健身产业标杆管理研究*

姚 婧

（西安理工大学体育部， 陕西 西安 710048）

健身产业标杆管理研究*

姚 婧

（西安理工大学体育部， 陕西 西安 710048）

针对标杆管理的内涵、健身产业实行标杆管理的方法与实行后的效益加以讨论，并对健身产业实行标杆管理的效益进行了初步讨论，以期对健身产业标杆管理进行深入探索，对我国健身产业管理提供参考谋略和理论支撑。研究认为，健身产业实行标杆管理的方法包括：决定标杆管理主题、组成标杆管理团队、检讨现行的作业流程、选定最佳作业典范、收集并分析信息、分析目前绩效与期望绩效间的差距、实际采取变革行动评估绩效并进行反馈等方面。

全民健身；产业管理；标杆管理

根据国外健身俱乐部的营运经验，俱乐部的生命周期短且竞争性相当高，其高峰期约在最初的3-5年，一但进入成熟期，未来的五年极有可能走向衰退。国内的健身产业已逐渐迈入成熟阶段，为防止国外营运经验在国内印证，各大俱乐部无不考虑服务绩效的全面提升，以期在产业环境中稳住阵脚。但由于健身产业所提供产品与服务的同质性相当高，欲达成真正的差异化具有执行上的困难。因此，向他人借鉴经验就成为俱乐部突破现况最直接有效的方式，而其中最受国内外各大企业认可的方式即为标杆管理。

因为健身产业服务项目与营运范围相当广泛，为使读者容易阅读与理解，以下将针对标杆管理的内涵、健身产业实行标杆管理的方法与实行后的效益加以讨论。

1 标杆管理的内涵

最早实行标杆管理的企业为美国公司，在其成功地应用标杆管理扭转营运绩效之后，世界各国兴起一波标杆管理的风潮。依据 1992年美国品质基金会(American Quality Foundation)调查显示，有 31%的美国企业正在进行标杆管理活动，而在1995年的会计学期刊的报导中指出，美国已有400家企业加入标杆管理的推行活动。由此可见，标杆管理不只是一种管理理念，它更具有实务上的应用价値，任何企业不论处于哪个阶段，标杆管理策略都是一个值得考虑的作法。以下将针对标杆管理定义、特性及种类加以讨论。

1.1 标杆管理的定义

有关标杆管理的定义迄今仍未有一致的说法。美国生产力与品质中心(American Productivity & Quality Center)将标杆管理定义为：标杆管理是一项有系统、持续性的评估过程，通过不断地将企业流程与世界上居领导地位企业相比较，以获得协助改善营运绩效的信息。标杆管理是系统化的寻求可以产出最高绩效的最佳作业典范、作业流程或是创新观念的过程。所谓的标杆管理是寻求拥有产界最佳作业典范的一个持续过程，目的在于使自己也能达到最佳的绩效。综合以上定义，可得知标杆管理不外乎是向内部或外部最佳作业典范与学习借鉴的一种系统化过程，以藉此改善自身企业的营运绩效。

1.2 标杆管理的特性

1.2.1 效法卓越

标杆管理本身所代表的就是一个追求卓越的过程。会被其他企业选中来进行效法学习的组织，就标杆管理的主题而言，绝对是卓越超群的，之所以会选择这些组织来进行学习，目的便是要效法这些翘楚，使自己的企业也能够达到同样的境界，甚至成为其他企业学习的对象。学习对象并不一定非得是大企业或知名企业，只要该企业具有本身所没有的优势或特点，就可将其作为标杆对象。

1.2.2 重视流程

标杆管理另一个重要的精神就是专注于流程的再造。理解竞争者与自身企业绩效的差异对于标杆管理而言是不够的，真正重要的是能找出造成差异的原因所在，并透过分析他人的成功经验，整合出适合自身企业的营运之道。也就是去探索能够产生出最佳产品或最佳服务的作业方式或工作流程，并将其精神转换到自己组织内来强化原有的作业方式。

1.2.3 持续改善

标杆管理的实行成效，并非一朝一夕即可看出，必须经由执行流程的不断循环，使企业营运绩效最佳化。任何实行标杆管理的企业若只将其视为一个专案或是单一的事件，那么这个企业能从标杆管理活动得到的获益也是相当有限的，绝对远远不及那些将标杆管理融入体系，并视为企业经营活动之一的组织。如果我们能够将标杆管理的对象视为一个移动的标靶，那我们就能体会到为何标杆管理会是一段必须持续的过程。

标杆管理带给企业最大的帮助就是让他们以更广阔的视野来衡量本身的绩效，同时也提供了一个追求卓越的机会。在标杆管理的观念尚未推广之前，碍于竞争信息难以取得，大多数企业对于绩效的衡量大多是以过去的成绩作为比较的标准，却常常忽略了顾客真正的需求。而标杆管理提醒了企业，在本身的产业之外还有很多的作业典范是值得去比较学习的。虽然只是一个观念的扭转，但对很多企业来说却是一个很大的启发。

