浅析全面预算管理应重点关注的问题

陈文健

摘 要 企业预算管理作为企业管理中一种有效的方法，不仅可以提升企业管理中企业资源的配置效率，更有利于促进企业目标的实现进而支持企业战略的实现。企业必须根据自身的实际情况制定合理的、科学的预算管理机制，为企业的可持续发展奠定基础。本文就全面预算管理应重点关注的问题进行简单的阐述。

关键词 全面预算 管理 重点关注 问题

全面预算管理是企业的重要手段，是企业战略目标的重要抓手，企业要完成战略目标，无法离开全面预算管理。

一、全面预算制定

第一，什么是全面预算管理。全面预算管理是指企业在战略目标的指导下，对未来的经营活动和相应财务结果进行充分、全面的预测和筹划，并通过对执行过程的监控，将实际完成情况与预算目标不断对照和分析，从而及时指导经营活动的改善和调整，以帮助管理者更加有效地管理企业和最大限度地实现战略目标。它是企业内部集控制、激励、评价等功能于一体的一种综合贯彻企业经营战略的管理机制，处于企业内部控制的核心地位。

第二，战略目标设置。战略是在特定环境下，为实现一定的长期目标而对资源和能力实施有效的配置和组合。企业的战略目标一般是中长期的，时间跨度约在3～5年。企业经营决策者应当根据外部环境以及股东内在要求，包括集团的发展战略、宏观政策变动、集团面临的市场竞争、集团出资者的期望收益要求、集团具备的资源优势和环境等其他因素来制定战略目标。

第三，经营计划。经营计划是企业根据既定的战略目标和变化的市场，在给定的资源条件下制定的年度经营方案。它是企业各级管理者日常运作和决策的指导和目标，也是股东或上层主管对企业监控和评价的依据。

第四，战略、经营计划与预算的关系。首先，编制预算的目的是促成企业以最经济有效的方式实现预定目标。因此，预算必须与企业的战略或目标保持一致。其次，预算作为一种数量化的详细计划，它是对未来活动的细致、周密安排，是未来经营活动的依据，数量化和可执行性是预算最主要的特征。因此，预算是一种可以执行和控制经济活动的、最具体的计划，是对目标的具体化，是将企业活动导向预定目标的有力工具。

二、推行全面预算管理的目的和意义

全面预算管理是企业内部控制建设的重要方面，推动了现代企业的成熟与发展。全面预算管理最开始只具有计划、协调功能，在与实践结合的过程中，不断发展完善。目前，全面预算管理发展成为一种综合控制、激励、评价等诸多功能的贯彻企业经营战略的管理工具，在企业内部控制中发挥着越来越重要的核心作用。

（一）实施全面预算管理是企业实现发展战略的必然选择

有利于将企业的战略规划和策略手段有机结合。企业战略、全面预算管理和绩效考核被统称为现代企业管理的三驾马车。企业战略明确了企业发展的宏观战略方向和目标；全面预算管理明确了企业在年度内要实现的具体目标及实现这种目标的具体措施，它是实现企业战略的具体行动方案；绩效考核主要是对企业所属分、子公司和各部门、单位以及员工完成全面预算情况进行考核和综合评价，是实现全面预算的手段和方法。

（二）有利于企业对日常的经营活动进行控制，进一步提高企业的管理水平

编制全面的预算是经营管理的基礎工作，是控制日常经营活动的重要依据。把企业的经营责任和经营目标全面落实到企业的各部门、各环节，明确每个责任中心的执行标准，对预算完成情况进行对比分析，及时发现差异后采取措施确保预算目标的实现。

（三）是企业加强管理和建立奖罚激励机制的重要手段

预算的编制，就是各个利益主体为了共同的目标，不断协调的过程，明确目标、具体权利和责任，完善分权系统，并确定评价和奖惩的依据，强烈体现了企业的契约关系。而对预算的执行以及考核评价的过程，同时也考核预算中确定的权利和责任落实情况，并根据内部绩效考核机制对各个主体进行利益分配。

三、全面预算管理面临的困境

（一）缺乏对全面预算管理的系统认知

在我国很多企业中，由于企业治理层重视经济业务的短期效益而忽视企业可持续发展的长远规划，必然导致企业缺乏对全面预算管理的系统认知，因而出现很多企业的全面预算管理组织不健全，或者管理组织流于形式的情况。在这样的内部环境中，预算管理工作机构难以协调预算管理流程，预算管理工作也就难以发挥应有的作用。

（二）预算管理与企业管理脱离

在企业管理中会存在一些难以协调的问题，很多类似问题都涉及公司资源的内部分配。比如，某些部门本位主义意识强烈而没有从公司利益最大化的角度出发，容易产生预算松弛的结果；在瞬息万变的市场经济中，有些企业预算管理机构过于强调预算管理的刚性，对于超预算支出、预算外支出的处理机制僵化而影响正常经营活动的展开；反之，有些企业预算管理机构调整预算过于随意而难以发挥预算管理的积极作用。

