植物医生解勇：做单品牌店要占领消费者心智

植物医生的单品牌专卖店之路，起初并非深谋远虑之后的主动选择，更多的是被迫无奈的战略转移，一路走、一路建设

单品牌专卖店这一渠道形态，无疑是当下最强劲的产业“风口”。

这一业态今日之所以如此被人看好，一方面借“韩流”之势在国内不断开枝散叶的“悦诗风吟”、“菲诗小铺”，另一方面也因了本土“探路者”植物医生的示范效应。

植物医生创始人解勇，1994年入行，在化妆品行业默默耕耘20余年，如今守得云开见月明——2016年6月份门店数多达2800余家的植物医生，执中国化妆品单品牌专卖店渠道之牛耳——在其低调前行的十多年里，多品牌专卖店占据了大部分戏份。

听解勇娓娓道来，植物医生的单品牌专卖店之路，就像红军长征，起初并非深谋远虑之后的主动选择，更多的是被迫无奈的战略转移，一路走、一路改、一路建设。

当初作为化妆品贸易商，手里代理了一些品牌，在寻求转型的过程中选择走终端之路，于是开了多品牌专营店。店开得好了，难免要扩张、跨区域开店，与品牌方原有代理商的市場产生冲突，只能将品牌—个个从店内撤出。这是一种有点被动无奈却又遵循商业伦理的良心选择，而将品牌一个个撤出的结果是让解勇走上了单品牌专卖店这条道。

也正是被逼着一步步走向单品牌专卖店的路上，解勇进入了“众里寻他千百度，暮然回首，那人却在灯火阑珊处”的境界，发现了这一模式的独特魅力。在他看来，唯有专卖店才是成就品牌的不二选择：有一个完整的店面才能给消费者完整的品牌体验，这是最关键的一件事情。

基于这一定见，解勇在身边人纷纷奔向火热的快车道时，怀抱信徒般的执念坚守一隅，悄悄地拓展植物医生的疆域。规模不断扩大的同时，他也清醒地意识到渠道创新的优势只是阶段性的，要建立持久性的品牌优势，必须在消费者心智中占有一席之地。

解勇认为，“科技在消费者心中是有一个强大的吸引力的，谁能在商品和科技之间挂起钩来你就不会丢分。”因此，植物医生与中科院昆明植物研究所展开深度战略性合作，持续提升自身科技含量，进而提升产品竞争力。

对于趋势，人们总会作出三种选择：等风，追风，造风。造风者最孤独，敢于牺牲，大多时候会表现得像个愚者，默默地承受，傻傻地付出，痴痴地隐忍，但其内心有天真的“相信”与“坚贞不移”；有大勇，也有大智，但少有大言；直到人们不得不注意的时候，总误会其是在一夜之间长成参天大树。

而解勇无疑就是这样—个“造风者”。

如今大风起，追风人越来越多、风口越来越大，也正是植物医生“云飞扬”的时候。解勇说，“植物医生要在风口做到9000家店”。

被“逼”成单品牌店

张兵武：你原先是做什么的？

解勇：原来大学毕业，第一份创业就是做化妆品推销，投错行了。如果干房地产没准就不是今天这个样子，甚至可以很快做成很大规模的企业。

张兵武：你们是1994年成立，一开始就是做单品牌专卖店吗？

解勇：没有。我们企业跟中国大多数企业都是一样的，都是属于草根，大家在创业过程中第一件事情就是先生存下来，赚到钱。

我们那会儿只是在北京做化妆品代理商，代理了很多品牌。当做到了2004年的时候，我们就发现一个问题——中国逐渐连锁化。原来那会儿还只是百货，到了二十世纪末，大量的连锁产生，家乐福、沃尔玛以及国内的各种超市系统，它们和厂家直接合作，代理商只拿到很少的服务费。

我们发现这个不是方向了，那要么做品牌，上到天上去，要么落地，做店。但我们在北京没有生产资源，所以还是做专营店，2004年在家乐福底下开了第一家店，现在这个多品牌店还在。

在多品牌店的过程中，我们合作的国际大卖场，觉得我们的业态很先进，就把我们东一个西一个带到其他地方去了。刚开始在北京，过两天在哈尔滨开了一个，过两天又在济南也开了一个，到处开。

