耦合新技术的商业模式创新策略

李永发，田秀华

(1.安徽财经大学 工商管理学院，安徽 蚌埠,233041；2.安徽财经大学 国际经济贸易学院，安徽 蚌埠,233041)

2017-07-07

2016年度安徽高校人文社会科学研究重点项目“初创企业商业模式测评与演化路径研究”(SK2016A0037)；2016年安徽高校自然科学研究重点项目“科技型初创企业的商业生态系统结构评估与可行性分析”(KJ2016A007)资助

李永发(1975-)，男，安徽青阳人，副教授，博士，硕士生导师，从事商业模式创新的理论与策略研究；田秀华(1973-)，女，安徽蒙城人,副教授，硕士，从事商业生态与商业模式创新研究

1672-7010(2017)05-0093-07

耦合新技术的商业模式创新策略

李永发1，田秀华2

(1.安徽财经大学 工商管理学院，安徽 蚌埠,233041；2.安徽财经大学 国际经济贸易学院，安徽 蚌埠,233041)

新技术产业具有高成长性和重塑传统产业的功能，因而，新技术商业化受到世界各国政府的重视。不过，大多数新技术却未能获得商业化的成功，一个重要的原因在于没有找到一个适用的商业模式。基于商业模式价值-活动二维分析框架研究R机构管道探伤机器人案例，发现耦合新技术的商业模式创新设计需要做好三件事：一是通盘思考商业模式每一项基本活动产生的前提条件以及该活动对于经济价值产出的影响效应；二是解决商业模式各关键参与方的认同问题，确保商业实践中行为一致性；三是焦点厂商的领导者应扮演好多重角色，动态推动商业模式向更大价值产出的方向演化。

商业模式创新；新技术；价值-活动二维分析框架

因为新技术产业具有高成长性和重塑传统产业的功能，新技术商业化被世界各国政府所重视[1]。不过层出不穷的新技术，只有一小部分真正能够产生巨大经济效益[2]，而大部分新技术未能商业化成功，这很大程度上源于未能抓住创业机会的后果[3]。CHESBROUGH(2010)认为同样的技术经由两种不同的商业模式进入市场将会产生不同的经济结果[4]，因此，提升商业模式创新能力对企业发展具有重要意义。一项平庸技术植入于一个伟大商业模式，其所带来的价值甚至可能超越一项伟大技术植入于一个平庸商业模式所带来的价值。技术本身只具有潜在的经济价值，只有进行某种程度的商业化时，才能产生现实的客观价值。我们先观察下面两个经典案例。案例1：施乐公司通过计量收费商业模式摆脱了市场困境[5]。1959年，施乐公司研发了914型复印机，该复印机体型小巧、操作方便、适用普通纸并且不易褪色，但由于价格昂贵，一时打不开市场销路。为此，施乐公司重新设计商业模式，从原来的复印机销售模式转变成计量收费模式，即顾客每月为复印机使用交付一个基本租赁费95美元，可免费复印2000张，只是在超过2000张的情况下，再按多出的部分每张4美分计费。计量收费模式使得施乐公司在市场上赢得了竞争优势，将施乐公司从一个复印机提供商转变成复印服务提供商。而且，计量收费商业模式与数量庞大的专利权、资金支持和高品质服务共同为竞争设立一个护城河，施乐公司一举成为当时顶级复印机企业。案例2：利乐公司无菌纸盒包装技术的市场突破[6]。瑞典利乐公司大约花费了10年研发出四面体无菌纸盒封装机，优势在于快速封装、独特灭菌技术和不改变食品味道。同时，利乐公司不仅研究食品包装企业的需求，而且全盘研究食品包装企业的顾客，如食品生产企业，以及最终端食品消费者的需求。这远非局限于包装技术本身的领域，而是与客户建立更为紧密合作关系的商业模式，极大促进乳制品行业的发展。利乐公司无须冷藏的封装技术迅速获得欧洲、新兴市场的欢迎。但美国食品企业对此技术显得冷漠，因为美国人消费行为模式是围绕容量巨大的冰箱展开，喜欢冰镇牛奶的美国人不信任未经冷藏存储的奶制品。利乐公司随后深入研究美国人的消费习惯，发现美国人消费豆浆历史比较短，对利乐包装的豆浆制品没有类似奶制品的心理抵触，因此利乐公司通过豆浆制品的入口，最终将各种食品的利乐包装摆进美国大大小小的超市。

