C公司应收账款管理问题研究

张鹏

[摘 要]进入21世纪后，工程设计行业竞争日益激烈。信用赊销是市场经济的基础，随着赊销规模的不断扩大，应收账款质量严重影响着企业经济效益与现金流。企业应收账款管理在当今市场经济环境下显得尤为重要，企业及时回收欠款，减少应收账款周转天数是企业持续发展的保障，因此，提升企业应收账款管理水平是非常重要的。基于此，本文研究C公司应收账款的管理问题。

[关键词]C公司；应收账款；管理

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2017.20.012

[中图分类号]F275 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2017）20-00-02

1 C公司应收账款现状

1.1 C公司应收账款基本情况

截至2015年12月31日，C公司应收账款余额160 410万元，其中集团内部余额91 330万元，集团外余额69 080万元，全年增加应收账款214 185万元，核销应收账款195 840万元。较2015年年初增加18 345万元，较2015年年初增长12.9%。从2014年到2015年，C公司应收账款余额逐年增加，其中集团内部应收账款增加29 125万元，集团外部应收账款减少10 780万元。应收账款周转天数为121天。

1.2 C公司应收账款账龄结构

C公司应收账款余额160 410万元，账龄分别为：2015年79 300万元、2014年29 075万元、2013年47 865万元、2012年3 115万元、2011年950万元、2010年以前105万元。3年以上账龄金额比较大，存在坏账风险。

1.3 C公司应收账款清欠方式及清欠组织情况

为了更好地落实好清欠任务，C公司组织成立清欠办公室及领导小组，总经理和党委书记任组长，副组长由C公司副总经理及总会计师担任，成员由相关部门主任组成。清欠项目明细由项目管理部负责并通知到相关项目经理和责任人。其目的在于加强领导，分工负责，密切配合。

财务资产与资本运营部每月初编制上月的清欠报告，报告内容包括应收款项与上月及年初环比情况分析、各个项目的欠款情况及负责人，并详细说明上月各个项目新增加的应收款项金额，以及各个项目应收款项减少的金额，重点列出应收账款余额较大的项目，进行详细说明，并把这几个项目作为清欠重点。在每年年底与客户进行函证和对账，确保应收账款余额的准确性和真实性。日常会计核算也要做到准确、及时地记录所有赊销业务的各种信息，并配合经营部和项目管理部的人员开展清欠和回款工作。

经营部和项目管理部是应收账款的主要负责部门，负责对各个项目欠款进行清欠。经营部和项目管理部应明确责任人，督促责任人积极进行清欠工作。对于按照合同约定将要到付款节点的项目提前与业主进行沟通，并办理付款手续。如果业主出现财务等的方面问题，清欠人员把信息传递到C公司财务资产与资本运营部，如果超过付款期限3年以后对方依然无法付款，向财务资产与资本运营部申请做预提坏账准备。对于项目正常运行的项目，业主暂时出现资金紧张，可以允许延迟付款，如果C公司有应付该公司及该公司相关方的款项，可考虑应收账款与应付账款对冲，对于各种原因导致欠款不能顺利收回的业主，项目负责人会发出正式的催款函，并要求业主进行答复，避免日后出现法律纠纷，过了两年诉讼时效。经营部和项目管理部，选择合理的应收账款催收方式进行催收，如电话催收、函证催收等。

2 应收账款管理中的问题

2.1 应收账款居高不下、账龄时间较长

首先，C公司领导一般重视市场占有率，往往忽视应收款项的管理，对应收款项不设领导班子、成员进行管理，因此，应收账款责任很难落实到具体责任人及具体部门，部门之间容易相互推诿，很多项目的欠款无人负责，导致欠款回收期较长。其次，C公司对于应收账款管理没有成立体系，没有具体的管理标准及配套文件，没有专门部门管理。笔者建议C公司成立专门的清欠领导小组，下设清欠办公室，强化公司应收账款管理，加强全体员工的清欠理念，把清欠与薪酬相结合，从而提高应收账款周转率，减少资金周转天数。

2.2 应收账款增加了企业的现金流出

应收账款余额增加，导致企业的资金压力增大，使当期净现金流为负，增加了资金使用成本，可能会引起财务危机，并影响年度现金流指标的完成。

应收账款的增加带来了营业收入的增加，但如果业主未支付货款，营业收入作为计算各项税依据，增加的税费C公司必须按时缴纳，所得税以本期取得利润为计税基数，也必须进行缴纳。增加的税金，使现金流增加，使公司产生了巨大的资金压力。当应收账款存在坏账风险时，由于欠款公司未破产，税务机关部会同意坏账损失，但企业所得税得不到减少。

3 提高应收账款回收率的措施

第一，建立业主信息卡。信息卡上的信息应包含业主单位的联系人姓名、部门、电话等，留下2名业主联系人的相关信息，以防发生特殊情况。C公司还要按季度电话回访，随时与业主保持联系。

第二，应收款项管理涉及C公司的财务资产与资本运营部、项目管理部、经营部、技术开发部、采购部、工程部以及合同法务部等，因此，C公司要加强应收款项的管理，就需建立一个例会制度，每月进行一次多部门的碰头会，由清欠办公室牵头开会，财务资产与资本运营部及时反馈给各个部门应收账款余额，明细到项目，明确到个人，并要求各个部门对上月开展的清欠工作进行汇报，做好下月回款计划及工作安排。对于账龄时间在3年以上的项目，且项目负责人已经更换，甚至业主联系人更换，无法联系到业主，C公司必须安排人员到业主公司前去催收欠款。

第三，建立清欠工作奖励机制，与个人工资奖金相挂钩。为了激发广大清欠人员的工作积极性，最大限度收回公司欠款，C公司应该制定清欠奖励政策。按照奖金来源划分，清欠奖励分为清欠费用和奖励基金；按照欠款账龄，可分为3年以上和3年以内设置奖金比例。对于按照时间控制点高效完成回款工作的人员进行奖励，对于未按照时间控制点完成回款的人员进行处罚，具体奖励处罚额度，将根据清欠实际情况经分公司总经理办公会讨论决定。C公司还要建立例会制度，每月召开一次清欠工作专题会，由各项目负责人汇报清欠工作进展情况，清欠办公室负责做好督办工作。

4 结 语

隨着市场经济的快速发展，企业经营者都十分重视对生产、销售以及成本的管理和控制，忽视了日常最重要的应收账款管理，导致应收账款管理工作严重滞后，导致应收账款余额居高不下，严重困扰着企业的持续发展，甚至威胁到企业的生存。如果说“现金是企业的血液”，那么没有管理好应收账款，企业就会“缺血”，如果不及时改善，企业的“血液”会有流干的一天。因此，公司必须采取强有力的措施管理应收账款。本文以应收账款管理理论为基础，结合C公司应收账款的实际状况，认为应该有效弥补企业在应收账款管理方面存在的缺陷，改善公司财务状况，提高公司经济效益，提高企业的综合竞争力。

主要参考文献

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