因为当时我们许多供应商伙伴连二级城市都进不了。但过了一段时间有变化了，沃尔玛、家乐福也开始下沉了，比如在东北，沃尔玛开到齐齐哈尔，开到佳木斯，那我们店随之下沉就开始出问题了，品牌的那些大哥就开始不干了，代理商是封闭的、有保护的。

结果我们只能一个品牌一个品牌往回撤，同时好在我们开始做OEM，我们撤一个上一个，到了2009年它们也撤光了，结果我们就变成一个专卖店了。

张兵武：你的专卖店那时候叫什么名字？

解勇：叫LotionSPA。实际上这个战略形式不是一个主动的选择，包括到了2010年我们已经成为中国最大的单品牌专卖店，2013年是1000家店，到了2015年我们就超过2000家店了。

包括后来和中科院合作等，都不是当时设计出来的，都是只有这一条路走，或者说有两条路可以选择，我们选择了一条认为更可行的路走下来。

张兵武：也就是说这个市场环境迫使你们去选择这条路，那你们最初的时候都是直营吗？

解勇：当初都是直营，一家加盟店都没有开。我记得当时我们100-200家店的时候，就开始有加盟，都是原来的同学、同事、自己的好朋友，那时不给陌生人加盟，因为担心不赚钱。

其实加盟最担心的就是怕人家不赚钱，自己直营不赚钱没关系，要是加盟伙伴赔钱，就比较难扩张，所以就一直没有做加盟。

我们真正的扩张是在2010年以后，那时我们盈利的比例已经非常高了，90%以上的店基本上都是盈利的。现在我们加盟的数量已经超过了直营，直营店铺现在差不多占1/3左右。

单品牌店是唯—做品牌的地方

张兵武：刚才看到你们这墙上挂着你们的目标，到6月底为止植物医生有多少家店了？

解勇：2300家左右。

张兵武：应该说这是我们国内做单品牌店规模最大的？

解勇：恩，从店面数量和规模来说肯定是最大的。endprint

张兵武：你如何看待做单品牌店这件事？

解勇：很简单，我觉得单品牌店几乎是唯一做品牌的地方。为什么这么说？化妆品渠道里，有百货、专营店（含屈臣氏）、网络购物、超市等，但你分析这几个渠道，它们都很难成立品牌。

先说百货，它本身是商场，就很注意形象，需要你的时候才给你摆到很好的位置，不需要你的时候就把你摆到一边去，这是很没有自主性的，我们管这叫渠道霸权。再看专营店渠道，你说屈臣氏里能做品牌吗？我不相信。我觉得屈臣氏只能成就一个品牌，这个品牌就叫屈臣氏。包括网购也是，网购只能成就一个人，叫马云。

它们是渠道，是平台，但成就不了品牌。它们能做什么呢？就是销量，做出销量也能赚到钱，但是长期做品牌，我认为这些都不合适。根据西方的一些品牌成长规律，我认为单品牌专卖店是一个很好的成就品牌的地方。

其实我们看服装行业看得更清楚，因为跟化妆品行业最像的就是服装行业，而且它们比我们行业还要领先5-10年。我们小时候去看服装店，都是一个店里有各种各样的品牌。但是你現在去看，很多步行街都没有了，都变成了专卖店。

实际上这个道理很简单，因为你有一个完整的店，才能给消费者一个完整的品牌感受，这是最关键的—件事情。

张兵武：单品牌店也有它的劣势，比如产品的丰富度不够，这是不是制约它过去没有快速发展的原因？

解勇：我觉得单品牌店过去没有发展，是因为其他渠道发展得太快，或者说在其他渠道里赚钱更容易。基本上广告一打，再一分销，就能卖出去了，即使消费者买不到，光分销渠道就能把一个品牌喂饱。

但单品牌专卖店不是这样的，我们需要自己找店址，做店面建设，最重要的一件事情，我们要改变消费者的习惯，这是一个最苦最累的活。所以大家都不愿意干，而且最苦最累的活往往有一个特点：回报最慢。回报最慢，回报期也最长，但却是可持续的。

我们今天回过头来看2000多家店的积累，按照企业成长来说，我们是1994年成立一个企业，实际上是很慢的。现在大多数本土化妆品企业的成立时间都是2000年之后。还有一件关键的事就是入错行了，也就是说我们这帮人都是投错行的人。

