母婴连锁学商超收通道费，将是死路一条！

文/燕 玲

母婴连锁学商超收通道费，将是死路一条！

文/燕 玲

一批又一批通过注册制的奶粉名单正在公布。狼终于来了。

《中童观察》的编辑一再邀请燕玲就此写点什么，说真的，除了看到个别非常小众的区域品牌跻身名单前列，其他好像并没有什么悬念。对于那些国外的代工厂，一个注册制，让他们从乙方华丽转身为甲方，品牌方要么拿大笔钱来投资入股，要么先开信用保证金，确保厂方年度利润。

燕玲问过一些母婴门店老板，据他们说，对于已经进场的高毛利奶粉，特别是那些当初筹钱贴牌生产的进口奶粉，早就开始打折清场；对于没有进场的新品牌，多持观望态度；而那些稍有规模的品牌，也不用担心，品牌方定会使出洪荒之力通过注册制。

那么问题来了：靠奶粉赚钱的日子还有多久？

答案是，一直有。就看你想靠奶粉赚多少钱？

如果你还想赚40%-50%毛利甚至更高，估计日子不长。非原产国本土品牌的进口奶粉的到岸价，基本都一样。能给出这种高毛利的品牌，很可能是以下几种原因：

1. 没有运营团队，靠底价操作的，品牌投资人是以投机心态进入的，一旦风吹草动，立马抽身跑路；

2. 几个区域老大的母婴店老板凑了点钱，到国外找个工厂代工，然后各自分货，各自售卖，当初因为不愁销路，为了获取更高利润，基本不请专业的品牌运营团队，自然也就无法通过注册制，不能再卖了；

3. 把零售价格提高，在保障品牌运营基本费用的同时，还能满足终端对利润率的期望—这也是为什么国内奶粉比国外贵很多的原因。

不要把奶粉当成快消品！

奶粉作为占据母婴半壁江山的品类，门店保持25-30%的毛利，是比较合理的，不过定要切记：不要把奶粉当成快消品！

很多大型母婴连锁店，会把奶粉当成快消品，用6：2：2法则来进行分布。

何为622？

“6”就是，把门店奶粉销量的60%给热卖的大品牌，作为吸客产品，与同区域的门店拼价格。这类产品的前端毛利基本为零，利润来源就靠采购向厂家列各种名目收费，确保达到10%，力争达到15%。为了完成这个指标，采购必须以门店的空间资源、货架资源、时间资源进行交换，还要加大采购量。

剩下两个“2”，一个代表门店奶粉销量的20%，作为主推产品，前端毛利达到25%-30%；另一个代表门店奶粉销量的20%，留给新进品牌，前后端毛利达到40%-50%。

我们来算一笔账：以一个年销售额为1亿的母婴连锁为例，奶粉销售额基本可达到5000万，如果畅销奶粉占比60%，则有3000万营业额，产生的毛利只有300-450万；主推品牌占比20%，则有1000万营业额，产生的毛利可达到250-300万；新进品牌占比20%，则有1000万营业额，毛利可达到400-500万。

也就是说，奶粉品类每年可为这个连锁贡献950-1250万的毛利，贡献率为19%-25%—从零售来看，这个业绩还是很漂亮的。

不过，各位有没有想过，实现这个业绩的前提条件是什么？

是你的门店有足够的客流，是妈妈们还保持通过逛街、货比三家的购物方式来决定买什么产品。

而现实呢？

这个场景，相信你也会遇到：

一位70后问80后：为什么你要在网上买卷纸，而不去超市？

80后回答：网上和超市价格一样，又能送货到家，干嘛还要去超市呢，那么累！

70后说：去超市买东西，可以与爱人一起手牵手逛街，不是很好吗？

80后说：出去看电影呀，玩呀都可以手牵着手，干嘛要去超市买大包小包的东西拎着，哪能空出手来牵呢？

透过这个对话，我们可以发现：80、90后的购物习惯是线上，满足基本刚需。他们的线下活动，通常是以娱乐、聚会、社交、学习为主。因此，各种MALL的兴起，在餐厅门口等位的人越来越多，但是旁边的专卖店却门可罗雀。

各位，你觉得母婴店之所以能吸引顾客的，还是性价比吗？我们拼尽全力，让畅销品牌奶粉与商超持平，但是我们的竞争对手不是商超，而是天猫淘宝京东蜜芽。且不说这些平台有资本撑着，可以亏本卖，就算你的价格与之持平，人家一个免费送货上门，也把你给比下去了。

拼不了资本，就得拼专业

母婴店从诞生起，存在的理由就不是性价比，虽然对顾客而言这是最诱人的因素，但这是要拼资本的。

专业才是我们的生存之道。

如果我们没有专业的服务，没有专业的顾问式销售团队，就没有机会赚取理想的利润。

为什么这样说？

还是以奶粉为例。从注册制通过名单我们不难发现，除了畅销品牌外，还是有很多二线品牌出现在名单上，也就是说，我们的货架上还是可以放很多二线品牌的。这些品牌可以保证我们25%-30%的利润，但是需要我们更加专业的产品组合。

作为一个占据我们半壁销量的品类，应该，也必须进行品类细分，从产地、奶源、功能、价格等方面进行细分。畅销品牌当然要有，但一定要压缩销量占比，同时你还需要配一款可替代的二线奶粉品牌，这时，一线人员的专业服务能力，就将决定你的奶粉获利能力。

别再走商超的老路了

现在很多连锁，为了节省人工，效仿商超，要求厂家派驻导购—这无疑是一种杀鸡取卵的做法。

店员是我们的终端，而我们最宝贵的资源就是顾客，我们在节省费用的同时，已经将利润拱手相让了。

同时，由于客流有限，品牌厂家派驻的导购产量也不高，这是另一种资源浪费，逐步形成一种恶性循环。品牌商发现这个渠道成本太高，就会寻找新的渠道，逐步淘汰低效率的渠道。

这不是危言耸听，各大奶粉品牌曾经就是这样从商超转移到母婴渠道的。

商超连锁，因为扩张过快，需要大量资金支持，于是就以各种名目占用供应商资金。采购为了完成后台毛利任务，每天花大量时间和精力与各大品牌厂家或供应商谈判，根本无暇研究如何去为顾客选品，如何降低库存，如何提高货物周转率。

在商超里，同一类商品，每个厂家都派驻导购。导购单人产生的销量就有限，薪酬也就不会高到哪里，无法吸引高素质人员加入，知识转化率差，也就很难为顾客提供专业的服务。

商场人流量足够大时，这些问题都不会暴露出来。一旦人们的购物习惯发生改变，商场客流减少，问题就会暴露。很多品牌商开始转移渠道，将更多资源投到母婴门店。

但是，人们很快发现，母婴连锁也开始采用商超的运作手法，占用供应商资金，罗列各种费用，已然成为另一种商超。

请问各位，当一门生意失去双赢的局面时，还能持久吗？

燕玲思考

过去，我们常说，决胜终端。为什么？因为终端离消费者最近，零售商是商品与顾客的桥梁，人们主要从零售商那里获取商品信息。但是，在互联网时代，信息传递方式发生了天翻地覆的改变。人们从线上获取的信息远远超过线下，支付与物流的便利，使人们购物的首选渠道已经从线下转到线上。

在这样的大环境下，如果我们还在学商超玩残的手法，以性价比作为吸客法宝，失去当初的专业度，怎么会有竞争力呢？