美国私立大学董事会中委员会的作用：发展现状与变革趋势

高 飞

(浙江树人大学 中国民办高等教育研究院，浙江 杭州 310015)

美国私立大学董事会中委员会的作用：发展现状与变革趋势

高 飞

(浙江树人大学 中国民办高等教育研究院，浙江 杭州 310015)

董事会是美国私立大学的最高决策机构，其运作有赖于各类委员会的分工与合作。当前，委员会已经在人员构成、组织结构以及运行方式等方面形成较健全的管理制度和行为规范，但在专业性、灵活性和成效性方面仍有改进空间。近年来，美国私立大学董事会中的委员会也通过保持适度规模、改善组织结构以及优化工作流程等举措，不断改革创新。

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美国拥有当今世界最为发达的私立高等教育，健全的内部治理结构是其长盛不衰的主要原因之一。董事会是美国大学内部治理体系的基础，设有主席、副主席、秘书以及财务主管等职位，而董事会的具体运作又以内部委员会为基础。美国私立大学董事会人数从5人到81人不等，平均29人，远大于公立大学董事会12人的平均规模；私立大学董事会平均有8个常设委员会，公立大学则是5个①Association of Governing Boards of Universities and Colleges，The 2011 AGB Survey of Higher Education Governance，Association of Governing Boards of Universities and Colleges, 2011，pp.25-26.。可见，美国私立大学董事会更依赖于委员会的分工与合作。

一、委员会的人员构成

委员会设有主席1人或联合主席多人，统筹负责委员会事务。各类委员会规模不等，部分较为重要或事务庞杂的委员会(如财务委员会、教育政策委员会)往往规模较大，有的多达10余人；部分只针对特定事项的委员会(如荣誉学位或

薪酬委员会)则寥寥数人。委员会主要由三类人员构成，即董事、专职人员和专业人士，前两类是主体，后一类通常由在某一领域具有专长的人士担任，审计或建设等专业性较强的委员会尤其需要借助专业人士的力量。

委员会的正常运作不能仅仅依靠校外董事，还必须借助于专业化的行政队伍。根据其规模大小，美国私立大学往往会安排一到多名人员为董事会提供支持、规划和协调等服务，一方面统筹董事会和委员会的具体工作，另一方面作为沟通董事会和大学的桥梁，负责会议安排、资料整理以及协调董事会人员更替等工作。与董事成员定期更换相比，董事会中的专业行政人员队伍则相对稳定。美国大学董事会协会专门针对该类群体的调查显示，工作年限在3年及以下的占28.5%，4至9年的占33%，10至15年的占18.5%，15年以上的占近20%*Association of Governing Boards of Universities and Colleges，2015 Survey of Board Professionals，Association of Governing Boards of Universities and Colleges, 2015，p.6.。专门负责委员会日常事务的人员包括四类：一是董事会秘书，负责董事会的日常事务和委员会的各项工作，通常只对董事会负责，有的还须向校长为代表的行政团队汇报工作；二是董事会助理，辅助董事会秘书处的工作，承担与董事会的联络事宜；三是兼任董事会秘书和校长助理，既要负责董事会秘书处的工作，又要在校长办公室中担任特别助理或行政助理一职；四是兼任董事会秘书和高层管理者，比如在大学中担任办公室主任、部门主管以及法律顾问等职，甚至是负责某一业务领域的副校长。该类人员的比重近年来有上升趋势，已从1991年的13%提高到2015年的28%*Shaw A，Who Are Board Professionals，2017-04-20，https://www.agb.org/blog/2015/12/17/ who-are-board-professionals？field_topics_target_id_4=173.，反映出大学对董事会委员会工作的日趋重视。

二、委员会的组织结构

委员会的规模类型和组织架构依赖于董事会的工作范围及成员数量。由于大学中一些既定工作的存在，比如教育、预算、审计以及筹款等，因而董事会也会建立一定数量的常设委员会，其中以下五种类型较具代表性。

