大型综合医院优化门诊服务人员配置的实践与探讨

——陈旻洁 张 红 施颖华 余 岚 姚荷英 孙晓凡

大型综合医院优化门诊服务人员配置的实践与探讨

——陈旻洁 张 红 施颖华 余 岚 姚荷英 孙晓凡*

门诊是医院贯彻落实医改政策的前沿，是改善患者就医感受的重要窗口。分析了新时期门诊服务人员配置面临的挑战以及仁济医院优化门诊服务人员配置的实践情况，仁济医院结合门诊布局、门诊量以及有限的人力，通过各种方式优化门诊服务人员配置，建立了一支相对稳定、优质、高效的门诊服务团队，为建立良好的就诊秩序，改善患者就诊感受打下良好的基础。

综合性医院；门诊；人员配置

First-author's address Renji Hospital, School of Medicine, Shanghai Jiao Tong University, Shanghai,200127，China

门诊是医院贯彻落实各项医改政策的前沿，是改善患者就诊感受的重要窗口[1]。上海交通大学医学院附属仁济医院是一所大型三甲综合性医院，年门急诊量逾400万，日均门诊量超过1万人次。近年来，医院通过各种方式优化门诊服务人员配置，以较少的人力成本打造了一支相对稳定、优质、高效的服务团队。现针对门诊服务人员配置的实践进行探讨。

1 新时期门诊服务人员配置面临的挑战

1978年《综合医院组织编制原则(试行草案)》建议按门诊患者数与门诊护士之比100:1设立门诊护理岗位。新医改形势下，大型综合医院门诊工作量、患者构成及就诊需求均发生很大变化，患者更加注重人性化服务，对门诊就医体验提出了更高要求。护理人员的短缺是普遍存在的问题[2-4]。现阶段，我国对门诊护士岗位设置尚无权威参考标准[5]。面对门诊大流量的挑战，如何利用好有限的人力资源为患者提供良好的就医服务，需要医院依据门诊布局、门诊量以及人力资源等情况进行探索。

2 优化门诊服务人员配置的实践

2.1合理设置便民服务中心

2012年底，该院启用了总建筑面积5.95万平方米的新门急诊大楼。新门急诊楼1～10层为门急诊区域，3～6楼，9～10楼为门诊诊区，共有标准诊室近200间。门诊办公室在新大楼启用前进行了调研，提取前1年各科室门诊数据进行测算。具体方案如下：在门诊1～4楼设置便民服务中心，兼顾人力资源的合理利用及尽可能减少患者的往返。在新大楼使用两年后，通过信息系统提取门诊流量实时监测数据，分析门诊时间-空间高峰，验证了便民服务中心布局的合理性。由表1可见，2015年该院门诊平均工作周(周一至周六)的门诊流量监测数据。在各个时间段，门诊患者的流量高峰均出现在3楼、4楼，其中以3楼1诊区、2诊区，4楼3诊区、4诊区为高峰诊区。9楼、10楼诊区的患者流量在各时段偏少。

表1 2015年平均一周门诊高峰流量监测表

楼层-诊区06:45-08:0008:00-09:0009:00-10:0010:00-11:0011:00-13:3013:30-14:3014:30-15:3015:30-16:00合计3楼1诊区13021318140311061225103284335385813楼2诊区75662964252956842430713139863楼产科门诊20716610357167983478393楼妇科门诊5925475193864863342328131773楼康复科门诊5610512498867665226313楼口腔科门诊3302401791291028038811064楼3诊区70468877461861052439917444904楼4诊区12021018980825129678560024169464楼5诊区59861156950469443329510638094楼神经内外科39640244241849743130713830305楼泌尿科门诊5245525243564494262468631625楼专家门诊541328251166206128541216856楼专家门诊11867005133073913081684236159楼皮肤科门诊1932953252952942801947119469楼中医科门诊2212482302091301189427127610楼耳鼻咽喉科29943343731019016210946198610楼眼科门诊239392384283255233140511977

表2便民服务中心岗位分析

岗位说明单病人耗时(分钟)月工作量(人次)需求全职人员数(人)预检咨询预检、咨询、导医1726367.21检验报告人工发放检验科报告1245252.43大病医保、麻醉卡门诊大病医保、麻醉类药品审核及处方检查296981.92病假、异地医保审核病假、疾病证明、异地医保176160.76放射检查预约预约放射检查,发放报告、胶片2146912.91神经科检查预约预约神经科专项脑电图、心彩超检查31230.04消化内镜预约内窥镜室检查预约、病理报告发放2100001.98排班操作核对专家停诊信息,下载网站预约信息52520.13接听咨询电话接听门诊咨询电话235060.70自助服务维护自助机使用指导、维护、故障报修2135662.69其他便民服务便民轮椅、邮寄报告单、借老花镜等51700.08合计20.85

