下属和员工要想生存下去就必须学会察言观色，依令行事；第二种是民主型领导，民主型领导倾向于授权，鼓励员工参与到企业目标决策的制定，支持下属和员工依靠自觉的、有计划的努力，各施其长，各尽所能，分工协作，并通过反馈来训练和提升员工的岗位胜任力，因此，下属和员工有相当大的工作自由度、较多的选择性与灵活性；第三种是松散型领导，松散型领导支持员工按照自己合适的方式做决策，领导者主要提供岗位目标完成所必需的资料、设施或辅导解疑。研究表明，企业领导者应采用员工为导向的民主型领导风格，以提高员工的积极性、决策的质量和岗位绩效。以上三种领导方式中，民主型领导工作效率最高，不但能完成工作目标，而且组织成员之间关系融洽，工作积极主动，富有创造性。以员工和任务双导向的民主型领导比较符合教练管理技术“既对人又对事”的思想。利克特通过调查表明：一个组织领导者如果在管理中以员工为中心，即领导者不仅关心员工的工作，而且较多地关心员工的需要和愿望，则该组织的生产率较高。如果仅以工作为中心，即领导者关心员工的工作而较少考虑员工的需要和愿望，则该组织的生产率较低。

（三）权变型领导模型

20世纪60年代早期到80年代初。随着行为型领导理念的实践，人们发现不同的情境下，领导行为所发挥的作用效果会有较大差异。更多的研究表明有效的领导者应善于根据被领导者的情况和环境的变化而及时变换自己的领导行为风格，不断地调整自己的领导行为方式。

保罗.赫赛和布兰查德对权变型领导类型进行进一步研究，提出了情境型领导模型理论，该模型的有效性取决于下属的反应及其行为。随着下属从不成熟走向成熟，领导者不仅可以逐渐减少对工作的控制，而且还可以逐渐减少关系行为。当下属不成熟时，领导者必须给予下属明确而具体的指导以及严格的控制，需要采取高任务低关系的行为，即命令式领导方式；当下属初步成熟时，领导者需要采取高任务高关系的行为，即说服式领导方式，高任务行为可以弥补下属能力上的不足，高关系行为可以保护、激发下属的积极性，给下属以鼓励，使下属领会领导者的意图；当下属比较成熟(M3)时，由于下属能胜任工作，但却没有动机或不愿意领导者对他们有过多的指示和约束，因此领导者的主要任务是做好激励工作，了解下属的需要和动机，通过提高下属的满足感来发挥其积极性，宜采用低任务高关系的行为，即参与式领导方式；当下属成熟(M4)时，由于下属既有能力又愿意承担工作、担负责任，因此领导者只提供极少量的指导和支持，由下属自我管理，此时宜采用授权式的领导风格。

二、变革期的领导模型变迁

（一）变革型领导

变革型领导在效率、绩效、晋升与亲和力等方面的表现要好于早期的交易型领导模型。变革型领导关注所有员工的个性特征和发展需求，改变下属和员工看待问题的方式，不断用新观念、新手段和新方法激励、调动和鼓舞员工为实现组织目标投入更大的努力。变革型领导注重人文关怀，包括对个人需要的体恤与支持，但更关注满足每一个追随者的成就与成长需要。即给下属以个别的关心，区别性地对待每一个员工，提供培育和指导，赋予他们责任，使其觉得深受重视而更加努力。变革型领导注意听取下属的心声，尤其关注下属的成就和成长需求。针对员工的能力、个性等个别差异，领导者充当教练角色，促进员工的思想与行为的改变。目前，变革型领导也在努力实现向第五级领导模型的演变。第五级领导者为人谦逊、乐于承担失败的责任，具备早期领导类型的坚韧品质、顽强意志、远大抱负和不可动摇的决心，为了实现长期目标，他们会制定更高的标准，并坚决地付诸实践。