单品牌店比多品牌店更单纯

张兵武：开—个多品牌店，跟开一个单品牌店，在经营上它有什么样的差异？

解勇：我觉得本质是不同的。因为我们定期会走访市场，去看很多专营店，我觉得专营店这个业态，落后于单品牌专卖店，这也就是为什么像韩国、香港大量的单品牌专卖店出现。

举个最简单的例子，我发现专营店里的老板、员工都很消极，坐那不动，当然也有那种主动去招揽顾客、服务顾客的，这相对较少。但你去看专卖店这些人就不一样了，它的老板很热情，员工也很积极，愿意服务。

为什么呢？因为专卖店的价格保护的很好，而专营店里品种跟隔壁店里品种都一样，它只能干一个事——打折。你卖十块我卖八块，我卖八块他卖七块，打折打到最后，就没利润了，员工就拿不到工资，就会很松解。

张兵武：我感觉多品牌店需要跟很多厂家打交道，相对于单品牌店沟通成本会更高吧？

解勇：这个是必然的。多品牌店需要采购，而我们店里已经没有采购了，我们有一个强大的总部。管连锁店，我经常把这个称为连锁团。连锁团的特点，往往有一个庞大的总部，简单的终端，你不能让终端的店长、店员干很复杂的事情，让她做采购、做店面设计、做各种各样的分析，她做不到。

我们要给她教最简单的动作，举个喷雾产品的例子，我们要告诉消费者一件事情：以前的喷雾是那样的，现在的喷雾是这样的。我们只要让美导告诉消费者这么一个简单的动作就可以了，像傻瓜相机，越简单越好管理，同时也赚到钱了，那么你的竞争力就强大了，我觉得这是很关键的。植物医生在消费者心中“生根”

张兵武：植物医生这个品牌是通过什么样的方式让消费者接受和获得市场认同的？

解勇：作为一个品牌我认为最重要的是根，要生根。植物如果没有根的话过两天就死掉了；相反，它如果有根的话，即使一刀砍断，之后还是会长出来，这其实就是品牌印象。

品牌的根是生长在消费者心智中，它不是长在消费者耳朵里听到的，而一定是在她们心目中占据了一定位置。

我觉得王老吉就是生了根，怕上火喝王老吉。尽管王老吉发生了巨大的震动，但它的销量迅速与加多宝持平。这个根，就是通过消费者最早的口碑传播—步步起来的。

我们发现这个道理以后，就很关注消费者这种心智的模式。因为我们有300多万会员，所以做会员调查非常方便。我们一调查发现，消费者产生购买行为的原因实际上有这么几个：

第一个，她首先想有没有人给她推荐，她的闺蜜、姐妹、崇拜偶像有没有用过这个东西；

第二个，即使有购买理由，她也要做一个尝试体验，你说得再好，我也要试好；第三个，试用了以后，她还会挖根，消费者往往会有一个源头思维，会思考源头问题。

我们看到这个问题以后，要进行源头建设。所以在2014年，我们就和中国科学院昆明植物研究所合作。我们发现高山植物是一个很好的空档，因为高山植物在消费者心中是有认知的。

植物长到山上有3个特点：第一，光照强，营养丰富；第二，温差大，病虫害少，也不用打化肥农药；第三，环境无污染。所以顾客心目中很容易建立这种认知，这就是品牌的根源。

张兵武：我刚才看你们包装上，把昆明植物研究所打上去，你们当时有没有觉得把这个打上去后，消费者对你们品牌的认知会更好？

解勇：我们每个月会对消费者做定期的调查，比如调查消费者购买原因是什么时，十个里面有八九个回答“中科院”。当这么回答时，我们就确认一件事：中科院在消费者心中确实是一种高大上的感觉。我们和中科院有20年的合作期限，过去我们走渠道创新，未来我们可能就靠研发了，因为渠道创新是不可持续的，它带来的红利时间并不长。endprint

张兵武：你们除了自己专营专卖模式有优势之外，现在在品牌建设上会和消费者有哪些形式的沟通？

解勇：其实我们最大的资源就是店面，沟通最简单的办法就是和消费者面对面的沟通，剩下的我们会做很多辅助的事，比如我们会做很多工具，我们未来店铺里都有很多试验台，这样我们可以用各种化妆品直接教育消费者，识别什么化妆品是好的、什么样的产品真正有效、什么样的产品无伤害，这种沟通非常重要。

除了这种交流之外，我们也会有个性化的传播方式。举个例子，我们不会走真人秀、小鲜肉、大美女的路子，这都不符合我们的调性。像科学家，包括赵又廷，都是极其低调、严谨、内敛的，这跟品牌的个性是保持一致的。

