制造业财务管理中的成本管控探析

王智峰

摘要：制造企业想要获得成本优势，财务的成本管控思路必须要转型升级。除了建立成本制度，推行目标成本和预算管理，加强成本分析与考核等传统手段外，还要从战略层面思考成本的投入产出，站在供应链的高度建立企业竞争成本优势，深入产品设计的事前阶段，利用更新的信息技术手段，成为成本发生部门的合作伙伴，才能最有效的降低企业的成本，增加企业的经济效益。

关键词：制造业；财务管理；成本管控

一、制造业财务管理成本管控中存在的问题

（一）财务部门的成本管控观念亟需升级

在市场残酷的竞争中，中国制造业企业特别是民营制造企业都非常重视成本管控，基本都建立了的成本核算制度，运用了标准定额成本考核，编制成本分析报告，也能考虑到全生命周期的成本比对。但成本控制观念仍存在以下问题：

1.认为财务部门是成本的核算与反馈者，偏向事后管理，把自己当做监督者旁观者，成本信息收集和提供的时间滞后，严重影响了财务成本控制的效果。

2.财务管理者没从大处着手，而是锱铢必较。为了降低一点成本定额能和制造车间反复沟通，但对战略成本管控缺乏思考，因而缺乏影响力，事倍功半。

3.重视成本单向的节约，而不是以投入产出比来权衡。例如：节省材料造成产品质量问题攀升，消减市场宣传费用造成市场拓展缓慢，节约一点福利费用造成员工心态波动，工作效率低下。忘记了成本费用的控制是围绕投入产出比这一关键点。

4.忽视非财务概念上的成本管控。1）忽视质量成本的管理与报告。质量成本包括停工、返工、降级、赔偿、质检、预防损失等产生的成本，同样需要财务部门参与决策，在预防成本与损失成本之间进行建模评估取得平衡。2）忽视时间成本管控，为了节约金钱成本浪费时间成本。3）信任成本过高，错过市场机会：有的企业财务有非常长的审批流程和繁琐的内部复核规则，什么部门都要签字负责，申请与单据在OA上长时间流转，最终没有人负责。王永庆说过超过3个人的审批权限就是多余。

（二）财务成本信息管理系统需要跟上时代变化

目前我国的制造业企业基本已使用了财务软件，但还存在几类问题：

1.中小制造企业把软件作为财务的记账工具，缺乏管理功能应用，对软件的事前事中成本控制功能运用不足；

2.没有充分利用移动互联网、物联网等信息化技术，存在较多信息孤岛，存在接口端和数据格式对接问题，信息收集的时间滞后，难以及时、充分发挥成本大数据挖掘分析的效果；

3.成本控制软件停留在传统MRP衍生出来的ERP阶段，管理思路还是传统的基于BOM表展开的价量差标准成本差异分析，对于未来C2F的客制化趋势准备不足，需要重构成本在线控制模型。

（三）只重视企业自身成本的降低

有的企业误解了JIT制造的精神，为消减呆滞成本，在没有有效信息协同的情况下，依靠强势的地位，将存货压在供应商或经销商的仓库，而不是真实的消除存货成本。只短期降低自身的成本，没有协助降低整个供应链成本。或者只依靠自身解决问题，没有利用上下游的协同来改善成本。

二、提升制造业财务成本管控水平的对策

制造业企业想要提升财务管理成本控制水平，要改变的就是陈旧的成本控制理念，除了做好：建立成本制度，设定目标成本，开展成本预算管理，精细化信息化管理，定期报告比较分析，虚拟“利润中心”进行成本考核，PDCA改善等这些传统的成本管控工作，还需要：

（一）从产业链高度管控成本

财务部门需要走出去，和上下游进行沟通。现代市场竞争是供应链的竞争，只有上下游共同参与到产品的设计中，充分发挥各自优势，大胆的分享相关成本信息，形成协同效应，才能降低整个产业链的成本。

简单举例来说：为了提高工厂的投料速度慢，减少工人拆开原料外包装的时间，可以对上游提出大包装的需求。在搬运成本控制上，让上游增加一个托盘，就可以让双方都减少大量的拆卸搬运成本。

