房地产商业模式的创新趋势

崔巍

房地产企业的商业模式，是指房企获取土地资源之后，以多种开发形式建设物业产品及公共配套设施，如住宅、商业、工业园区、养老社区、城市综合体等，并以租赁、销售或合资等方式进行项目经营管理，最终获取增值利润的模式。

从行业和企业自身发展阶段来看，起步之初，房地产业经历了以“卖住宅”“卖底商”“卖户型”为主的粗放式发展阶段。随着市场环境转变、竞争态势加剧和消费结构升级，房地产业逐步进入了“卖标准”“卖品牌”“卖配套”，并强调市场定位的多元化、精细化发展阶段，“复合地产商”“综合服务商”应运而生。特别是近年来，住宅地产领域的“黄金时代”渐行渐远，高库存率、低利润率已成为房地产业的“新常态”，加之房地产本身属于波动、起伏较为明显的周期性行业。因此，创新商业模式，既是房企的应对策略，也是经营的长远战略，是企业与企业之间竞争的“最高形态”。面对新的宏观环境，如何通过创新商业模式突破发展瓶颈，已成为众多房企关注的焦点问题。

一、典型房地产企业商业模式比较分析

针对万科、金地、绿地、万通四家具有代表性的本土房企，进行商业模式方面的比较分析（见表1）。

具体来看，作为房地产业的“领导品牌”，万科于1988年率先完成股份制改造，1991年实现上市运作，1993年确立了以中端住宅作为主流产品的核心业务板块，并探索出一整套管控流程和制度体系，同时，万科快速积累客户资源，形成了较高的品牌价值和规模效益。根据中国指数研究院等机构发布的《中国房地产品牌价值研究报告》显示，万科品牌估值达到近400亿元，同比增长15.8%，强势地位进一步凸显。依靠在研发上的大力投入和工厂化生产、绿色节能建筑技术应用、目标客户细分等，万科始终在激烈的市场竞争中保持领先。

而金地以房地产金融作为支撑平台和发展基础，通过多元化的金融运作获取充足资金，其业务组合以住宅为主，以社区综合运营为特色。在此过程中，充分发掘资金对房地产业务的推动作用，与国内外基金、银行合作开发融资产品，并自主搭建了融资平台，通过股权融资、债权融资、海外融资、基金融资、信托融资等方式多元筹资。同时，其项目选址一般在城市内环以外区域，更为看重产品的增值潜力，定价优势较为明显。

进入20世纪90年代后，我国城市化从沿海地区向内陆全面延伸，此时，绿地加快了全国市场布局，其商业模式既迎合了城市化进程中建筑层次提升的迫切需求，也实现了与外部经营环境的互动共升。正是基于这种互动，使绿地获得了房地产开发最为宝贵的资源——低价土地。由此我们可以预见到，尽管土地市场化机制培育了众多优秀民营房企，但是拥有良好内部经营环境的国有企业，在资源、资本、资信方面仍然具备先天优势。

此外，从万通的销售额上我们可以看出，它和万科、金地、绿地并不在同一个数量级上，但是万通的成功也给予我们很多启示。尽管不是业内的“航空母舰”，但是拥有先进理念和较高收益的企业，在一定领域内仍然保持着长久和旺盛的生命力。他们对市场的精确细分、提供的高端服务、创新的订制业务，使其在竞争对手中独树一帜。

综上所述，我们可以得出成功商业模式的必要条件，即房企必须具备良好的内在经营环境，必须契合外在的宏观环境，并有效克服现存商业模式的瓶颈，依靠源源不断地创新、创造，逐步由提供建筑转向提供服务、由输出产品转向输出技术、由产业发展转向产融结合。

二、房地产商业模式的创新趋势

未来一段时期，房企新的商业模式必定会层出不穷，综合来看，主要体现在以下三个方面：

1.更加注重价值链创新

在价值链创新方面，根据其集合程度可以划分为五种类型，分别是：地产开发型、房产开发型、物业持有型、金融投资型和综合开发型。在这五种类型中，地产开发型、房产开发型、综合开发型均为传统的房地产商业模式，而随着商业零售、总部办公、旅游休闲、教育养老、酒店餐饮等需求的较快增长，物业持有型也日趋普遍。因此，我们在这里着重探讨金融投资型商业模式。众所周知，无论经济环境如何变化，房地产金融密集的属性，决定了资金始终是房企重要的经营要素之一。因此，保证现金流稳固，将是房企应对变革的基础。从长远来看，基于专业能力和品牌优势，通过房地产金融整合外部资金，将优质资产打包上市、发行REITs或类REITs，将成为房企商业模式的创新方向。在此期间，我国金融业的迅猛发展，将有效促进房地产证券化，同时，房地产证券化的有序发展，还可使居民拥有更多的金融产品和投资工具，便于自主理财和组合投资，这也将进一步拓展房地产的金融投资渠道。因此，金融性投资和服务性投资模式将成为房地产业的主导商业模式。

2.更加注重产品特色和精准定位

目前，成熟房企都逐渐形成了完整的产品系列，并具有鲜明的产品特色。例如：万科开发的中端住宅产品，广泛对接了我国庞大的“中产阶层”消费群体；绿地住宅项目的“海派建筑”风格，更加符合蘇、浙、沪一带消费者的文化审美观念；金地已推出“名仕”“格林”“风华”“未来”等8大系列标准化产品，满足了不同阶层的消费价值观，承载了更多元、更丰富的生活内容和生活体验，并依托旗下互联网金融平台，围绕客户“选家、筑家、居家”，提供置业理财、消费金融等衍生服务。同时，以商业模式为依托，房地产项目在区域选择上，应定位于城市化的发展阶段，符合经济运行的客观规律，顺应国家战略布局和产业政策导向。

此外，在“互联网+”引发的“头脑风暴”中，房企营销模式和管理模式随之改变，只有用好互联网、O2O等“利器”，推进“互联网+营销”“互联网+服务”等跨界融合的商业模式创新，才能将专业化、集成化等全方位的服务功能“一网打尽”，才能借“互联网”的东风顺势做强做优做大。

3.更加注重与核心竞争力紧密融合

企业的核心竞争力具备内部易于复制性和外部难以模仿性的特点。在供求关系加速转变和“后房地产时代”的市场压力下，无论是围绕产品、产业整合资源，还是依托自身的某些优势创新商业模式，房企都要以较强的核心竞争力为支撑。现实中，很多成功的商业模式正是企业核心竞争力和盈利手段的“再创造”。例如：万科“单一产品开发、加速周转、区域快速推进”的商业模式，是构建在优秀的管理体制和成本系统、标准的产品设计和生产流程、出色的品牌运作和客户沟通、多样的融资渠道和筹资平台等基础之上的，这些都是万科不可替代的核心竞争力。而绿地依据其和谐、稳固的政商关系与资源整合能力，也探索出一套独特、高效的商业模式。房地产业还有一类以建筑施工或建筑设计起家的企业，他们利用在工程建设、规划设计等方面积累的技术实力，从市场和客户的需求出发，跳出传统模式、打破思维框架，探索引入新型生产方式和服务方式，开创了“建筑—开发”“设计—开发”的一体化经营模式，这同样是商业模式的成功创新。

王春敏/责任编辑endprint