(一)执行委员会

执行委员会负责落实董事会的方案决议，处理董事会休会期间的常务事项，捍卫大学的利益，维护对外的联系沟通。除选举董事、遴选或罢免校长以及修订章程、规范、条款等重大事务外，执行委员会可以全权代表董事会行使职权，会同校长制定大学的短期和长期愿景目标，监督大学的各类活动、确定校长薪酬、设置长期或临时委员会、收集来自董事会中其他委员会以及大学各行政部门的报告，获取关于大学事务和财务状况的信息。以波士顿大学为例，其执行委员会的固定成员包括校长、董事会主席和副主席以及各董事会常务委员会的主席。当财务主管和董事会秘书也是董事时，必须加入该委员会。每年选出的参加该委员会的董事人数最多不超过3人。董事会的主席和秘书分别担任执行委员会的主席、秘书*Boston University Trustees，Trustees Charter, Statutes & By-Laws，2017-04-26，http://www.bu.edu/trustees/boardoftru-stees/charter/.。

(二)审计委员会

审计委员会的职责主要涉及以下方面。一是内部控制，至少每年一次会同行政部门、内部审计人员以及外部审计师进行全校性检查。委员会负责核查内部审计规划、人员资质、总体预算以及组织架构等基本情况。二是风险管理，检查大学在辨认、监督、评估、降低以及报告重大风险方面的表现和能力。面对这些可能损害大学战略目标和核心利益的风险，委员会负责督促行政管理层进行有效的风险识别、确认评价风险的优先次序并制定相关的监控和干预行动计划。三是财务报告。自2008年起，美国国税局重新设计了990号报表(主要面向非营利性组织和部分公立大学的免税申请表)，要求公开以下信息：组织的负责人、董事或受托人的姓名、组织地址；每年酬金超过5万美元的5名员工的姓名及薪酬；会费、支出和负债表，包括赠与、补贴和政府合同等在内的所有捐赠等。新报表强化了董事会治理的作用，要求董事会在递交国税局之前必须接收并检查表格复本，因此，越来越多的非营利性私立大学更加重视审计工作并设置了专门机构。

2008年奥运会之际，峨眉武术被国务院列为第二批国家级非物质文化遗产。成为中央电视台《华夏之魂——中国非物质文化遗产大观》专题片重要选题之一。习近平总书记在相关报告中也强调：道路自信心，理论上的自信心和制度上的自信心，最根本的是文化自信，文化自信，是一种更基本、更广、更深的自信。

宾夕法尼亚大学的审计和合规委员会每学年召开5次会议，由10名有选举权的成员和2名固定成员(董事会主席、预算与财政委员会主席)组成。大学行政部门向委员会提交的报告必须包含环境控制、风险评估、控制活动、信息交流以及监督情况等内容。比如，该校每年都会开展风险评估调查，并将结果上报给委员会*University of Pennsylvania Report on Governance and Administrative Structure，University of Pennsylvania, 2013，p.6.。委员会与校外的审计公司合作，通过询问大学管理层、分析审计流程以及研读各类报告等方式，确保大学的财务管理符合规范。

(三)学术委员会

学术委员会负责审查大学关于学术项目计划的建议以及学术人员的安置任免问题。有的大学还下设子委员会，如波士顿大学的学术委员会又包括数字化学习分支委员会，以评估大学数字化议程的进展，涉及面向学生的数字化产品管理、数字化领导力以及风险管理等方面的内容，致力于解决可能影响到大学学术、财务管理以及人员调度方面的教育技术问题*Boston University，Digital Learning Initiative，2017-04-22，http://www.bu.edu/dli/.。

学术委员会关注学术事务，涵盖本科教育和研究生教育，涉及教师任命、晋升和保留的程序与政策，负责监督与评议大学教学科研相关的活动，同时监督包括大学招生、计算机与信息服务以及大学图书馆等在内的各种学术支持服务。委员会每年都要对大学学术事务表现进行专门评估；定期检查教师薪酬的比较数据并提出财政预算报告；收集由教学主管部门提供的包括具体评估信息的学术质量报告以及来自各院系、中心和项目的报告，以此作为检查和建议的基础。

