企业全面预算编制思路

周桦

摘要：预算是每个企业必须要做的重要工作之一，目的是优化资源组合，最大化发挥资源效益，促成企业实现战略目标。当前很多企业不重视预算，或者没有掌握科学系统的编制方法，编制的预算往往显得较为粗糙，不全面、未细化，没有奖惩机制，缺乏可操作性，随意性较大等问题较为突出。由于受篇幅限制，本文简单介绍两种常见的预算编制方法，仅供参考。

关键词：预算；编制

一、对全面预算的认识

凡事预则立，不预则废。如果在事前有充分的准备，在事中按照之前的准备有条不紊地开展进行，事后有相应的绩效考评，那么成功的可能性就非常大。反之，如果没有事前的规划，凭着经验，跟着感觉，走一步算一步，失败的风险是极大的。一个企业为了达到既定的战略目标，没有良好的预算保障，是很难取得成功的。预算一定是围绕企业的战略目标来制订的。战略目标指出了企业努力奋斗的方向，而预算是奋斗过程的体现。

什么是全面预算？根据《企业内部控制应用指引第15号—全面预算》，国家层面上给出清楚解释：所谓全面预算是指企业在一定期间经营活动、投资活动、财务活动等做出的预算安排。通俗地说就是企业在某一时期（一般为一个会计年度）对经营活动（包括销售、生产、采购、费用等）、投资活动（特指企业的投资、融资）财务活动（包括现金流、预计资产负债表、预计利润表）三大活动所做出的科学预测和规划，用来指导企业在未来时间里如何按照该计划开展工作。

所谓全面，是指全过程、全员和全方位。

（一）全过程

是指企业的各项经济活动，在事前、事中、事后必须纳入预算管理，以此实现企业对经济活动的全面控制。事前规划是指预算编制，即企业应当根据发展战略，综合考虑预算期内国家经济政策、市场环境、企业优劣势等因素，确定年度生产经营计划。事中开展是指对预算的分解、下达和执行，从横向和纵向落实到内部各部門、各环节和各岗位，形成全方位的预算执行责任体系，根据既定的全面预算各项要求，积极组织生产经营活动和投融资活动，并严格预算执行和控制。事后总结是指预算考核，没有考核的预算仅仅是预测，对企业毫无帮助，企业应当坚持“公开、公平、公正”的原则，定期对预算执行情况组织考核工作，及时发现预算执行中的问题，并提出整改措施，考核对象既包括单位也包括个人，要做到有奖有惩、奖惩分明。

（二）全员

是指企业内部的各部门、各单位、各岗位的员工都必须参与预算活动。预算是一个系统工程，每个员工都在自己的工作岗位上发挥着作用，一方面消耗资源，另一方面创造价值，都是预算工作不可或缺的部分。全员参与体现了预算中人是最重要的核心因素。

（三）全方位

是指企业的一切经济活动，涉及经营、投融资、财务等三大领域，揽括了产、供、销、人、财、物等最细微的环节，这些环节构成了预算的所有活动。因此预算是企业所有经济活动按照既定计划正常运行的体现。

二、预算编制流程

一般来说预算编制包括四个步骤：预算提案、预算商议、预算审查与批准和预算修正。

（一）预算提案

这是预算的第一步，根据公司的战略编制预算提案，在充分考虑国家宏观经济政策、行业特点和竞争程度、企业当前面临的内部优劣势以及外部机遇和威胁等多种因素下（在实际操作中，可利用波特5力、SWOT分析法、PEST分析法等多种方法进行识别分析），提出切实可行的预算提案。提案一般有三种流程：

1.权威式预算（又称为自上而下预算）。战略目标和具体的预算指标均由企业高层决定，中低层经理及员工并不参与，只是预算的执行者。适用于小型稳定的企业。

2.参与式预算（又称为自下而上预算）。各层级经理与关键员工共同制定本部门预算，最高管理层保留最终的决定意见。适用于经营波动型的企业，预算信息更准确，但容易发生预算松弛情况。

3.混合式预算。上述两种方法的结合。管理层目标能实施，执行者能接受预算指标和绩效考核，上下能达成统一共识。

（二）预算商议

预算提案提交给公司最高管理层，检查是否符合公司发展战略需要。如果不符合，再进行修改完善然后再上报。该步骤是多轮循环的结果。

（三）预算审查

逐级审查预算，直至预算委员会审核通过后提交公司董事会报股东大会审议通过。

（四）预算修正

预算在执行过程中，会经常面临各种突发事件，此时不能无视环境的变化而僵硬机械地执行原计划，应根据实际情况，酌情调整，但是一定要保留足够高的预算调整“门槛”，否则预算会失去权威性而流于形式。