2.2精细化分析岗位需求

门诊服务团队主要包含门诊便民服务中心工作人员及诊区工作人员。根据国家卫生计生委、国家中医药局“进一步改善医疗服务行动计划”[6]以及医院门诊的实际情况，将门诊便民服务中心工作分为11类，对每个岗位进行分析，包括单位病人服务时间、总工作量测算、需求全职人员数。测算方法为工作量×分钟/21天/480分钟，见表2。将门诊诊区工作分为两大类：护理工作及事务性工作。诊区护理工作包括医疗操作、观察病情、首问负责、复诊指导、健康教育、诊室消毒、管理急救物等。诊区事务性工作包括开诊前准备、患者登记、维持就诊秩序等，见表3。研究得出，在不考虑护理管理岗位及人员公休的基础上，门诊便民服务中心服务人员适宜配置数为21人，门诊诊区护理的适宜配置数为50人。鉴于医院护理人力资源紧缺的现状，通过分析研究，上述事务性工作可以由文员承担。故医院自2013年起，大规模引入了文员岗位，迄今引入文员26名，文员平均年龄31.4岁，学历结构：本科23.1%，大专69.23%，中专7.69%。医院原有护士40人，平均年龄40.38岁，学历结构：本科20%，大专52.5%，中专27.5%。门诊护理人员与文员合理组合，护理人员主要承担专业性工作，文员经过培训，承担起部分门诊服务岗位，形成了一个有机的、整体化的门诊服务团队，各司其职。

2.3探索护理人员+文员的分组管理模式

通过对门诊所有服务岗位的技术含量和风险性进行评估后合理配置人员。目前医院的门诊服务单元为：1～2名护士+0～2名文员。发挥高年资护士在技能、经验、沟通、协调方面的优势，负责所在便民服务中心/门诊诊区的日常事务，处理各类突发应急事件，使其个人价值得到充分体现。根据诊区情况划分团队管理组合，分为3个组为便民服务中心组、护理Ⅰ组、护理Ⅱ组。便民服务中心组，服务整个便民服务中心区域，护士7人，文员11人。护理Ⅰ组服务3楼、4楼诊区，护士15人，文员11人。护理Ⅱ组服务换药室、5楼、6楼、9楼、10楼诊区，护士17人，文员4人。详见图1。整个门诊护理设科护士长1人，护士长3人。

表3诊区服务性岗位分析

诊区单病人耗时(分钟)月工作量(人次)需求全职人员数(人)3楼1诊区(普内科等)2321546.43楼2诊区(骨科等)4145422.93楼妇科诊区2137442.74楼3诊区(呼吸等)2172073.44楼4诊区(消化等)2278675.54楼5诊区(普外等)2144242.94楼神经科诊区2114812.3耳鼻喉科291141.81耳鼻喉(含治疗)10～2526252眼科(含检查)370772.11中医科2.559221皮肤科2.569931.73专家门诊3243609.67整形外科(含治疗)1510291.53换药室7.551453.83换药室(拔甲)22.5320.07合计49.85

图1 门诊服务团队结构图

2.4规范的日常管理模式

2.4.1 规范的文员招聘机制 门急诊办公室根据业务情况编制年度人员需求计划，年初递交人力资源处。人力资源处报院务会审核后会决定。实际启动时，由文员主管领导(护士长、科护士长、门急诊办公室主任)提出书面申请，交人力资源处，人力资源处根据岗位需要初步筛选简历，按1∶3比例组织面试。面试通过人员安排试工两周。试工结束由部门填写《文员试岗考核意见表》并交由主管领导签名，合格人员参加入职体检。被录用者与人才派遣公司签订劳动合同，文员的人事与劳资关系均属于第三方公司。

2.4.2 规范的考核、培训、激励机制 医院形成了较为规范的薪酬分配、培训、激励机制。(1)基本薪金体系。门诊护理人员为正式编制，由护理部根据门诊系数拨付总额；门诊文员薪酬标准低于同年资护理人员但高于社会客服人员的平均水平，且享有医院工会的各类福利。(2)透明的考核机制。明确各岗位的职责，制定一系列考核奖罚制度，从德、能、勤、绩四方面进行月度考核，进行10～20%的薪金浮动。通过信息系统调阅护理人员、文员的工作量，定期进行考核量化和公示，整个环节做到公平、公正与公开。并针对发现的问题及时与相关人员沟通，做到及时反馈。(3)将护理和文员均纳入规范的培训体系。定期组织门诊业务能力和团队素质拓展。其中，门诊业务知识包括：门急诊规章制度、流程、科室分布及专科的设置、精确分诊、医生擅长、心肺复苏(CPR)、突发事件应急、隐私保护、法律意识等。团队素质拓展包括：组织礼仪沟通培训、心理巴特林小组、团队素质拓展活动。(4)激励机制。医院设置了窗口服务明星评选和优秀仁济人评选。每隔两月组织窗口服务明星评选，激励大家立足岗位，体现职业成就感。通过这样薪酬分配、培训、激励机制，营造出和谐、团结、协作、健康向上的工作氛围。