(四)建筑和场地委员会

建筑和场地委员会负责处理与物质资源、校园规划、基础设施设备以及大学环境美化相关的各项事务，发挥检查、审核与建议的作用。委员会将审查和建议与大学的校园建设相关的计划与议程，涉及建筑物、景观开发以及新建改建扩建等多项内容。委员会既要检查包括设施规划、建筑设计以及现有建筑重大修缮等项目在内的从观念设计到成本估算的各项内容，又要监督大学行政部门关于建筑师、承包商以及施工方选择的过程和进展，还要关注合同中审批资金的重大改动、合同变化带来的额外开支、资金来源、资本预算以及不动产的投资收购等。比如，布朗大学建筑委员会下辖产业开发、校园设施规划以及设计审批等多个分委员会，主要工作内容有：向董事会汇报建筑选址和现有建筑拆除事宜，提供有关房地产收购处置的建议；监管校园的实物资产、空间利用及基础设施设备更新；定期检查大学建筑管理程序、交通和停车的综合性规划及碳减排与节能情况*Brown University，Committee on Facilities and Campus Planning，2017-04-22，https://www.brown.edu/about/administration/corporation/corporation-committees/committee-facilities-design.。

(五)投资委员会

投资委员会对捐赠、收入、年金及其他属于或由大学负责的资金投资担负责任，有权出售、购买或交换股票、债券、其他证券及任何不动产，负责确立大学的投资政策、目标及纲领，在不同资产间进行分配，以改变大学的投资方式，并监督大学的投资管理。有的大学如雪城大学也会将投资和捐赠委员会合二为一，统一处理资金来源问题，其职责中又增加了设定最低捐赠金额和标准、定期检查捐赠政策和流程、确立筹款的预算及重点等。

三、委员会的运作方式

(一)形成较为完善的规章

董事会的规范治理和科学运作必然建立在比较系统的制度之上。私立大学的章程往往对董事会的人员来源、组织架构、决策方式以及职责权限等作出明确的规定。耶鲁大学在宪章中就规定校长和董事会成员是法定领导团体，全面负责学校的管理和领导、处理校内各项事务，同时有权制定有利于指导教育学生和有序规范管理的规章条例，并在其认为适当的时候进行修改与废除*Yale University，The Yale Corporation Charter and Legislation，Yale University,1976，p.8.。委员会作为董事会的重要组成部分，各校也会在董事会的规章制度、管理细则或补充规定中对委员会的目标、成员、结构及作用加以说明，以更好地规范委员会的行为和实现董事会内部的分工与合作。比如，布朗大学董事会章程就对委员会进行了详细规定，包括会员条件、服务期限、主席任命、委员会报告以及人员安排等内容。章程规定：只有现任董事才有资格服务于常务委员会，但设施和校园规划委员会、医学委员会及投资委员会可以例外，允许非董事成员进入；委员会成员由治理和提名委员会负责推荐，并由董事会确定人选，1名董事最多可同时加入3个委员会；在任职期限上，三年为一个周期，可连任两届，两届之后必须间隔一年才有机会再次进入委员会；在主席任命上，各委员会的主席和副主席可以每年由董事会指定，或者由治理和提名委员会建议*Brown University, Corporation Statutes，2017-04-22，https://www.brown.edu/ about/administration/corporation/corporation-statutes.。

(二)建立委员会报告机制

每个委员会都要定期向董事会提交3—5页的报告，分发给全体董事并作为董事会的永久记录，还须在董事会业务会议上作口头报告。报告主要包括以下内容：一是委员会过去一年的工作总结，包含着力落实解决的重大问题，为应对新挑战作出的职责调整和提供的行动建议，与大学高层管理者、学生、教师、职员以及校内外顾问的互动情况；二是评估大学在委员会所负责领域的表现，包括现有的优势、需改进的不足、面临的机会以及未来的挑战等，须包含定量和比较数据；三是评价委员会自身的表现，检查委员会既定年度目标的达成情况以及有待改进之处；四是与董事会主席、校长共同协商委员会下一年的工作目标和主要任务。