三、零基预算编制方法

零基预算是指从零开始编制预算，不考虑上期结余结转，仅仅关注每个预算项目在当期的成本合理性；工作活动要主次之分，分轻重缓急优先排序。零基预算的初衷是防止企业过去营运中不好的因素在未来继续存在，剔除“过去存在的就是合理的”错误因素影响。传统的预算往往是侧重于在过去的预算或实际基础上进行简单的修改，而忽略了前期预算不好的方面如果不进行删减会影响到本期预算编制的事实。

零基预算适合的情形：

（一）过去营运有问题，想改善。endprint

（二）挖掘/审查过去营运是否有失效的地方等，可通过零基预算彻底做客观、正确的检查判断。

（三）新来的管理者不愿意接手上任的预算影响，需要重新编制本部门的预算。

（四）预算总是控制不利的企业或部门，摒弃以前的不利因素，重新来过编制预算。

例题：某企业销售部门1编制20X1年的销售费用预算，公司总部下达的费用控制指标为80 000元。预计将发生以下费用（如表1所示）：

销售部门1根据以往经验，对费用进行分类：

不可避免的費用：销售部门网点租金、办公费和差旅费。这是刚性支出，应全额保证（如表2所示）。

可避免的费用：广告费和培训费。因为公司已经建立稳定的销售渠道，在主流媒体上的主要广告发布由公司统一承担，销售部门的广告主要是指小型的推广活动。

根据以往经验，经过成本效益分析，投入1元广告费可带来25元收益；投入1元培训费可带来15元收益（如表3所示）。

扣除刚性支出后，指标还剩余80000-64000=16000，按照成本收益率的比例，在广告费和培训费两者之间进行分配：

分配率=16 000/（25+15）=400；

广告费可分的资金：25×400=10 000元；

培训费可分的资金：15×400=6000元。

据此销售部门1的销售费用预算编制如下（如表4所示）：

四、滚动预算编制方法

滚动预算是指在每期的期末，删除已过期的那部分预测，加上新一期的预算；保持预算中所包含的期间数不变，根据营运环境的变化持续更新预算。预算期与会计期不一致。具体操作方法是每过一个季度或者一个月，就根据上一季度或上一月的预算执行情况，对以后季度或月份进行预算修订，并增加一个季度或一个月的预算。

该方法适用于不能投入大量时间编制年度预算的公司，或者管理层希望有更长远的视角分析企业预算的公司。

以季度为例，操作过程是每过一个季度就根据前一个季度的预算执行情况对以后季度的预算进行修订，并增加一个季度的预算，逐期向后滚动，连续不断的规划企业未来的经营活动（如图1所示）：

例题：某制造型企业在编制20X1年的制造费用预算，相关资料如表5：

3月底在编制第2季度至20X2年第1季度制造费用滚动预算时，发现未来的预算期将出现以下情况：

1.未来预算期总工时数不变，但20X1年第2季度至20X2年第1季度的工时数将发生变动：（见表6）

2.间接人工分配率上涨20%，其他费用分配率减少0.2元/小时。

3.管理人员薪酬上升20%。

根据上述资料编制企业制造费用预算（见表7）。

五、小结

企业预算编制方法除了上述两种外，还有项目预算法、增量预算法、作业基础法和弹性预算法等，每一种方法均有其鲜明特点，企业应根据自身实际情况有所选择。另外除了预算编制外，企业还要考虑年度利润计划和相关预计报表编制，具体表现为销售预算、生产预算、成本预算、费用预算等，并在此基础上编制预计利润表，然后在现金预算和资本预算基础上编制预计资产负债表，从而评估预期绩效是否符合企业的既定目标；判别资金短缺还是盈余，若短缺需要计划融资需求，考虑融资渠道和融资规模；若盈余则要考虑是否安排投资计划等问题。由此帮助企业有序开展各项工作，并将财务风险降到最小化。

参考文献：

[1]舒新国，赵澄.美国注册管理会计师（CMA）认证考试辅导教材[M].第4版.译.北京：经济科学出版社，2015.

[2]许群.企业预算编制实务与经典案例[M].北京：中国市场出版社，2012.

（作者单位：云南宝隆投资集团公司）endprint