平衡计分卡指标体系在企业绩效管理中的应用研究

（郑州正言财税咨询有限公司，河南 郑州 450000）

1 平衡计分卡及绩效管理的相关概念阐释

绩效是指组织中的个体在既定的时间和地点之下，生成的可评价的工作行为和可衡量的工作结果，可以督促并改进组织在工作中的素质和能力。绩效管理则可以从静态和动态两个方面来认识和理解，从静态来看，绩效管理是针对组织或组织成员工作结果的管理；从动态来看，绩效管理是指实现对产生绩效结果的各种资源的过程的控制和管理，如：如何激励组织成员的工作热情、如何开发组织成员的潜能等。总体来说，绩效管理是通过行之有效的绩效考核评价方法，将企业愿景进行逐层的细化和分解，使之成为绩效考核内容并融入公司的人力资源管理、财务管理、运营管理、文化建设领域，形成绩效信息的反馈和激励，更好地提升组织员工的工作效率和创新能力，最终实现公司的整体战略目标和价值［1］。

平衡计分卡的概念最初源于一项名为“未来的组织绩效衡量方法”的研究计划，在这个计划之中，从财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度进行公司绩效的考核和评价管理，并且这四个维度是相互联系和互为因果的，在这四个维度的联结之下形成因果关系链，较好地推动企业战略目标的实现，是一种加强企业战略执行力的极其有效的战略管理工具，简称为BSC。

第一，从财务维度来看，它是企业绩效考评管理指标体系中的核心，是其他维度的出发点和落脚点，处于不同生命周期阶段的企业，它们的财务维度的考核侧重点不尽相同。成长阶段的企业要投入巨大的资金，而其投资回报率可能极低，这一阶段就要侧重于销售总体增长百分比及特定区域、群体的销售额增长情况；发展阶段的企业要着重对营业收入、毛利、投资回报率、经济增加值方面的考核评价；成熟阶段的企业要侧重于对现金流量的考核与衡量，力求现金流量的最大化，减少企业资金的占用。

第二，从客户维度来看，要重点考核和衡量市场份额、老客户回头率、新客户获得率、客户满意度、利润率等。

第三，从内部流程的维度来看，要全面了解客户的需要，进行内部流程的优化设计，更好地实现文化传媒服务。

第四，从学习和成长维度来看，要加强对内部员工的培训，可以从员工的培训支出、员工满意度、员工换留率、员工建议采纳数量等方面的指标进行衡量和考核，最大程度上激发员工的积极性，促进员工的学习和公司的成长。

2 平衡计分卡绩效指标体系在企业管理中的研究

随着我国产业环境的逐步开放和优化，企业正以强劲的趋势不断扩张，在企业不断发展的趋势下，要结合企业自身的特点和具体情况，完善自身的战略发展规划，注重自身的绩效管理和评价系统的建构，保持竞争中的优势地位。

2.1 企业平衡计分卡战略规划图

要从四个维度进行公司平衡计分卡战略图的设计和分析，明确不同维度的建构目标，全面实现公司的业务目标。具体来说包括以下方面的内容：

第一，财务维度。这一指标占据平衡计分卡绩效管理体系的30%～35%，公司要以持续的增长和领跑为价值观，从销售收入、营业利润、成本收益、资金周转率、现金流等方面的指标，衡量和考核公司价值的持续增长情况，以更高的回报率和边际效率，提升公司的利润率。并根据不同的目标进行资本的优化合理的分配，确保所有者权益、长期借贷、外部工作的资本运营，利用最为合理的资本运用，提升资本收益率。另外，还要在战略规划图确立之后，将战略计划分解到各部门的绩效考核指标之中，实现各绩效考核指标的相互协调和逐层量化［2］。

第二，客户维度。这一指标占据平衡计分卡绩效管理体系的15%～25%，文化传媒公司要始终秉持“客户是我们永远的伙伴”的价值观，扩大公司在市场上的份额，培育客户对公司的忠诚度，为客户提供一流的文化产品和服务，提升客户的满意度和保持率。

第三，内部流程维度。这一指标占据平衡计分卡绩效管理体系的30%～40%，企业要秉承“专业、规范、透明”的价值观，明确内部的流程：明确客户的需求——开发和提供文化产品和服务——对文化产品和服务开展营销——文化产品及服务的售后服务和支持，由此维系老客户，拓宽新客户，实现对文化产品及服务的监测。

第四，学习和成长维度。这一指标占据平衡计分卡绩效管理体系的10%～15%，企业要秉承“人才是公司的资本”的价值观，关注公司人员的能力、知识和品质，考核和衡量员工的综合满意度、人才投入产出、骨干人员价值流失率等指标，形成良好的团队信息沟通的氛围，更好地增强团队能力，实现公司价值的增值［3］。