3 讨论

3.1护理人员+文员的分组管理模式保证了服务质量，节约了人力成本

医院创新管理机制，对门诊实行了分组式的护理人员+文员人力模式，尽管事务性工作占据大部分，但以医疗服务质量和患者安全为前提，按照一定的比例配置文员。科护士长把持续质量控制和护士质量考评的权利下放给护士长，护士长根据科室特点和患者情况合理设置服务岗位。对于拥有不同专业能力、不同年资的护理人员和文员分层使用，层级分工明确。由年资高，技术好的护士担任门诊诊区骨干，带领低年资护士和文员做好诊区内事务，处理复杂问题和突发事件，提高门诊安全系数。引入门诊文员从事部分门诊服务岗位后，由于每位文员的人力成本支出比护理人员少8～10万元，医院较大程度上节约了人力成本支出。实践中，管理者及时总结服务的薄弱环节和团队的优缺点，通过分层、分组的系统网络，人尽其才、才尽其用，使门诊流程与质量持续改进，提高了患者满意度。医院在历次全市万人满意度问卷调查中均取得良好成绩并荣获全国精神文明单位称号。

3.2建立门诊人力资源储备库

目前，医院的门诊服务人员配置能满足工作需要，但处于满负荷状态。依据近年的门诊情况分析，门诊诊次逐年攀升，服务内涵不断扩大，人员招聘长期滞后，亦无门诊人力资源储备。从提出需求到确定录用实际周期较长，影响人员配置与使用。建议医院应从门诊发展的角度建立门诊服务人力资源储备库，考虑门诊的功能定位，以及今后服务内容的扩展、门诊专科结构的调整，现有人员的退休或转岗需求，进行人力资源的调研，从而科学有效地从院内其他部门或者院外选拔、储备符合门诊要求的专业人员，这样更有利于现有人员的动态管理、优胜劣汰。

3.3进一步优化文员招聘模式

目前文员的招聘渠道以医院官网招聘为主。建议医院拓宽招聘渠道，面向社会主流招聘网站公开招聘，提高候选者人数和招聘效率，实现优中选适。门诊病人流动性大、流量大、病种杂、高峰集中，工作具有高压力、高强度、高效率的特点，对文员的沟通能力、心理素质等要求较高。建议在招聘中引入心理学内容，可以应用相关心理测评量表，评估应聘人员的情绪稳定性以及团队协作性。具备较高心理素质的人员在今后的工作中能相对更好地处理医患关系，更好地融入门诊团队。同时医院门诊已开始应用了自助式设备，展望信息化时代以来的挑战，门诊服务人员应更新自身的知识结构，具备一定的新信息新设备使用技能及创新意识，还可以更好地提供人性化服务。

[1] 姚 峥,赵国光,王香平.大型综合医院在门诊工作中落实医改政策实践探讨[J].中国医院,2013(3):62-65.

[2] Headley J.Human resources for health: The role of transnational advocacy networks in setting the global health agenda[R].Conference Papers: International Studies Association 2009 Annual Meeting,2009．

[3] 刘新娥,李 凡.聘用护士工作积极性的影响因素与管理策略[J].护理实践与研究, 2006, 3(3):48-50.

[4] Negarandeh R. Facing nursing shortage: A complex challenge[J].Hayat, 2015, 20(4):1-4.

[5] 卫生部.中国护理事业发展规划纲要(2011-2015年)卫医政发〔2011〕96号[EB/OL]. (2012-01-06)[2016-08-05].http://www.moh.gov.cn/mohyzs/s3593/201201/53897.shtml.

[6] 国家卫生计生委，国家中医药局.国卫医发〔2015〕2号 进一步改善医疗服务行动计划.[EB/OL]. (2015-01-28)[2016-08-05].http://www.nhfpc.gov.cn/yzygj/s3593g/201501/5584853cfa254d1aa4e38de07 00891fa.shtml.

Outpatient service is the forefront of the implementation of health care reform policies，which is also an important window to improve patient experience. According to the outpatient layout, outpatient volume and limited outpatient manpower, the Renji Hospital optimized staff allocation in outpatient service through a variety of ways. A relatively stable and efficient service team had been established to form a good order to improve the experience of patients.

General Hospital; Outpatient; Personnel Allocation

10.13912/j.cnki.chqm.2017.24.5.14

陈旻洁张红施颖华余岚姚荷英孙晓凡*

孙晓凡

上海交通大学医学院附属仁济医院 上海 200127

PracticesandAnalysisofOptimizingOutpatientServicePersonnelAllocationinLargeGeneralHospital/CHENMinjie,ZHANGHong,SHIYinghua,etal.//ChineseHealthQualityManagement，2017,24(5):41-43，46

孙晓凡：上海交通大学医学院附属仁济医院门诊办主任

E-mail：renjisxf@126.com

2016-12-02

修回日期：2017-02-05

责任编辑：刘兰辉