我们希望这些一致的活动能够聚集起来，发出力量，我们发现消费者是认同这种低调的，因为未来的市场一定是各种细分市场组合起来的市场，你要能把某一个细市场做好，就已经很不错了。

要在风口做到9000家店

张兵武：这两年市场寻求突破都会往单品牌店这个模式上去走，另外像悦诗风吟等韩系企业发展也不错，你是如何看待植物医生的发展前景的？

解勇：我觉得真正的竞争对手就是这些韩国品牌，韩国品牌确实在某些方面做得很好，比如说品牌建设，我们是一路被迫走过来的，它们是主动建设出来的，它们的品牌是在办公室里有想法和模样的，包括消费者环境等都是已经打造好了才推出来。

中国大多数品牌都是一路走、一路改、一路建设的，这是个巨大的缺陷。但我们也有优势，比如我们对市场特别了解，我们也非常注重本质化的东西。

韩国产品确实非常好，包装漂亮，市场营销做得非常好，但是仔细观察韩国产品，也并非无懈可击的。比如三星手机，曾经中国市场人手一部几乎都是三星，紧接着是苹果，后来是小米，现在又被华为超越。

华为靠什么？靠研发、创新、硬件和消费者心智的模式。华为手机解决了一个问题，即再高端的人拿华为手机也不丢面，我觉得这是人家最牛的地方。

消费者心中实际上还有空间，苹果还没有完全被认同，就被华为给占掉了。科技在消费者心中是有一个强大的吸引力的，谁能在商品和科技之间挂起钩来你就不会丢分。

所以我们在研发投入这么大，就是华为给我们指示了一个非常好的方向。也就是说，消费者是认可科技含量的。

张兵武：目前植物医生是国内最大的单品牌专卖店，在这种格局下未来总体的方向是怎样规划的？

解勇：中国是一个非常庞大的市场，我还是那句话能把一件事干好就很不错了。这块市场的空间，我认为正常来说，植物医生做到9000家左右都没有问题，只不过我们要解决的是融资、科研、产品创新、内部管理等问题。

科研有一定高度时，会带来下一个快速成长期，这块市场竞争我相信会越来越激烈，但是细分市场有个特点，就是老大吃肉，老二连汤都喝不上。消费者能记住的就是老大，尤其是一些成熟的品类，在决定购买权时，大多数就一个东西。

张兵武：你刚才提的9000家是基于什么来判断的？

解勇：我们还是参考服装行业。中国还有大量的单品牌服装店，很多都是上万家，而且它们所需要的消费群体是远远多过我们的，但它们消费频次低，一个人买运动服一年能买多少套？一年两次差不多了，而化妆品一年消费个4-5次很正常，消费者群体要求的数量没那么高，你就可以开一个店。

所以我从这点就相信：第一，我们的店面数量还会有巨大的成长空间；第二我发现，比如我们前段时间去宁夏步行街调研，我们在三年中从1家开到了5家，原来那些专营店开到二三十家的，现在变成了十家，此消彼长，但总数是动态的固定。我们假设实际上是上万家的，但保守一点就9000家吧。

张兵武：做事情还是需要钱，谈钱就会谈到资本，你们现在在资本化的运作上有没有一些动作？

解勇：去年，我们也确实接触了很多资本，在接触资本的时候我们的第一需求不是钱，而是资本能带来什么资源，我们都是谈钱以外的事。后来，我们引入了前上海家化总经理王茁的磐缔资本，他现在是我們的股东，他能给我们带来未来的品牌建设、品牌竞争力、国际事业等方面的东西。

张兵武：单品牌店是一个风口，但是我相信这个风口一定也有人会摔下来，因为毕竟市场容量在这里。你认为在单品牌店有哪些经验和教训是需要去关注的？因为很多人会觉得这个事情很简单。

解勇：第一就是战略定力，都知道这是好事，看你能不能坚持，是非常关键的；第二件事是多给自己一些时间，别着急，因为中国这些企业家、同行们，原来赚得太多太快了，总觉得未来也是这样的，实际上不是这样的，你把速度放慢一点，先别喊着口号说三年要干1000家，五年要干10000家。

比如说十年干1000家，20年干10000家，我相信肯定能干好。人都有一个特点，往往高估自己的近期能力，往往低估自己的长期能力。你只要下决心干了，别着急，肯定能干好。endprint