1.3 标杆管理的种类

标杆管理的分类方式，最常见的即是以学习对象作区分，企业应先从内部的自我检视开始（内部标杆管理），进而去理解竞争对手或是其他行业的最佳作业流程（竞争标杆管理），最后则是效法世界级的企业作业典范（功能与通用标杆管理），并将其融入自身企业的作业流程中。如此跳脱框架外的思考模式，可促使企业不断地学习与进步，并进而成为他人的标杆学习对象。

2 健身产业实行标杆管理的方法

一般说来，会选择进行标杆管理的原因通常是为解决目前经营管理上的问题，但也有许多企业将标杆管理当作是主动出击的手法，藉此来创造成长的机会。尤其在竞争激烈的健身产业中，各大运动俱乐部欲维持服务品质与留住会员，标杆管理计划的主动执行更见其重要性。在此将标杆管理的执行流程整合如下：

2.1 决定标杆管理主题

标杆管理流程的第一个阶段是确认标杆管理信息的使用者以及他们的需求，从而界定标杆管理明确的主题。在真正执行标杆管理前，俱乐部管理者必须先充分理解自身的作业流程中最需改善的部分，并以此作为标杆管理计划的发展重点。根据“木桶理论”，桶子里能装多少水是由桶子中最短的那根木头所决定的，而以运动俱乐部来说，其本质是服务会员并满足会员需求，俱乐部中任何的小疏失都可能严重地影响会员的满意度。因此，唯有从俱乐部最薄弱的环节着手，才能真正地提升俱乐部整体的服务绩效。在决定主题时，必须从对企业经营或获利有重大影响的项目着手，如此企业投入的资源才有意义。

2.2 组成标杆管理团队

理解标杆管理的主题后，即可开始找寻适当的人选加入标杆管理团队。标杆团队成员的选择，必须以具有切合标杆管理主题方面的专业知识者为主，以使标杆管理的程序得以顺利地进行。标杆管理团队成员的组成对于日后计划执行的成效会带来决定性的影响，在选择成员时必须非常谨慎。在团队成员人数方面，应该要控制在可管理的范围内，一般以3-8人为宜。而由于健身产业的涵盖范围相当广，包括人事、行政、财务、场地管理、器材管理等各种领域。因此，在与一般产业相较之下，任务执行团队的人数可能必须增加，以维持良好的作业效率。

2.3 检讨现行的作业流程

在理解另一个组织的产品、服务方式或是作业流程等信息之前，必须先对于自身企业做完整的检视，以充分理解自己与标杆对象的差距为何。内部检视的最好方法，就是先完成一次内部标杆管理计划，以免错失一些改善绩效的重要信息或可使用的资源。检视俱乐部现行绩效的另一个好方法，就是倾听会员的意见，藉由良好的客诉信息处理系统与沟通管道的设置，主动理解会员对俱乐部服务绩效的满意情形，做为改善服务流程的重要依据。

2.4 选定最佳作业典范

只要能提供标杆管理调查相关信息的个人或组织都可以称为标杆管理伙伴。在健身产业中，其可能是运动俱乐部相关协会（如国际健康与运动俱乐部协会）、体育营销公司（如IMG国际体育营销集团）、体育用品制造商（如李宁品牌）、运动俱乐部的专家学者、其他运动俱乐部或甚至是其他行业中的佼佼者等。标杆管理伙伴的选择，视标杆管理的主题、俱乐部欲投入的资源与欲改善的程度来决定。与其好高骛远地设立一个根本达不到的远景，不如设定一个切合实际的目标，并投入合理的资源来进行，若达成预期的目标后再循序前进。

2.5 收集并分析信息

标杆管理伙伴选择完成后，即可步入资料收集阶段。资料搜集的花费平均占整个标杆管理流程的40%。因此，在执行资料收集前，必须先对于预想理解的问题、资料的形式及预定花费的时间与人力等做妥善的规划，以最有效率的方法取得资料。一般来说，可采用的资料收集方法有电话访谈、问卷调查、出版品或媒体、当面访问和询问企业顾问等。

2.6 分析目前绩效与期望绩效间的差距

所有在标杆管理活动所收集的信息都是为了要确认绩效差距的存在。俱乐部管理者可藉由数据、图形或图表等资料轻易地看出其差异，并将杂乱的资料整理为可利用的信息，更重要的是，管理者必须去理解造成绩效差异的真正原因为何，并寻求改善之道，建议管理者应将焦点放在过程上，而不是结果上。