（二）魅力型领导

领导魅力指的是为追随者提供有魅力的角色榜样，更通俗的来说就是以自身的魅力，使追随者有尽力仿效的行为倾向。下属和员工敬佩、尊重，并信任这样的领导者，他们认同这些领导者，拥护这些领导者就如同拥护他们的愿景与价值观。魅力型领导与非魅力型领导在一些关键特征方面存在差异，比如自信、远见、清楚表达目标的能力、目标信念坚定、不循规蹈矩的行为、变革取向、环境敏感度等方面表现出显著的不同趋向。领导者向下属传达高绩效期望，并显示对下属达到期望充满信心，以提高下属的自尊和自信水平；领导者通过言语和活动传达一种新的价值观体系，并以自己的行为为下属树立起效仿的榜样；魅力型领导者会做出自我牺牲和反传统的行为来表明他们的勇气和对未来前景的坚定信念。尽管魅力型领导能够提高工作绩效和员工的满意度，但其更适用于团队初创阶段。当下属员工的岗位工作具有理想主义特征或较大的环境压力或不确定性时，魅力型领导容易表现出较好的效果。

（三）愿景型领导

愿景型领导为下属提供清晰的、有感染力的、能对他们产生激励作用的目标和愿景。愿景型领导必须具备建立清楚阐述一个实际可靠的、能够改变现状、有吸引力的未来愿景的能力。如果一个领导者并不是一个良好的沟通者，愿景将会无效；领导者需要具备把愿景扩展到不同领导情境的能力。我们不仅需要领导者是值得信赖的，还需要他们具有前瞻性，要有目标和远见。这个能力可以展现社会发展和未来前景，事实上，这是一个领导者区分于其他可信资源的重要因素。领导者对未来充满希望，并树立明确的远景，让愿景引导跟随者不断向目标挺进。由于教练技术也认为，任何员工做任何事都是为了满足自己内心的深层需要，而愿景能调动潜意识中为自己带来好处的根本动因，从而引发有利于目标实现的行动。因此，愿景型领导已初步融入教练技术的思想。

三、教练技术思想在当代企业中的应用分析

信息时代，企业面临的外部环境更加复杂，因此需要强化神经末梢，中低级管理者甚至是基层员工不能仅仅是一个简单的命令执行者，也应该成为驱动企业向前的发动机，因此各级企业领导者应当以更平等的态度对待下级员工，激发他们的主动性和创造性。知识型员工和80、90后员工比例在企业中不断增加，他们有更强的自主意识，在物质回报之外也追求更多的成就感和尊重感，而强调沟通、互动的教练式管理方式，能取得更好的效果。总体来看，早期的领导模型比较适用于体力劳动者的管理，变革期的领导模型比较适合于经理层和创业层的管理。依照教练技术的原理，每个人都会为自己做出最好的选择，所做出的决定都是最符合自己利益的。因为这个原因，教练支持当事人去为自己做出最好的选择。应用到企业中，则是作为教练型的领导人不应该将企业仅仅当作自己赚钱发财的工具，而应该建立一套体制把企业做成一个大大的平台，让员工通过这个平台实现各自不同的愿望，这才是真正的共赢。教练技术作为一种领导管理技术运用在企业管理当中，是基于在知识经济时代背景下，现代企业发展所面临的问题决定的。应用教练技术是对传统领导模型的有效补充，会大大提高企业的管理效益。教练型领导作为一种新型管理方式，正在逐步替代以控制、指令为特征的“集权式管理”，并被相当数量的企业所采用。

教练型领导是上级管理者帮助下属自主发现工作目标、将个人目标融入组织目标，并使其在组织中能以最大的热情和创造性来工作。教练型领导通过充分调动员工工作意愿，帮助其提高工作能力、高效地完成工作目标。教练型领导的关键是，上级对下级更强调双向互动而不是单向命令的管理方式，并且更频繁地使用激励、启发和诱导的手段，以教练的方式激发下级的主动性和创造性。如果管理者还沉浸在集中式指挥和行政式管理的美梦中，觉得自己至高无上，下属见了要低头的那种，根本无法运用教练式领导方法。