表1 美国大学委员会汇报工作方式的比较*Association of Governing Boards of Universities and Colleges，The 2011 AGB Survey of Higher Education Governance，Association of Governing Boards of Universities and Colleges, 2011，p. 21./%

由表1可知，私立大学更重视委员会报告制度，因此委员会提交关于全部工作内容的书面报告以及委员会主席在董事会会议上公开报告的比重均远高于公立大学。公立大学委员会一般通过主席口头报告形式传递信息，而私立大学委员会更多采取书面报告的方式，形成了较健全的委员会报告机制。

(三)重视各类会议的召开

委员会各项工作的开展还有赖于各类会议的召开。常见的委员会会议包括以下几类：一是定期会议即例会，每年在既定时间召开若干次；二是年度会议，往往在财政年结束时举行；三是专门会议，多为临时召开，常由委员会主席或法定人数以上的委员会成员召集而成，主要针对特殊问题的解决。凯斯西储大学董事会的执行委员会每年至少单独召开3次会议，并且当董事会主席或3名委员会成员认为必要时，也可以召开临时会议。当出席会议的董事人数为偶数时，一半人数就构成了法定人数；如果是奇数，多数人就构成法定人数*Case Western Reserve University，Case Western Reserve University Regulations，Case Western Reserve University,2015，p.3.。宾夕法尼亚大学的审计和合规委员会每学年召开5次会议，3次与董事会会议时间一致，2次为非周期会议*University of Pennsylvania, Report on Governance and Administrative Structure，University of Pennsylvania, 2013，p.6.。

董事要尽可能抽出时间参加委员会会议，任期内至少参加一半会议，如果不能达到出席的最低标准且缺乏充足的理由，可能会被解聘。如果董事确定某段时期无法出席会议，可向董事会秘书处请假。现任董事可以作为无投票权的特邀嘉宾旁听任何委员会会议，但部分重要的审议会议和行政会议则只限于有选举权的董事。大学董事会及其委员会要及时公布会议通知，除部分情况外，会议内容必须对公众公开。会议材料包括背景数据、有待讨论的问题以及建议的备选方案等，均须在会前通告给与会人员。如芝加哥大学规定：董事会和委员会的各类会议通知在例会前至少5天、特别会议前至少2天发出*University of Chicago,Restated Articles of Incorporation of the University Chicago,University of Chicago,2010,p.5.。会议的主要记录、基本内容和讨论结果也要在会后进行备案，并呈交给董事会主席和校长。

四、委员会的变革

美国大学董事会协会的调查显示，56.6%的私立大学和51.4%的公立大学在过去5年中改组了他们的委员会*Association of Governing Boards of Universities and Colleges, Restructuring Board Committees: How to Effectively Create Change, Association of Governing Boards of Universities and Colleges,2015,p.2.。这种变革既涉及委员会数量上的削减、合并和新增，又涉及组织结构上的调整，还涉及程序的优化，引发了董事会规模、架构和运行方面的革新。

(一)保持委员会的适度规模

委员会的规模是否合适，直接关系到董事会能否真正发挥作用、切实履行职责。过多的委员会将导致重复和低效，甚至超出应有的职权范围；过少的委员会则易造成董事会无法获取充足的信息、安排适当的人员来处理相应问题，导致部分职能的萎缩甚至丧失。美国大学董事会协会的调查表明：近三年，74%的公立大学和69%的私立大学董事会设立了新的委员会，其中审计、托管、教育、战略规划以及建筑和场地委员会属于新增较多的类型。以审计委员会为例，7年中私立大学增设审计委员会的比重从38.6%上升至64.7%，而且公、私立大学差异明显：在年度预算超过5 100万美元的大学中，分别有85.3%的私立大学和48.6%的公立大学独立设置了审计委员会；而在预算不足5 100万美元的大学中，仅49.2%的私立大学和35.1%的公立大学设置了该机构，其余大学则多将审计职责纳入现有委员会(如财务委员会)中*Association of Governing Boards of Universities and Colleges，The 2011 AGB Survey of Higher Education Governance，Association of Governing Boards of Universities and Colleges, 2011，p.21.。可见，预算规模较大的私立大学较重视审计委员会的建设，这在很大程度上也与国税局要求董事会加强对报表的审计检查工作有关。27%的公立大学和34%的私立大学董事会削减了委员会，其中以设备、发展、入学和学生事务委员会为主。这些委员会的职责被纳入其他常务委员会、临时委员会或特别工作组中*Association of Governing Boards of Universities and Colleges，The 2011 AGB Survey of Higher Education Governance，Association of Governing Boards of Universities and Colleges, 2011，pp.20-22.。总体来看，委员会调整方面更多是新增而不是削减，审计委员会是新增最多的委员会，设施委员会是被削减或合并最多的委员会。