案例1显示一个好技术，在不同的商业模式之下，市场给出不一样的反应；案例2显示，同样的好技术，在不同的市场上，只要选择合适的商业模式，都能产生好的市场绩效。因此，商业模式创新、选择对于新技术的商业化绩效有着重大的影响。任何新技术都是解决人们特定问题的工具，人们实质上需要的不是新技术本身，而是新技术所产生的某种价值功效。没有一项新技术能够改变一个行业，除非这项新技术和一个商业模式连接在一起满足一个新兴市场需要[7]。新技术商业化过程中不仅要面对技术的不确定性，还要面对市场的不确定性。在这样一个不确定性情境中获得一个可预见性的商业化结果，创新、选择一个合适的商业模式耦合新技术成为一个关键议题。

1 商业模式

CHESBROUGH和ROSENBLOOM(2002)将商业模式视为技术和经济价值之间的调解构造，为两者之间建立映射关系[8]。参见图1，一个合适的商业模式将开启源于技术的潜伏价值，商业模式创新的使命在于确保技术创新嵌入一个经济可行的商业单元。DOZ和KOSONEN(2010)认为商业模式的定义有客观和主观之分[9]:客观商业模式代表着一种实体构造，描述公司和顾客、供应商、互补者、伙伴和其他利益相关者，还有公司内部单元和部门间的相互依赖的业务关系和结构的集合；而主观商业模式代表着一种认知工具，描述企业怎样设置边界、如何创造价值、如何设计内部结构和如何治理的信念和理论。因而，作为认知工具，商业模式会影响到高管的战略决策，从而进一步影响到将新技术嵌入至何种产品的决策；作为实体构造，商业模式建立了一种新技术的潜伏价值与实实在在的经济价值之间的函数关系。

图1 商业模式的调节机制Fig.1 Mediation mechanism of business model

透彻地理解商业模式概念，必须紧紧抓住两个关键词：价值和活动。价值与商业模式的目标使命相关，而价值必须依赖于商业模式各行为主体的活动。基于价值理论视角，商业模式结构可划分成三个模块[10]，一是价值主张，描述顾客的痛点、痛点产生的背景、相应解决方案以及该方案为顾客带来的利益；二是价值创造，描述顾客价值创造、传递的活动与过程；三是价值获取，描述企业如何从顾客价值创造过程中获取到一定比例的价值。价值，对于终端使用者而言，一般是指产品的效用；对于焦点企业而言，一般是指技术所创造的货币收入。但不管哪种形式所表示的价值，其背后都离不开人类的一般劳动。MAGRETTA(2002)认为创造一个新商业模式与写一个故事很相似[11]。所有新故事在一定程度上都是旧故事的变种和人类所经历的普遍性话题的重构，而所有新商业模式也都是基于所有商业一般价值链的变种。这种价值链包括两个部分：一是与制造某物相联系的所有活动，如设计该产品、购买原材料、制造活动等；二是与销售某物相联系的所有活动，如发现与接触顾客、销售交易、配送产品和传递服务等。ZOTT 和AMIT(2010)将商业模式定义为以焦点企业为中心，由焦点企业与其合作伙伴、风险投资者和顾客等参与者相互依赖、共同完成的一个活动系统[12]。活动是指商业模式任何参与方的人力、实物或资本资源的介入，服务于整个商业模式目标的实现。作为活动系统的商业模式包括三个部分：一是活动内容，即完成什么活动；二是活动结构，即活动怎样链接和序列化；三是活动治理，即由谁并在哪里完成活动。