2.7 实际采取变革行动

唯有当组织开始进行变革时，整个标杆管理计划才能真正显示出价値，否则只是一份华而不实的报告书而已。标杆管理的本身并非目的，而是一种达成目标的手段，真正的目标在于变革后所带来的绩效改善。尤其以健身产业环境而言，会员的需求常一变再变、政府的相关法令不停地更改、竞争者的课程或活动亦不断地推陈出新，健身业者应早已习惯了改变，标杆管理计划的执行对于业者而言不至于有困难。但也唯有不断地变革、不断地改进其服务绩效，才能在竞争激烈的产业环境中占有一席之地。

2.8 评估绩效并进行反馈

在企业进行变革后的一段时间，必须要进行绩效指标的评估，以检视实行的成果。从开始实行到进行绩效评估的时间，需视企业的回馈速度而定，但要确定实行的效果有足够的时间发酵，并根据执行的情况给予人员奖励或对流程做必要的修正。而不论评估的结果为何，企业正确地进行标杆管理活动都一定会有基本的收获，如在进行标杆管理时所引进的新观念、作法及创意都有助于企业形成更具学习能力的组织。

3 健身产业实行标杆管理的效益

标杆管理的效益在于真正的生产性测定、有效的目标设定、业界最高经营技术学习、顾客需求的满足、竞争力的获得等。

3.1 真正的生产性测定

标杆管理不仅重视标杆企业到底生产或提供了什么比我们还要好的产品或服务，更重要的是去理解这些产品或服务是如何被设计、制造或提供的，即标杆管理可帮助俱乐部找出影响服务绩效的关键成功因素为何，以使服务作业流程得以获得改善。

3.2 有效的目标设定

在标杆管理的过程中，健身业者不论是从事内部的检视或外部的比较，对于业者自身而言都可以增加目标设定的正确性，而由于标杆管理是一个持续不断地过程，俱乐部可藉由评估与比较后所得的信息对于设定的目标予以修正，使目标兼具执行性与有效性。

3.3 业界最高经营技术学习

一个企业能脱颖而出，必有其过人之处。对于健身业者来说，服务业中的标杆企业应是最值得仿效的对象，藉由学习标杆企业的最佳作业典范，不仅促进彼此间的互动交流与创意思维，更激发了员工的工作动机与潜在能力。更重要的是，在标杆管理的过程中，自身的组织文化受到标杆企业的熏陶与感染，促使俱乐部成为一个学习型组织。

3.4 顾客需求的满足

健身产业属于服务性的休闲运动产业，其所作所为都是为了要服务会员、为会员创造最大的服务价値。标杆管理是以业界的最高经营技术来满足顾客的需求，而由于技术为最高，因此，理论上来说当然最能满足顾客的需求。

3.5 竞争力的获得

以健身产业来说，如果各大运动俱乐部仅以降价策略或促销活动来吸引新会员，或许在短时间可以达到些许的效果，但最终只会造成恶性循环，产生很多不愉快的会员关系。如果能透过标杆管理的充分实行，效法产业中的最佳作业典范，并且经过内化与吸收，成功的转换应用到自己的组织内，发展出一套独特的作法与技术，就可以塑造出本身的核心能力，为企业创造竞争性优势。除此之外，健身产业实行标杆管理的益处尚有：减少错误决策、改善流程、学习新知识、塑造学习型组织、激励员工、增加员工向心力、加速变革、提高服务绩效、创造价値、更客观地评估自己的缺失、帮助组织突破现况、理解顾客的真正需求、建立人脉、保持领先、更有效地使用资源等。总而言之，不论是从事内部或外部的标杆管理，只要业者能成功地抓住标杆对象的成功关键所在，就能为企业带来超乎预期的收益。

4 结语

有目标是赛跑，没有目标就是散步。标杆管理提供健身业者一个不断改进的目标，更帮助他们学习达到目标的方法，进而使产业服务绩效持续改善并迈向卓越。于健身产业实行标杆管理，则不只是服务作业流程的改善而已，更重要的是，在标杆管理活动的过程中，整个俱乐部被重新注入了一股活力，使组织成员愿意为目标的达成尽一切的努力。根据“鲶鱼效应”，标杆管理伙伴就如同“鲶鱼”一般，其激发了“沙丁鱼”的生存意志，促使其潜在能力开发到极致，并展现出旺盛的生命力，对于逐渐迈入成熟期而踌躇不前的健身产业来说，无疑是必要的作法。

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A Study on the Benchmarking Management of Fitness Industry

YAO Jing
(Xi'an University of technology, Xi’an 710048, Shaanxi, China )

*西安理工大学人文社科一般研究项目：2016RWYB006。

姚婧(1984-)，广西柳州人，硕士，讲师，研究方向：城市体育发展。