黄宇保
摘要:本文介绍了基于能力的薪酬体系兴起的背景,从基于能力的薪酬体系与传统的职位薪酬体系的比较分析出发,探讨了能力薪酬体系的作用和设计实施难点,重点分析论述了能力薪酬的优点与局限性,并提出了企业具体实施建议。
关键词:能力 薪酬体系 利弊分析
人才作为21世纪的稀缺资源,“人才争夺战”的成败俨然是企业成功的关键,吸引和留住人才演变为企业战略的重要组成。目前,国内企业主要实行以“职位”为中心的薪酬体系,因为薪酬体系难以反映员工能力差异,激励方式不能满足员工的期望要求,无法激发员工内在潜能及价值创造力。
为建立充分体现人才价值的付薪机制,基于能力的薪酬体系应运而生,以能力建设为核心的人才战略已成为不少企业的共识。文跃然将能力定义为“能力是个体有效履行职务所必需的知识、技能和经验的集合”。本文认为能力薪酬体系是指以员工所掌握的与工作有关的知识、技能或者所具备的人格特征为基础来设计基本薪酬的薪酬制度。
一、研究背景描述
实践中,薪酬体系的构建方式主要有两种:基于职位和基于能力。基于职位的薪酬体系,员工工资的高低是依据职位在组织内部相对价值的高低,员工工资增长主要依靠职位调整,职位价值相对贡献决定薪酬高低。基于职位的薪酬模式操作简单、管理成本低,缺点是员工等级秩序分明、职业生涯发展通道狭小,激励效果不理想,易滋生官僚主义。设计步骤主要包括市场薪酬调查、工作岗位分析、薪酬水平定位、薪酬管理机制等。
基于能力的薪酬体系,从以“职位”为中心转向以“员工”为中心,只要员工达到了企业预设的能力要求,则可获得相应报酬,员工工资增长主要依靠能力的提升。基于能力的薪酬模式打破了“官本位”思想,员工职业发展不再围绕职位晋升,员工能力的养成是企业核心竞争力的源泉。采取该模式的企业须建立能力评价体系,能力的界定、评价与绩效的关联成为关键。设计步骤主要包括界定组织核心能力、构建能力素质模型、员工能力素质评价和工资指导定位等。
二、能力薪酬体系的优势
能力薪酬体系作为一种新兴的薪酬体系,它不是根据职位高低确定员工收入,而是按照员工所具备的与工作相关的知識、技能或胜任力来确定其报酬水平。因此,相对于传统的职位薪酬体系,能力薪酬体系优势主要体现在以下方面。
第一,拓展员工职业生涯发展通道,支持扁平化组织结构。能力薪酬体系为员工提供了更加多样化的、更加宽广的职业生涯通道,有效避免单一职位等级晋升所导致的“拥挤效应”,提高组织内部员工的流动性。因此,它也是适应新的扁平化组织的重要薪酬模式。
第二,鼓励员工加强自主学习,不断提高自身能力素养。通过鼓励员工对自身发展负责,引导和促进员工提升自身知识或能力,培养员工的核心专长与技能,使员工对职业生涯有更多的控制力,增强其报酬控制获得的能力,为组织推行员工自我管理奠定基础,促进员工和组织的共同成长。
第三,有助构建学习型组织,维持组织的核心竞争力。组织学习的基础是个人学习,能力薪酬体系可以引导员工不断自主学习,使人力资源政策与组织学习匹配,有效支撑企业培育核心能力,实现组织目标和员工目标,最终建立起学习型组织,维持和促进组织的核心竞争力。
三、能力薪酬体系的问题
尽管能力薪酬体系有诸多的优点,但是从实践经验看,由于能力本身的难以评估和不确定性,实际应用尚有相当的难度。原因如下:
第一,目前国内实施能力工资的企业数量少,类似的市场工资数据极少,相关部门公布的参考工资价格是市场平均价,无法体现能力等级差异。当前确定能力薪酬水平一般有以下两种:一是基准职位转换法,即给所需要定价的能力找到类似的基准职位,并对此职位进行市场调查;二是等价职位对应法,即针对内部的职位薪酬体系等价职位,这种方法更强调内部薪酬的一致性。以上方法无法对某一能力模块进行评价,因此最终得到的是一组能力大包的薪酬数据。
第二,能力薪酬体系需对能力进行周期性评估和调整提升,准确评价能力的价值势必增加人工成本和管理难度。根据人的素质“冰山”模型,冰山水面以上部分是知识和技能,其特点是易观察、可测试和易习得,例如专业知识、工作技能等。冰山水下部分是社会认知和个性品质等,它们隐藏在行为的背后,但对人的行为以及行为后果却起着关键的作用,而冰山以下的部分须由具体的行动才能推测,以此来评估员工能力相当困难,员工能力培训和鉴定等方面的成本则更难以确定。
第三,能力养成和组织业绩尚无法形成确定性的正向关联,能力生效评价链有待完善。能力强的员工会产生更高的绩效,这是基于常理判断。目前,尚未构建可信度高的能力薪酬体系数学模型,对于已有模型,尚需采集大量数据验证分析模型的有效性。因此,仅构建能力薪酬不足以保证能力产生高绩效,可采用实证方法逐步完善能力薪酬和验证能力与绩效的关系,加强能力与绩效的关联,与能力的构成方式、开发与评价机制等各方面因素有机结合,促进能力向高绩效转变,形成从能力分析、开发、评估、鉴定到激励的能力生效评价链。
四、实施建议
能力薪酬体系建设过程复杂、设计周期长且管理成本高,但这种薪酬体系被认为是最具生命力的。能力薪酬体系的成功推行需要一个条件,即基于能力组织文化。为防止推行过程中受到群体方面的抵制,保证薪酬设计阶段的有效性,需要组织各层次参与确定作为该体系基础的技能。一般适用于能力薪酬体系的组织,包括组织扁平化的新型高科技企业,工作团队和流程再造的大型集团,特别依赖于员工能力的学习型组织等。
基于能力的薪酬体系与传统薪酬体系在某种程度上是相得益彰的,因为传统薪酬体系着眼员工过去的业绩,而基于能力的薪酬体系着眼员工价值创造的潜在能力。在注重员工能力的同时,企业也应注重职位的职能作用和员工的绩效,三者一体作为薪酬体系的完整构成。endprint