(二)改善委员会的组织结构

公、私立大学董事会在定位和职能方面存在差异，且同为私立大学也因各州的要求、文化传统和大学使命的不同而在董事会治理上存在差异。董事会并不存在普适性的委员会结构，重组委员会的方式也不尽相同。有些规模较小的董事会甚至并不设立多个委员会，而是完全由一个委员会负责。委员会组织架设的关键在于涵盖董事会工作的主要领域和大学的发展重点，同时凸显董事会的核心责任。董事会往往根据行政事务的分类设立相应的委员会，从而方便董事会与大学行政层的沟通。不过，也由此带来一系列问题，如人为设置部门壁垒，不能及时对新问题、新需求作出回应等。因而，董事会正试图打破委员会的传统结构，更多关注学生学业成就、大学声望、财务健康以及学术成效等跨领域的以未来为导向的问题*National Commission on College and University Board Governance, Consequential Boards: Adding Value Where It Matters Most, Association of Governing Boards of Universities and Colleges,2014,p.19.。为切实提高董事会的工作成效，不少私立大学开始以委员会为切入点着手变革。

一是建立综合性委员会，增强委员会间的合作与互动。董事会力图打破行政事务界限，围绕大学的战略重点和发展方向重新布局委员会。如沃伦威尔逊学院就将委员会分为两组，一组是核心行政事务委员会，另一组是战略方针制定委员会*Association of Governing Boards of Universities and Colleges, Restructuring Board Committees: How to Effectively Create Change, Association of Governing Boards of Universities and Colleges,2015,p. 8.。前者集中处理大学治理中常规性的检查、审批和监督等问题；后者则主要应对战略、资源、创新及风险等重大事项，从而建立起一种更具整体性、系统性的组织架构方式。湖滨学院则将具有较大关联性的委员会相互合并，建立起财务与基础设施及管理创新、招生与毕业、对外关系、审计、托管以及人力资源等6个跨领域的委员会*Association of Governing Boards of Universities and Colleges, Restructuring Board Committees: How to Effectively Create Change, Association of Governing Boards of Universities and Colleges,2015,p.9.。委员会的结构调整往往与董事会的治理变革息息相关，如阿奎纳斯学院为了更凸显董事会的治理职能和促进成员参与，通过创设一个独立的基金会将筹款等职责剥离出去，在减少董事人数的同时也将委员会压缩为财务、战略定位及董事发展等三个更加核心的类型*Association of Governing Boards of Universities and Colleges, Restructuring Board Committees：How to Effectively Create Change, Association of Governing Boards of Universities and Colleges,2015,p.11.。

二是充分发挥临时委员会的作用。临时委员会或专门工作组作为一种更加富有弹性、更为灵活的组织方式，为越来越多的董事会所采用。一方面，临时委员会可以专门针对具有较强时效性只需要在特定时期加以解决的问题，在实现既定目标后可以较为方便地裁撤或合并到其他组织之中，从而有效减少成立常务委员所带来的人力浪费和资源空置情况，如校长招聘委员会或竞选委员会都是较为常见的临时委员会。另一方面，临时委员会又可以作为常设委员会的过渡和铺垫，检验该问题是否需要后续的长期关注。如纽约大学在线教育委员会最初只是作为辅助教师委员会的临时性组织而存在，但鉴于在线教育在大学发展中越来越重要的作用，该委员会后来转设为常设委员会，其地位也在董事会规章中得到认可。