2 研究方法

探索如何创新商业模式去耦合一项新技术，较为实用的方法是案例研究法。机器人是一个新兴技术产品，智能管道机器人有着巨大的市场需求，为此，R机构研发出一种外形像蜘蛛的新型智能管道探伤机器人[13](简称为“R机器人”)。R机器人所具有特征包括：①适应油、气、水等多种介质；②适应各种各样管道口径；③长距离、长时间运行；④稳健检测管网运营各种参数信息，并以数字信息形式传递到接受信息终端。相比其他组织的类似产品，R机器人具有两大核心竞争优势：①不需要对管网进行预先处理；②不需要停止管网运行。因此，R机器人能够为客户带来实实在在的利益，如①探伤效率高、效果好；②避免管网损坏所造成的严重后果；③不需要直接人工探伤；④客户花销比较低。R机构研发R机器人的同时就在思考R机器人的商业模式：第一种方案是机器人提供商模式，从R机构衍生出一个初创企业，从事R机器人的生成与销售；第二种方案是管道探伤服务商模式，R机构向管道维护保养组织快速、准确提供管道探伤诊断报告。那么问题出来了，究竟哪种方案对于R机构更具有合用性？还有没有更好的解决方案？换句话说，需要研究怎样耦合R机器人技术，创新商业模式，然后选择一个合适的商业模式充分挖掘R机器人的经济价值。

图1已经显示，商业模式一方面能够以实体构造的形式呈现，将技术与产品转化成经济价值；另一方面能够以认知工具的形式呈现，影响高管的战略决策，从而影响到企业定位和技术所嵌入的产品概念。消费者心理和行为以及互联网时代下的企业活动边界都发生了根本性变化，再加上政府调控政策的外生性，使得企业高管视线受到干扰，难以准确找到新技术商业化的合理路径。商业模式是一个跨焦点企业边界的全部参与者活动集合，以完成价值主张、价值创造和价值获取的功能。这就说明，耦合新技术，设计和选择一个合适的商业模式，可以基于价值(Value)和活动(Activity)两个维度分析，简称VA框架，参见表1，其中活动维度包括三个分析变量：顾客的活动、焦点厂商的活动和其他利益相关者的活动；价值维度包括价值主张、价值创造和价值获取三个变量。通过VA分析框架，可以将空洞、模糊的技术商业化图景转变成一个具体的、清晰的、结构化的、可预见性的商业模式蓝图。

表1 商业模式的价值—活动二维分析框架

3 研究发现

通过研究R机构的新型管道机器人案例，发现耦合新技术的商业模式创新实践，必须解决好三个问题：一是透视商业模式活动的前提条件和引致结果的问题，目的在于洞察出商业逻辑的深度真相，预测经济价值总量；二是解决各参与方的认同问题，目的在于洞察出商业实践中行为的一致性程度，确保正向协同效应；三是解决领导者的多重角色问题，目的在于提升领导工作的效率和效果，避免走弯路。

3.1 前提条件和引致结果的问题

商业模式表现为一个活动网络或者不同价值链的连接。任何模式所定义的活动，都存在某些前提条件，尽管这些条件，不一定在商业模式话语中表述出来，但特定前提条件未能满足，商业模式将存在致命性缺陷。不管是城市的地下管网，还是工业管网，管网正常功能的保养和维护是一项长期的巨大任务。从理论上讲，R机器人有着巨大的市场前景，但是真实的R机器人经济价值受到很多因素的影响作用。表2对比描述了R机器人两种商业模式，揭示了硬件模式和服务模式每一项核心活动，但是通盘思考特定商业模式的功能，还需要透视这些活动的前提条件和引致结果。举例来说，在硬件模式下，R机构向管网保养维护组织提供高性能管道探伤机器人，其前提条件是接受这种高性能的设备，而现实的状况是顾客或许习惯于当前性能一般但还凑合使用的探伤设备。同样，在硬件模式下，R机构向管网保养维护组织提供高性能管道探伤机器人，其引致结果是将面对大量的探伤设备提供商和后发劣势，R机构议价能力或许不高。在服务模式下，R机构向管网探伤报告和维护方案，其前提条件是顾客愿意支付特定的费用将检测、诊断或维护活动外包；其引致结果是避开了大量的传统硬件竞争者，并且客户关系管理、数据处理与分析成为关键活动。

