新零售线上线下融合可行途径思考

杨佳佳

（荆州职业技术学院，湖北荆州434020）

新零售线上线下融合可行途径思考

杨佳佳

（荆州职业技术学院，湖北荆州434020）

近年来不少传统企业转型线上，与此同时，又有相当一部分电商企业布局线下，互联网宛若一道围城，线上和线下互相向往，马云用敏锐的商业嗅觉提出了线上线下融合——新零售这一概念，旨在打破围城，实现线上+线下“1+1＞2”的效果，现通过研究线上线下融合过程中的主要问题，并探索线上线下融合的可行途径，主要有全局考虑；数据支撑；资源整合；全网协同；注重体验等。

新零售；电商；线上线下融合

一、研究背景

自电子商务概念产生以来，线上线下之争一直甚嚣尘上，王健林与马云的亿元赌局，以及董明珠和雷军的十亿之约，都是线上线下争议的产物，随着O2O概念逐渐定论，线上线下的矛盾愈发激烈，宗庆后多次在公开场合抨击电商有害而无利，今年两会黄建平公开质疑电商破坏实体经济，究其原因，就是业内一直没有找到线上线下融合发展的方法，两者难以产生化学反应，实现“1+1＞2”的效果，导致传统企业转型电商举步维艰，面对电商的咄咄逼人，只能再三退让，但是近年来，电商也开始遭遇瓶颈。

针对这一现状，2016年10月，马云首次提出了新零售的概念，旨在打通线上线下，真正实现融合，现基于此背景，对新零售大背景下，线上线下融合的可行途径展开研究，分析困扰线上线下融合的主要问题，找寻相应对策。

二、新零售的含义

马云在杭州·云栖大会中指出：“线上、线下与物流结合才能诞生新零售，未来物流公司的本质比的不是谁更快，而是消灭库存”，从这个角度上讲，不难看出，新零售是全局性、根本性的企业资源重组和流程再造。

随后，在双十一当天，国务院办公厅印发《关于推动实体零售创新转型的意见》，明确了促进跨界融合方面的主要任务。促进线上线下融合，促进多领域协同，促进内外贸一体化，通过融合协同构建零售新格局，从表述上可以看出，新零售强调的是优势资源的融合与协同。

雷军一语道破天机，新零售的本质是效率革命。马云在2017年阿里巴巴投资者日大会上则表示：“新零售的核心是从向消费者销售商品转向服务消费者。”

综上，笔者认为，新零售是全局性、根本性的企业资源重组和流程再造，借助云计算、大数据等信息技术手段，打破原有的边界，推动线下优势的物流、服务和体验与线上优势的商流、信息流和资金流深度融合，通过智能化、网络化的全渠道布局，全方位服务消费者，提高零售效率，改善用户体验。

三、新零售线上线下融合的主要问题

（一）传统行业发展线上

传统行业发展线上的实践很多，但少有成功案例，百丽是具备代表性的案例，受消费升级和电商冲击，鞋王百丽最终以531亿港元创纪录私有化退市落幕，在此之前，百丽并非没有进行过电商尝试，早在2008年，百丽就按照淘宝分销、天猫旗舰店、B2C分销、独立B2C淘秀网的发展步骤，逐渐建立起全网营销的电商模式。产品也从销售百丽旗下品牌，慢慢发展出专供款。这曾被视为一个颇为成功的传统企业转型电商的案例。2011年，百丽又重新整合资源，成立了垂直B2C优购商城，2013年，优购以11亿元的销售额登顶国内最大的鞋类垂直电商平台。尽管声势浩大，最终仍未挽回败局，经验教训是典型的，归纳后主要表现在下列几个方面。

1.观念保守僵化

这是大部分实体企业的通病，并未真正认识电商带来的革新，仅仅将电商视为传统渠道的补充，对电商的基本态度是敌对，企业经营仍依赖于过去的成功经验，习惯于复制而非创新，在电商战略选择上患得患失，难以下定决心按照电商要求进行企业流程重组。

2.尾大难掉头

规模是许多实体企业制胜的法宝，恰恰也成为了企业转型的拦路虎，规模放大了企业转型的阵痛，同样的渠道冲突，规模越大、渠道越是健全、渠道下沉越是深入，转型的代价就越大乃至难以承受。企业股权结构越是复杂，想要统一认识接受转型阵痛就越为困难，过去的成就越高，就越难放下身段重塑自身，过去的利益传导链条设置得越完善，转型的内生阻力就越庞大。

3.失去核心竞争力

绝大多数陷入困境的实体企业都是因为核心竞争力的丧失，而绝大部分丧失核心竞争力的实体企业，其核心竞争力都架设在产品之外，以产品、研发为基础架设核心竞争力的企业如格力、华为很难被电商跨界颠覆，甚至可以反过来跨界侵略线上市场，反面的案例如百丽，将核心竞争力架设在终端的垄断上，很容易就因为电商的冲击而彻底丧失。