(三)优化委员会的运作流程

私立大学委员会运作流程的优化，既有赖于其构成人员素质的提升，又有赖于会议方式的转变。

大学董事和专职人员在委员会运作中发挥着至关重要的作用。在大学董事方面，需要重视通过教育、培训与评估来提升参与性。董事应将大学利益置于首位，致力于协调、平衡公众信任和信托责任间的关系，一方面会同校内外的利益相关者制定高层次现实性目标，提供适当的咨询建议，支持重大决策的实施；另一方面避免过分干预微观管理情况的发生，不超越自身的职责权限。关于董事的任职教育，包括董事会的角色责任、各利益相关者在大学治理中的作用、大学自治学术决策、校长选拔、教师晋升以及预算审核等内容。推动董事会专职工作人员专业化服务水平的提升，使他们在履行传统的行政和后勤职责的同时，在搜集多样化的数据信息、加强政策制度的宣传普及、推动董事会治理创新乃至提供战略改革建议等方面发挥更大的作用。

召开会议、组织研讨是委员会最主要的工作方式，但目前委员会的大量时间都用于例行报告和常规审查方面，对于大学的战略性问题重视不足，造成顶层治理的作用没有很好地凸显出来。部分大学已对此进行改革，如阿兹赛太平洋大学借鉴翻转课堂的翻转会议模式，充分利用会议时间进行讨论、探索、决策和教育，而不只是检查事先提供的信息。翻转会议的基本原则如下：(1)设定会议目标，明确讨论方向和工作重点；(2)做好会前准备，向董事提供相关材料并明确需要研讨的问题；(3)提供合适的数据，如执行摘要、项目重点以及情况概览等；(4)设置引导性问题，如最值得乐观和最令人焦虑的方面是哪些等，以推动建设性对话；(5)鼓励董事提出质疑，而非陈述事实或随声附和；(6)开展参与性对话，不从既定答案中进行选择，而是在综合现有观点的基础上形成新的认识；(7)分开讨论和决策的时间，以保障研讨是充分且富有成效的，从而为决策投票奠定坚实的基础；(8)分组讨论重要议题，有利于个人观点的有效表达和集体决议的科学达成；(9)重视个人的责任和教育，会议结束时请成员分享研讨体会和学习心得*Flipping the Boardroom for Trustee Engagement: Why and How, 2017-05-02,http://agb.org/trusteeship/2015/marchap-ril/flipping-the-boardroom-for-trustee-engagement-why-and-how.。

在内外力量的推动下，美国私立大学董事会近年来越来越重视委员会的改革问题。内部原因在于为了让大学更好地适应战略布局的规划、推动董事会的科学决策以及增强董事成员参与的积极性，外部原因在于立法机关或州长敦促董事会进行调整，以反映新的州重点、法律政策对财务审查的加强、信息公开透明的要求、政府和公众对大学毕业率及教育质量的关注等。内外部原因共同作用，迫使大学董事会开展包括委员会变革在内的各类创新，以真正实现大学的有效治理和科学决策。

The Role of Board of Governors in U.S. Private Universities:Development Situation and Reform Trends

GAO Fei

(TheNon-governmentalHigherEducationInstituteofChina，ZhejiangShurenUniversity，Hangzhou，Zhejiang， 310015，China)

The governing boards are the top decision maker in U.S. private universities， and its operation depends on the division and cooperation of the board of governors. The boards have formed sound management systems and conduct codes in staff， organization and operation. However， it is still necessary to strengthen the specialty， flexibility and effectiveness. Accordingly， board of governors in private universities in the U.S. have been promoting reforms through maintaining moderate scale， improving organizational structure， and optimizing workflows in recent years.

non-governmental higher education; private higher education; private universities; governing board; board; the United States of America

10.3969/j.issn.1671-2714.2017.05.004

(责任编辑毛红霞)

2017-09-11

全国教育科学“十二五”规划国家重点课题( AFA150012)

高飞，女，河北保定人，副研究员，教育学博士，研究方向为比较高等教育。