表2 R机器人两种商业模式的价值-活动二维分析

3.2 各参与者的认同问题

商业模式的活动，一部分由顾客完成、一部分由焦点厂商完成，还有一部分由其他利益相关者完成，商业模式具有外部性特征。因此，一个可行的商业模式，必须获得各个活动践行者的认同。商业模式的认同支持，主要包括四个方面：一是焦点厂商内部认同。R机构高管支持服务模式，相应的资源也在向服务模式聚集，即使没有缺乏一些资源，也要通过拼凑、借用的方式达成。二是顾客认同。顾客认同真正决定商业模式的身份。没有顾客认同，嵌入的技术再好，商业模式也难逃失败的命运。三是合作者的认同，包括投资者、渠道商和互补品提供商。参见表2，硬件模式和服务模式对于投资者的吸引力是不一样的，投资者对于服务模式下的R机器人技术有更大的想象空间。相比硬件模式，服务模式需要更多的合作者，顾客对管网的检测活动、诊断活动和维护活动都转移至R机构替代完成，解决不仅是顾客管网探伤活动的困扰，而是保养和维护整个管网功能正常运行活动的困扰，痛点的广度和深度都远超硬件模式。因此，R机构不再是一个技术研发组织，而是牵头共创一个合作体系。一个很经典的案例是索尼电子阅读器的失败。2003年，索尼公司掌握领先的电子阅读器技术，试图和10位日本出版巨头形成战略合作，开辟电子书新市场。不过，这10出版巨头却很担心电子书的兴起会导致纸版印刷品的败落。结果，日本出版巨头表面支持索尼阅读器，实质暗中破坏。虽然索尼公司清楚地认识到电子书离不开出版界的支持，但是事实上索尼阅读器没有实质性获得出版界的支持，而最终被市场抛弃。四是政府的认同。政府不仅可以通过政策工具维护R机器人的知识产权，而且也可以通过政策工具，促进管网保养和维护产业及其配套产业的发展。政府政策的导向，不仅会影响到R机构研发机器人的信心，也会刺激各利益相关者的行为趋向。

3.3 领导者的多重角色问题

不管是识别商业模式各个活动的前提条件以及引致的后果，还是在设计、创新和共创商业模式的过程中获得各利益相关方的认同支持，都离不开焦点企业领导者的主动作为。商业模式成型过程中，包括大量的酝酿、试错学习(Trial and error learning)、资源配置和拼凑活动，领导者在这些活动中扮演者三大角色：价值定义者、流程策划者和结构搭建者。价值定义者是指领导者洞察新技术的商业机会、确定顾客价值主张和推动共同的认知信念形成方面所扮演的角色，包括价值发现、价值定位和价值传播三个任务。R机器人技术用什么样的商业模式封装，R机构领导人找不同方面的专家、员工畅谈，发现技术的潜在价值。当R机构领导人识别出服务模式能够牵引出更大的经济价值，便会将R机器人技术作为使能器，带到管网保养和维护方案服务增值。并且R机构领导人在不同的场合向企业骨干核心人员兜售服务模式的市场机会，也会批评偏离此航向的员工行为。流程策划者是指商业模式设计创新过程中领导人在模式试错实验、资源配置和进程序化方面所扮演的角色。特别是这些流程需要跨部门协同时，领导者将要各部门澄清流程要求，并提出各部门具体方案的约束条件。结构搭建者是指商业模式设计创新过程中领导人对价值主张、价值创造和价值获取模块构造方面所扮演的角色，包括主导企业内部价值链活动、外部价值链活动和两者连接的设计。现实中形成合理的商业模式结构，需要焦点厂商的领导者强化活动系统的整体意识，并推动导入行为规则的形成。

