构建MP5管理体系促进人力资源管理转型升级

□ 董 烨

构建MP5管理体系促进人力资源管理转型升级

□ 董 烨

构建市场化、专业化、高效能的MP5人力资源管理体系，具有很强的系统性，需要内外部环境的有力支持。

劳动生产率低、人才竞争力弱、人事劳动分配制度市场化程度低是中国石化当前面临的突出问题。加快构建以市场化改革为方向（Market），以专业化的岗位、人员能力、绩效、薪酬、职业发展（Position、Person、Performance 、Payment、Professional development）管理为核心内容，以高效能为主要特征的MP5人力资源管理体系，既是立足当前支撑转方式调结构、提质增效升级的必然选择，也是放眼未来实现世界一流能源化工公司发展目标的必由之路。

科学管理岗位 打牢管理基础

岗位是组织战略落实到组织结构的最小单元，岗位管理与组织职能的分解、业务流程的运行、员工任职的要求、薪酬水平的高低息息相关，是人力资源管理的基础性工作。

总体看，中国石化部分企业的岗位管理科学化水平不高，岗位凭经验进行管理，岗位设置没有及时根据工艺、设备、信息化等变化及时调整优化，岗位职责覆盖面过窄造成部分岗位工作量不饱满，岗位价值没有科学评估造成按岗位价值付薪理念落实不到位，因人设岗、职责不清、职责交叉等情况普遍存在，岗位管理提升具有较大潜力。

加强岗位科学化管理，总部层面应从目前的松散型管控向指导型管控转变，通过学习借鉴国内外企业先进的岗位管理理念和方法，在集团层面逐步实现统一岗位序列框架、统一岗位设置原则和办法、统一岗位设置程序、统一岗位价值评估办法，构建符合中国石化实际的“四个统一”岗位管理体系，同时引进或开发一批岗位管理工具，形成岗位管理方法理论，加强对企业岗位管理工作的指导。企业层面应从经验型传承型岗位管理向科学型创新型岗位管理转变，运用科学方法论和管理工具，引入“大岗位”理念，促进人岗匹配，建立岗位价值标准体系，并在薪酬分配中充分体现岗位价值的差异。

天然气川气东送管道举办业务技能竞赛。图为输气工参赛选手现场进行压力表拆装操作。 马利 摄

加强能力管理 促进员工素质提升

人是企业价值的直接创造者，能力既是员工创造价值的根本，也是员工自身价值的体现。

目前，中国石化的员工能力管理存在以下亟待解决的问题：一是存在以职位管理替代能力管理的认识误区，岗位管理、职位管理、能力管理的关系需进一步厘清；二是能力管理多注重于技能、知识等冰山理论中的浅层次部分，对社会角色、自我概念、特质、动机等深层次部分研究和开发不够；三是集团公司的能力标准体系缺乏统筹设计，系统性不强、管理分散，人才评价和开发的依据不完备；四是能力作为重要的付薪要素之一，与薪酬制度的衔接不够紧密，在薪酬分配中体现不充分。

健全能力管理体系，应与岗位管理紧密结合，按照建立标准、准确评价、合理应用、强化开发的思路开展工作。首先，在管理、技术、技能三支队伍序列基础上，自上而下进行细分，形成集团公司相对统一的岗位（职位）体系框架、能力标准项目和能力标准编制操作手册，总部和企业按照管理权限分层分类建立能力标准体系。其次，建立能力评价办法，依据能力标准对员工能力进行全面评价，建立动态评价机制，提高评价的科学性和准确性。再次，将能力评价结果合理应用于人才激励和人才开发，薪酬制度要充分体现差异，激励员工不断提升能力，人才培养要有针对性地弥补短板，提升员工综合素质。最后，依据能力标准开发课程资源，分层分类构建人才学习地图，为组织培训和员工自主学习提供有效服务，为员工立足岗位、提升能力提供有力支持。