（三）企业预算管理缺乏战略性、不科学

战略是企业灵魂、精神所在，在企业管理中处于主导地位。预算管理作为现代企业管理系统的一部分，应以市场战略为导向，发挥对企业战略实行及保障作用。目前，我国企业预算管理系统存在分离，工作效率不高，各部门工作不协调，未达到企业发展的要求。在预算编制中，企业发展没有以战略目标为导向，没有对市场经济的发展进行实际调研。我国的很多大型企业也没有对战略导向进行严格的分析，预算编制系统缺乏导向性，导致企业预算没有前瞻性，只求短期目标的实现，不利于企业内部资源的整合，阻碍企业的长期稳定发展。

四、加强企业全面预算管理的对策

（一）提升对企业预算管理的认识

我国企业应该建立健全全面预算管理的组织架构。首先，企业应当成立预算管理委员会，将其作为全面预算管理的决策机构。为保证全面预算管理的权威性，其主要成员应由企业最高管理层组成。预算管理委员会主要负责审核批准预算相关事项。其次，企业应成立全面预算管理办公室，负责组织全面预算的编制、执行和反馈、协调和考评等工作。预算管理办公室成员应由财务部门、各业务部门、职能部门负责人共同组成，从而保证各部门共同参与全面预算管理。最后，企业应当根据权责范围的大小将企业内部各职能部门划分为若干个预算执行组织，负责部门预算的具体实施。

（二）企业战略目标与企业预算管理相协调

企业战略决定企业目标，企业目标制约企业预算管理；企业预算管理支持企业目标的实现，企业目标修正企业战略。这是企业预算管理、企业目标、企业战略之间的关系。企业只有明白了这样的关系，才能使它们之间相互协调、相互促进。而企业只有有了自己的企业战略之后，才能明确企业目标，才有落实预算管理的积极性。

（三）企业预算管理与信息化建设相结合

全面预算管理的效果在很大程度上取决于企业内部信息传递的速度与效率。在信息不能准确、全面、快速传递的情况下，由于管理层与预算执行单位的信息不对称，会影响到全面预算管理的效果。但是，大多数企业对信息化建设不够重视，造成企业内部存在大量的“信息孤岛”，阻碍了全面预算管理的有效实施。很多企业仍然通过手工、Office办公软件等辅助工具收集、传递预算信息，汇总预算数据，完成预算编报。这些传统手段编制效率低、准确性差、编制周期长、数据分析难度大，信息化的缺失严重影响了全面预算管理的实施效果。

（四）建立预算考核相关的配套措施

评价结果出来后，企业应建立与考核相关的奖惩配套措施。一般应在具体分析差异形成的原因和责任的基础上，对高级管理人员、各责任中心、基层员工设置不同的考评激励方案。例如，对成本费用中心的考评主要针对其预算期内成本费用完成情况进行奖惩，对利润中心主要通过对其实现利润的情况进行奖惩。另外，高级管理人员的考评一般结合经营业绩与管理水平选取合适的权重进行考核，以此对管理层经营上的得失和有关人员功过进行全面评价，分别针对不同的情况采取给予短期奖金，职级岗位调整、股票期权等长短期激励措施。

（五）根据企业不同责任中心考核的侧重点来确定采用何种预算编制方法

利润中心预算的编制大多采用增量预算法。增量预算法是编制销售预算的最好选择，销售预算是利润中心编制预算的起点。其中一种是市场增量法（也叫宏观预算法），是指预算单位基于宏观经济带来的市场空间以及所处行业的竞争态势进行分析，进而设定销售额期望值的一种预算方法。另一种是客户增量法（也叫微观增量法），是按照企业所面向的客户群体而设定增量期望值的一种预算方法，是把销售量預算编制到客户的一种方法。

成本中心预算的编制大多采用杠杆预算法，杠杆预算法关注的是成本分类，把成本分为已售产品成本和完工产品成本，变动成本和固定成本、设计环节成本和采购环节成本等。

费用中心预算的编制大多采用零基预算法，费用中心预算的编制中一直存在目标第一还是资源第一的争论。其实不管是目标第一还是资源第一，如果将费用和目标的完成程度相关联，就要针对企业不同的经营阶段和产品的不同时期进行资源配置，使有限的资源得到最大限度的利用，根据费用的不同形态，采用不同的预算方法就可以。投资中心的预算编制大多采用权益增量法，分为技术创新投入预算、固定资产投入预算、对外投资预算（存量资产收购和未来收益收购）。

五、结语

新经济常态下，市场竞争日趋激烈。企业想要谋求可持续发展，一定要给予全面预算管理以充分的重视。全面预算管理可以提高企业的行业竞争力，并且为企业的健康发展提供保障。因此，企业一定要转变思想观念，加大全面预算管理的力度。当前，在我国很多企业中，全面预算管理工作依然存在一些问题，并且没有得到有效解决，不利于企业的长期稳定发展。因此，如何做好预算管理工作，是我国企业当前面临的重要问题。

（作者单位为神华宁夏煤业集团有限责任公司）

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