2.2 企业岗位层面的平衡计分卡绩效管理

对于企业的岗位层面平衡计分卡绩效管理并不一定都会用到平衡计分卡的四个维度的指标，仅以营销经理岗位的绩效考核指标为例，可以进行该岗位的平衡计分卡绩效管理和考核，具体来说：

第一，财务维度。以净资产回报率、主营业务收入、销售收入及费用等为考核指标，所占权重为40%。

第二，内部流程维度。它是以公司年度发展战略目标完成率、营销计划完成率及增长率、市场推广计划完成率、合同履约率为考核评价指标，所占权重为35%。

第三，客户维度。它主要是以市场占有率、客户保有率、客户满意率为考核指标，所占权重为15%。

第四，学习与成长维度。它是以培训计划完成率、核心员工保有率为考核指标，所占权重为10%。由此可见，对岗位层面的公司营销经理的绩效考核重点在于企业发展战略目标的实现情况、资金高效运作情况及市场开拓状态等方面。

2.3 个人层面的平衡计分卡绩效管理

企业员工个人层面的平衡计分卡绩效管理通常是采用关键绩效指标法进行绩效考核和衡量，旨在运用这种先进、全面的绩效管理方法，促进公司员工更好地认知自我和提升自我。其绩效管理的步骤主要包括以下方面：一是全面把握和了解个人使命与工作目标。二是明晰个人的核心角色和地位。三是明确个人成功的关键要素，如：个人独特的品质、性格、知识和能力等。四是确定个人的短期、中期和长期的工作目标。五是从财务视角思考个人的经济状况、收入增长幅度、负债水平等个人绩效考核指标；从外部视角思考个人与他人共事的次数、他人对自己的积极评价次数、领导批评的次数等；从内部视角思考个人的身体和精神状况；从学习和成长视角思考自己停留于原职位上的平均时间、自己的核心竞争力、自我学习能力等指标。六是实践考核并反思，谋求自身的进步举措，更好地达成个人的工作和学习目标。

3 提升平衡计分卡指标体系在企业绩效管理中的应用措施分析

3.1 全面确立企业发展战略

平衡计分卡是一种战略性的绩效评价管理系统，它以战略为逻辑起点和核心，注重企业绩效管理与评价的激励导向，通过对企业资源的优化配置，引导更为科学、规范的企业管理行为，较好地转变企业原有的绩效评价标准和考核方式，实现对平衡计分卡原理在实践中的创造性运用，它将企业战略发展目标转换为关键成功因素和关键绩效指标，使企业的财务模式由以利润为主导转变为以价值增值为主导，并积极探索财务、经营管理模式与企业发展战略的匹配性，更好地引领企业的管理行为，最终达到持续、创新的经营管理绩效成果。

3.2 加强企业平衡计分卡的学习和培训

要组建高素质、专业化的企业平衡计分卡管理团队，保持团队各成员之间的人际交往和沟通，掌握绩效管理问题处理的技巧，寻求部门、个人利益与平衡计分卡绩效管理体系之间的博弈和平衡。要通过学习和培训的方式，加强高层管理人员对战略的深入理解，深刻认识到用户价值定位、流程优化设计与平衡计分卡绩效管理的密切相连关系，产生对平衡计分卡绩效管理的认同感，并将这一认知延伸和扩展到企业内部各个员工的心中，从而达到企业平衡计分卡绩效管理体系的全员化、科学化和高效化。

3.3 完善和优化企业信息体系

以平衡计分卡绩效指标体系为基础的企业绩效管理要以畅通、安全的信息系统为前提和基础，要选取和设计与企业绩效管理相适宜的信息化体系，使之与企业平衡计分卡绩效管理密切相连，从而更好地提高管理人员对平衡计分卡绩效管理的分析能力、反馈能力，拓宽管理人员研究的视野，更好地增强平衡计分卡绩效指标体系在企业绩效管理中的应用效果。

3.4 完善和优化公司绩效反馈和绩效考核申诉

平衡计分卡绩效指标体系强调和侧重于绩效反馈，可以通过上级面谈的方式获取绩效评价反馈信息，评定绩效等级。员工对于绩效考核不满意的可以通过以下途径申诉：一是员工有权在获悉考核结果三天之内直接向人力资源部门申诉，逾期则视为主动放弃申诉权；二是员工申诉要提交书面报告，由人力资源部门记录备案并进行调查；三是绩效管理小组召开会议，形成最终处理意见。

总之，企业要充分引入平衡计分卡指标体系，使之与企业的自身实际相结合，成为一种新型有效的企业绩效管理模式和业绩考核方式，更好地推动企业的长远持续发展。

参考文献：

［1］李骏.基于平衡计分卡的企业营销绩效评价研究［D］.北京：北京交通大学，2014.

［2］李宛宣.平衡计分卡绩效评价模型的改进［J］.现代商业，2013（34）：181.

［3］赵敏.平衡计分卡在我国企业的运用［J］.理论探索，2012（1）：86-88.