4 结论

本文从商业模式视角研究新技术商业化成功的条件，即为新技术选择一个适用的商业模式。新技术不会自发形成一个创新性商业模式，但为了将新技术更好的带入市场，创业者必须充实完善商业模式。从目标任务层面，商业模式可以表述为价值主张、价值创造和价值获取三个模块的构造；从活动层面，商业模式的活动按照行为主体分成顾客的活动、焦点厂商的活动和其他利益相关者的活动。为此，本文为商业模式提供一个价值-活动二维分析框架，即VA框架。基于VA框架，决策者可以从整体上思考构成商业模式的每一个活动单元，活动产生的前提条件以及在价值层面的引致效应或后果。VA框架进一步深化了ZOTT和AMIT两位教授的商业模式的活动观，强调顾客价值主张无非是焦点厂商及其合作伙伴完成一些特定的活动去替代、减少或推迟顾客不太愿意或者感到困扰的一些活动，而盈利模式就是对这些活动的货币化，描述补贴哪些活动及由谁去补贴、哪有活动用于创收等。基于新的管道探伤技术，即R机器人技术商业模式选择案例，发现耦合新技术的商业模式创新设计需要做好三件事：一是基于VA框架，绘出商业模式蓝图，通盘思考每一项基本活动的前提条件和对产出价值的影响效应。二是商业模式需要顾客、焦点厂商和其他利益相关者的活动投入，因而必须解决各参与方的认同问题，才有可能在商业实践中保持一致性行为，否则就是表面一套、背后一套、言行不一。一个成功的商业模式应该放眼技术和技术应用的上游和下游商业生态系统，理解价值是怎样被创造出来的以及怎样与必要的合作者分享价值。 三是对于商业模式这样一个复杂的活动系统，焦点厂商的领导者个性和才能显得尤为重要，需要去研究在商业模式创新、设计、选择和成型过程中领导者的多重角色问题，促进领导者在每种情境下扮演好相应角色。分析商业模式的创新活动必须考虑到人的因素，商业模式本身演化轨迹与焦点厂商决策者个人意识和影响力息息相关。决策者个人直觉或分析感知到的初始商业模式图景到最终大量玩家共同完成的标准化、模块化现实商业模式之间有一段很长的距离。为了避免在这段商业模式旅程提前止步，决策者应该分析商业模式创新中各种可能的活动场景，思考在每类场景中所扮演的角色，从而动态推动商业模式向更大的价值产出的方向演化。

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BusinessModelInnovationStrategyforCouplingNewTechnology

LI Yongfa,TIAN Xiuhua

(1.School of Business Administration,Anhui University of Finance and Economics,Bengbu 233041，China；2.School of International Trade and Economics，Anhui University of Finance and Economics,Bengbu 233041，China)

The new technology industry has high growth potentiality and the function of reshaping the traditional industry.The commercialization of the new technology has been paid attention by the governments all over the world.However,most of new technologies have not been successfully commercialized.Failed to find a suitable business model is an important reason.Based on the two-dimensional analysis framework of value and activity for business model,the research on the case of R institutions’ the pipeline flaw detection robot reveals that business model innovation coupled with new technologies needs to do three things:first,to think through the prerequisites for the basic activities of business model and the effects of those activities on the economic value output;second,to solve the legitimacy of the business model to core participants,and ensure the consistency of behavior in the business practice;third,the leaders of the focal firm should play well multi-roles,and dynamically promote business model evolution to the direction of greater value output.

business model innovation;new technology;two-dimensional analysis framework of value and activity

F270

A