基于价值链的流程优化分析

陈康

摘 要 企业运营过程中一定会形成自有的各种工作程序，无论是否叫作流程，这种程序都是存在的，但是这种管理方式与流程管理的核心却不同。以传统的职能管理为例，工作程序的标准是以职能权限为边界划分的，以业务完成顺序为推动运行的。本文的研究，就是要找回企业管理运营的本质，回归客户价值关注，以客户关注作为流程优化和再造的节点，推进流程化管理。

关键词 价值链 流程优化 管理

随着市场竞争的日益激烈，传统的军工市场也在向市场化进程大幅迈进，CL公司外部市场环境也在发生巨大的变化，一方面是军工市场的竞争日益激烈，另一方面，要求企业能够快速对市场状况作出反应。价值链上的各个环节与其他环节都密切相关，而非是单独的个体，相互影响着其他环节的价值活动。一方面，企业的研发、生产、采购、营销、服务以及人力资源等环节协调统一，为企业创造系统合力；另一方面，各项战略活动的协调互补也可以形成一种新的管理经验或方法，或者形成一种新的技术能够应用于相关或相似的活动之中，从而推动企业不断创新。

构成顾客满意的主要服务流程，包括及时交付、交付质量、服务质量三大环节，它们构成了客户满意度下价值链的主要活动。

根据波特的价值链模型，可以构建满意度下的基本价值链模型：

技术的发展和市场化的日趋成熟，制造业在产品技术性能方面产生绝对优势的可能越来越小，企业之间不断缩短相互差异，企业单凭提供差异化产品来维持竞争优势的可能越来越小。特别是在军工市场化竞争越发激烈的环境下，为顾客提供售后服务、技术支持却不存在过剩和落伍的情况，其产生的技术升级、产品服务利润也远高于生产环节的利润。

正因如此，企业要实现从产品价值链向客户服务价值链转变。面向产品的价值链提倡以尽量低的成本为客户提供所需的产品，或提供与竞争对手有所不同的产品，在这样的价值链中没有关注客户利益，这也就是企业中经常会遇到部门之间形成本位主义的原因之一。站在顾客的立场，顾客不是需要企业提供的产品，而是企业提供产品所提供或产生的服务。通过从产品价值链向客户服务价值链的转变，企业才能真正关注顾客价值。

产品逐渐增多加上产品更新换代周期的逐渐到来，公司接到的返修产品也逐渐增多。返修产品作为顾客财产，在公司的一般返修程序是：返修产品到厂，军厂双方共同验收；售后服务部组织设计、工艺、检验、调试人员共同召开产品返修协调会；故障复杂的需要设计人员制定返修方案，随后将返修品送总装分厂返修或留售后服务部自修；返修品返修合格后，需完成各项形式试验，再分别由公司检验、驻厂军代表驗收合格后，转入总装分厂进行产品包装；提交公司检验、驻厂军代表包装验收合格后，转售后服务部库房，再根据产品特点进行快件运输送至客户处，完成整个产品的返修过程。军品作为特殊产品，无论是直接使用方——部队，还是间接使用方——主机场所，产品的返修都带有一定政治色彩，考核时间周期更是严格予以控制和要求的。以客户价值链为出发点，整个返修过程最核心的客户价值就是返修及时率，这在前期的客户满意度调查中也有所体现，客户返修件修复及时性调查中存在不满意和很不满意的回复。这就反映出公司在返修件组织、协调、控制、反馈等过程的管理存在问题，执行的相关部门也没有准确识别客户价值，进而导致了产品返修的不及时，客户满意度下降，相应产品新增订货减少。

根据对企业的现状调查，利用价值链分析问题的结果，聚焦于售后服务管理工作，分析流程优化方案。解决“不会”到“会”的问题，再辅以固化的激励与约束，解决“不想动”到“为之动”的问题，逐步达到主动开展管理提升的目的。据此设计思路，策划的方案流程具体内容如下：

第一阶段：导入阶段。在此阶段以推动型为主，公司推动各部门开展管理改进，进一步明确价值链目标。

第二阶段：试运营阶段。此阶段将对上阶段确定并改进的各项管理方法实施运行，突出改革后的问题，并辅助其进行再次局部修订。

第三阶段：自运营阶段。通过试运营阶段，各项管理工作经过改革并修订后逐渐步入正轨，接下来就需要启动自运营维护，自身进行梳理，形成改进方向，自发采用前期形成的管理诊断以及提升方法开展相应的改善工作。

第四阶段：固化成果阶段。通过以上三阶段运营，总结成绩，改进不足，将其固化，实现由个体普及至全面的目的。

开展售后服务的流程优化工作，形成改善优化后的售后服务流程。建立信息网络，通过顾客满意度的统计，通过直方图、排列图、因果图、饼图等统计技术，汇总和分析顾客不满意的信息，相关信息传递至各责任部门持续改进。每年年底由售后服务部对顾客满意度信息进行汇总，并形成年度顾客满意度程度评价报告，将有关分析结果作为公司管理评审的重要输入信息，开展下一年度的改进落实工作。

采取的主要流程改善措施有：第一，简化业务流程。第二，清除非增值作业流程。第三，整合优化资源。第四，建立流程优化绩效考评体系。

通过流程优化后的实际效果来看，能达到提升客户满意度的目的。2016年三季度S飞公司综合满意度通报中，CL公司符合性质量评价94.4分，供应商平均为93.66分，排名第44位，其中，开箱验收合格率100%；试验合格率100%；装配试飞合格率100%，排名第一。服务水平评价94.5分，供应商平均分93.35分，其中，内场服务评价排名第一，供应商平均98.94分；外场服务评价第57名，为90.1分，供应商平均89.48分。

由此得出以下几方面的结论：第一，对于国企历史形成职能分工式的管理方式所带来的推诿扯皮和本位主义，通过强调过程中的客户价值链，通过流程优化，可以提高管理效率；第二，在公司长期开展TQM管理的基础上，对传统形成的工作程序按照价值链进行流程节点优化，实现TQM与流程优化的二者兼容，不像BPR那么激烈，比较容易使员工接受，实际操作性更强；第三，采用价值链识别客户关心重点，业务流程的改进不仅限于目前的售后服务流程，公司主营核心业务流程和管理流程都有实用价值；第四，信息化技术的普及使用，对于进一步优化流程有重要的推广价值，起到缩短业务周期、提高工作效率、降低业务处理成本、提升顾客满意度的作用，进而提升企业核心竞争力的目的，也是流程优化的未来发展研究方向。

（作者单位为陕西长岭电气有限责任公司）

参考文献

[1] 张鸣.价值链管理理论研究与实证分析[M].东北财经大学出版社，2007.

[2] 张继焦.价值链管理[M].中国物价出版社，2001.endprint