（二）电商企业布局线下

相较于传统企业，电商企业因为行业特性，固然有轻资产、灵活快速等一系列优势，但也同时备受行业困扰，市场竞争激烈、高流量成本、低利润空间。平均存续期短，因此天然就具备危机意识，不同于传统企业被迫转型，电商企业往往是主动转型，积极拥抱线下。从目前来看，电商企业转型线下过程中的主要问题包括。

1.供需矛盾

相当一部分互联网原创品牌主攻小众市场，利用互联网的长尾效应满足自己的规模需求，一旦转型线下，线下小众人群分布不聚焦的特点会大大降低线下实体店的体验效果，交通成本和信息获取成本将大大增加目标客户的体验成本，供需矛盾会直接影响到电商企业的线下战略。

2.实体布局

电商企业转型线下直面的问题就是渠道的匮乏，如果依赖于传统经销商，势必打破现有格局，降低效率，如果自建渠道，又缺乏线下经验，且短期内难以做出规模。除此以外，实体店的广泛开设将拷问企业的供应链，原有基于线上业务的供应链必须重新进行思考和设计。

3.创新发展

如何实现与传统企业的区隔，如何实现与线上业务的互补，如何保障线上线下渠道的产品和服务完全一致，如何打通线上线下，实现全网用户需求的快速反应，进而营造消费场景化氛围，提升客户体验，都需要突破窠臼，创新发展。

四、线上线下融合可行途径思考

龚文祥在《传统企业如何做电商以及微电商》一书中提出了传统企业转型线上的八个思路，包括下水道策略、网络专销品牌策略、地区补缺策略、品牌线上与线下客户区隔策略、线上渠道以提升品牌力为主的策略、线上线下价格完全一致策略、线下商品增值后线上销售策略、线上网店与线下门店的互动协作策略。

这八个思路对传统企业转型线上的方法进行了归纳，电商企业转型线下是最近两年网络消费者增长趋缓，电商逐渐遭遇寒冬时采取的主动转型，因为发展时间短，暂时还没有系统性的理论和方法。但是从京东、阿里、小米、当当以及众多互联网品牌线下的布局来看，基本的思路是统一的，就是重服务、重配送、重体验，旨在解决线上体验的问题，同时将更多的传统消费者通过良好的服务和体验转移到网络上来。

笔者认为，线上线下融合必须从全局上考虑，以数据为支撑，广泛资源整合，强调全网协同，注重消费体验。

（一）全局考虑

线上线下融合的基本规划应立足于全局，着眼于企业未来发展，不计较一时一地的得失，主动自我颠覆，重新梳理利益分配格局，进行体制创新，不再将电商作为独立部门，而是在内部各部门推行电商化。

（二）数据支撑

线上线下融合的基本路径应是数据先行，即将数据放到更加重要的位置，利用大数据全面分析电商和实体的边界，实现线上线下渠道的互补，分析不同地区消费者需求差异，进行差异化产品布局，最大程度消灭库存，提高效率。

（三）资源整合

线上线下融合的基本方法是资源整合，传统企业与电商企业都具备一定的资源优势，也都存在一定的资源瓶颈。因此不管是传统企业转型线上还是电商企业布局线下，都需要广泛的资源整合。

（四）全网协同

线上线下融合的基本目标应是协同互补，通过线上线下的跨界融合，实现价值增值而非简单替代。三只松鼠创始人章燎原在描述实体店意义时指出，核心就是要解决虚拟空间不能替代的线下体验问题，要充分利用线下物流、服务和体验的优势，加速线上线下和物流的融合。

（五）注重体验

线上线下融合的根本实现途径应回到企业的价值主张，真正以客户为中心，通过信息技术与实体布局的结合，推行消费场景化，实现从向消费者销售商品到服务消费者的转变，提高服务水平，改善用户体验。

[1]郭沛超.传统制造企业营销环节电商化探讨——以百丽鞋业为例[J].中国市场，2017(3)：200-201.

[2] 黄天龙，罗永泰.电商化转型零售商的品牌权益提升机制与路径研究——基于双渠道品牌形象驱动的视角[J].商业经济与管理，2014(4)：5-15.

[3]赵树梅，徐晓红.“新零售”的含义、模式及发展路径[J].中国流通经济，2017(5)：12-20.

[4] 龚文祥.传统企业如何做电商以及微电商[M].北京：电子工业出版社，2015(8)：172-175.

F724.6

A

1005-913X（2017）10-0056-02

2017-09-08

杨佳佳(1983-)，男，湖北荆州人，讲师，研究方向：电子商务。

［责任编辑：庞 林］