改进绩效管理 激发创效动力和活力

绩效管理是促进组织战略实现的最有效推动机制。经过多年的构建和不断完善，中国石化已经形成了较为系统的绩效管理体系，但仍存在一些不足。在管理理念上，还存在绩效考核是人力资源部门职责的认识误区，管理人员的绩效管理主体责任落实不到位；在指标设置上，指标过多、面面俱到，定性指标多、量化指标少，指标雷同、岗位差异化体现不够等情况比较普遍；在考核实施上，不同程度存在“走过场”的情况，考核实施与管理制度设计时有脱节；在运行流程上，不同程度存在“重计划、轻过程，重考核、轻反馈”的问题，弱化了通过过程管理和绩效反馈帮助员工认识问题、改善绩效的功能。

改进绩效管理，各级管理人员要把绩效管理作为带队伍的重要抓手，切实履行员工绩效管理责任主体的职责。要进一步完善绩效管理制度，按照类别化、差异化的思路，针对不同业务特点、不同岗位职责设计不同的考核办法，分层分类建立绩效指标体系，绩效指标应聚焦、简约、清晰并尽可能量化。要加强绩效过程管理、注重反馈改进环节，形成闭环管理体系，帮助员工认识工作差距、弥补短板，进而持续改善个人绩效、创造优异组织绩效。

改革薪酬制度 完善激励约束机制

薪酬制度是价值分配的主要载体，也是激励机制的最直接手段。中国石化的薪酬分配已经实施多轮改革，但与适应市场竞争的要求相比，仍存在两方面的突出问题。一方面，薪酬体系相对封闭，薪酬水平的市场化程度不高，主要体现为，与劳动力市场价位相比，高层级岗位员工薪酬普遍低于劳动力市场化价位，低层级岗位员工薪酬普遍高于劳动力市场化价位，收入能增不能减，既限制了引进和保留高端人才的竞争力，又阻碍了普通员工的合理流动；另一方面，相对统一的薪酬结构和薪酬制度，难以适应业务、岗位的差异化，制约了激励约束作用的有效发挥。

当前中国石化处于深化改革的重要窗口期，推进三项制度改革势在必行，其中薪酬制度改革尤为关键。要打开相对封闭的薪酬体系，薪酬水平与劳动力市场价位进行对标，针对高层次人才、紧缺人才、普通人员确定不同的薪酬策略，增强高层次人才、紧缺人才的薪酬竞争力。要择机打破大一统的薪酬结构和薪酬制度，组织和指导板块、企业根据业务特点、岗位特点，引入宽带薪酬理念，设计并实施差异化、类别化的薪酬制度。鉴于薪酬制度改革敏感性，在改革顶层设计完成后，宜循序渐进，新老制度差别较大的，不求一步到位，可采取“新人新办法、老人老办法”有序过渡，最终完成接轨。

畅通发展通道 促进优秀人才脱颖而出

近年来，诸多人力资源调查结果显示，与薪酬的即时激励效果相比，越来越多的员工更看重在企业的职业发展前景。

中国石化2011年启动人才成长通道建设，在员工职业发展管理方面迈出了重要一步，但受制于岗位管理、能力管理等基础不够扎实等原因，职业发展规划管理的系统性和严密性有待进一步提升，实践中官本位、千军万马走独木桥的情况依然比较突出，高层次专家作用发挥和管理方面也反映出一些问题需要研究解决。

畅通员工职业发展通道，总部层面要统筹岗位体系建设和能力体系建设，进一步完善人才成长通道的顶层设计，自上而下、由粗到细搭建框架，建立统分结合的员工职业发展体系。板块和企业层面要在总部框架体系内，细化设计契合自身业务特点的职业发展通道，完善职业发展管理办法，明确员工职业发展路径和条件，结合学习地图的开发使用，使员工发展有前景、努力有方向、提升有台阶、成长有支撑，形成人尽其才、才尽其用的职业发展氛围。

构建市场化、专业化、高效能的MP5人力资源管理体系是对人力资源管理的重要提升，具有很强的系统性，需要内外部环境的有力支持，在全集团推进必然是一个渐进的过程。可行的实施策略可以率先在新项目、改革基础和条件较好的板块和企业先行先试，通过局部推进探索创造经验，树立标杆、打造示范，进而以点带面、撬动全局，促进中国石化人力资源管理改革转型升级。

（作者单位：集团公司人事部）