教练型领导有“四张王牌”，即展现魅力、愿景鼓舞、员工关怀和潜能激发，通过信念、自我效能、心态、坚韧等积极的心理资源的调适和改善，促进影响员工的任务绩效和组织行为。教练型领导通过教练员工，令他们到达绩效高峰，进而实现自己的目标，支持企业的管理者成为教练，像体育教练训练运动员一样带领那些下属和员工，以目标为核心，以成果为导向，通过有效对话、引发下属员工的智慧，从而将目标转变为成果，促进管理升级，形成组织强大的核心竞争力。

教练型领导通常借助七步价值链路径工具实现员工成长和绩效目标，即精准目标→理清现状→关键价值链→行动目标→行动计划→行动→行动后跟进。七步价值链路径工具最大的商业秘密就在于：尽可能不依靠货币资本的投入，而是透过上下级之间有效对话在管理中创造出价值。心理学统计研究表明，个人成功与智商的关联度不到30%，真正起决定性作用的是个人的心态和沟通协作意识。在企业中推行教练式领导，不是无底线相信员工、放任员工凭着自己兴趣和爱好工作，而必须将员工和管理层的个人工作目标有效统一到公司和业务单元的战略目标上来。从这个角度，教练型领导和行政式管理在管理过程和管理方法上有共同之处，都可以分为目标制定、沟通和协调、绩效激励等步骤，但在每个步骤上的着重点有明显的区别。

教练型领导通过使用启发式的沟通对话方式，用疑问、反问来促使下属更多思考，同时给予下属合理反馈，区分他的想法和环境变量的异同，帮助他洞悉现状与目标的偏差和距离，引导他瞄准正确的问题、提出解决问题的方法，并督促他实现。更重要的是，帮助员工积极调整心态，在理性和情感层面赢得承诺，基于对人的了解以激发和激励员工，帮助员工将积极心态贯彻到行动上。教练型领导与下属沟通对话时，不但倾听对方讲些什么，而且更能区分对方想说些什么；他们从不打断对方的发言，在倾听时控制自己的主观意见和想法，并且能够设身处地地从对方的角度出发，为对方着想。通过有效的教练式对话让员工变得更加自信、乐观、坚韧，而且充满希望，这正是教练型领导肩负的重任，也是企业秉持的卓越之道。教练型领导提倡一种新的领导者与被领导者的关系，即教练者更多的时候是被教练者的一面镜子，或者说关键时候是一个指南针，其作用是通过教练者的反馈去让当事者发现自己的问题，并且找到解决的方法，而不是传统意义上的答疑解惑。

教练型领导要“教”，要做内行，正如英特尔公司前CEO格鲁夫所说的“一个教练应该曾经是个好选手”。而且不仅要教怎么做，还要教为什么。只有这样，才能做到教练式管理大师彼得·圣吉所倡导的领导者角色——“促进每一个人学习”。同时，教练型领导要打造团队。要用人之长，发挥每个员工的优势，并做到一加一大于二。最重要的是把部门凝聚成团队，为了共同的目标，发挥集体的作用。团队是需要鼓励的。鼓励可分为两方面：一方面是鼓励当事人排除干扰，“勇敢向前”；另一方面是鼓励“聚焦”。聚焦，即对准目标。很多人已确定了清楚的目标，但却常常左摇右摆，立场不够坚定。不能聚焦于目标，即使是天才也难以取得突出的成就。在采取行动时，团队领导人给员工的肯定、支持与鼓励越大，员工越易取得更多、更卓越的成果。

[1] 毛蕴诗.管理学原理[M].北京：高等教育出版社，2014.

[2] 张海峰，韩云洁.企业教练技术[M].成都：西南交通大学出版社，2015.

[3] 温亚其.教练型领导[M].北京：商务印书馆，2006.

[4] 许小东.教练型领导的管理风格[J].企业改革与管理，2012(10).

[5] 王雁飞，张静茹，等.教练型领导行为研究现状与展望[J].外国经济与管理，2016(5).

F243

A

1005-913X（2017）10-0139-03

2017-06-12

四川省教育厅课题(16SB0286)

张海峰(1980-)，男，河南夏邑人，讲师，硕士，研究方向：教育经济、管理经济和区域经济。

［责任编辑：马 欣］