财务部利用自身的财务思维优势，走出工厂大门，参与到竞争对手供应链的成本调查非常重要，只有比较，才能明确企业供应链成本的差距，有利于制定更佳的成本競争手段。

（二）结合企业发展战略与定位谈成本管控

企业战略定位决定了当前成本控制的重点。财务部门首先要明白企业的战略是重视差异化创新还是营运成本最低？或者是亲近客户战略？不同的选择，在成本的投入与管控上，重点不同；企业在创业、成长、成熟、衰退等不同阶段的成本管理重点不同。只有明确了方向才能抓住重点，在成本决策时，不会一头栽到细枝末节的成本误差数据中去，能在产品战略定位与产品利润之间进行权衡。

（三）从事前开始管控成本

企业财务部门应该在事前展开成本管控，一问：此成本能不能不发生？制造业应从创造或满足各种客户需求出发来定义产品，去掉多余不需要的功能、服务或装饰，从头开始降低产品成本；二问：能不能别人做？资金只花在必须投入的形成竞争优势的地方；外包能够赢得时间，更专业的管理，减少固定成本，降低财务风险，减少资金占用成本，便于企业快速转型调整。钱是用来买时间的，通过分发协作或者加大投入能争取到的时间能换取更多的效益。三问：能不能少做？遵循精益的原则，很多时候不需要一步到位，可以逐步升级，完成胜于完美。小样快速试错，抢先占据客户头脑中的位置。否则，产品成型后却市场失败才是最大成本浪费；

成本管控重在设计前期阶段：5%的设计成本决定了后续85%的成本总额。在产品设计时考虑到材料成本，生产工艺的难度，未来客户服务的成本；工厂选址布局影响了工厂建设、运营的成本；生产设备的选型也本质决定未来制造成本；

对于中小制造企业来说，还可以通过制度设计方式，在达到合理边界批量前，将固定成本转化为变动成本来降低前期成本投入。例如设计多能工来节省机修成本，设备损坏时，计件工人变成机修工，设备正常时是恢复计件方式，将原来养机修的固定成本变成变动成本。或者例如将需要自购的复印机、汽车等固定成本，转变成供应商按张数、按里程进行计算；

将作业成本管理与第一性原理结合运用，去掉不增值的环节。第一性原理就是：先直达事物的本质，再从本质往表象走，不被过去经验、制度、流程、工艺的所干扰，不是和过去比较有节约成本就可满足，而是本质上可能根本就不需要这个成本环节或者就可以降低到一定的成本目标。特斯拉的马斯克就依据第一性原理将电动车电池价格降低80%以上，已成为耳熟能详的经典案例。

（四）提高成本控制信息技术水平

现阶段是互联网时代，充分利用信息技术，在企业内部统一信息化的平台，利用手机、自动化传感器、移动互联网与物联网的手段，将成本相关信息收集触角分布到生产一线上，实现制造、储运等生产经营信息及时的更新，发现企业成本控制中存在的问题。

将成本要素嵌入企业产品的设计模型中去，在未来的C2F的模式下，企业在接受客户订单时，依据客户的不同选择，就能在线估算出产品的成本，获得企业与用户双赢的成本控制。

（五）改变财务职能定位并参与成本考核

在企业内部，财务和成本发生部门应该建立起同盟关系，财务部门只有更深入了解制造流程，能将成本变动因素熟练的拆分到人、机、料、法、环、测，才能成为成本发生部门信服的合作伙伴；当财务部门能以伙伴的角色，与制造部门一起承担产品成本目标考核，才能在成本控制上取得更大的影响力。

综上，制造业财务的成本管控思路必须要积极转型，从战略层面思考成本的投入产出，站在供应链的高度建立企业竞争成本优势，深入产品设计的事前阶段，利用更新的信息技术手段，成为成本发生部门的合作伙伴，才能最有效的降低企业的成本，增加企业的经济效益。

（作者单位：厦门陆海环保股份有限公司）endprint