组织情境中矛盾体验研究述评

● 刘燕君 徐世勇 张慧

组织管理

组织情境中矛盾体验研究述评

● 刘燕君 徐世勇 张慧

矛盾体验是一种常见的心理现象，随着组织环境复杂性和动态性的增加，个体经常会对组织内某一情境或目标同时存在积极和消极的评价取向。本文梳理了矛盾体验的概念、表现形式及测量、矛盾体验引起不舒适感的过程以及组织情境下矛盾体验的应对，并总结了矛盾体验可能会易导致员工产生麻痹行为、健康问题以及脱离组织等消极结果，但矛盾体验也可以提高员工创造力、促进组织变革以及提升个体决策效能等积极效应，可直接用于指导企业人力资源管理实践。

矛盾体验 矛盾态度 矛盾情绪 整体观

在日益复杂和相互依存的组织环境中，管理者日常决策对组织结果有重要影响（Segal & Lehrer，2013；Vadera & Pratt，2013）。错综复杂的组织环境对管理者的要求也越来越高，管理者可能会经常面临多层面问题或目标。比如说，在组织招聘过程中，与从外部选拔相比，从公司内部提拔晋升，更能节省时间和物质成本，但这可能会受到组织政策制度的影响，而且还可能会出现不公平行为。考虑到这些相反的评价，管理者就可能会产生矛盾体验（ambivalence），是指一种因对某一情境或目标同时持有强烈相反评价引起的心理状态（Baek，2010；Priester & Petty，1996）。在组织管理实践中，管理者可能会经常碰到或需要处理这种复杂棘手的并且具有矛盾性的情感与认知问题，那他们应该如何应对这种矛盾体验？

尽管矛盾体验在许多其他研究领域已经得到探讨，但在管理领域研究中，这一现象才逐渐得到关注，比如，有研究者已经探讨了矛盾体验与组织变革（Piderit，2000）、公司犯罪倾向（Vadera & Pratt，2013）之间的关系。而且还有一些研究者探讨了认知和情绪的矛盾性与CEO决策（Plambeck &Weber，2009）、创造力（Fong，2006）、判断精准性（Reeset al.，2013）和组织承诺（Pratt & Rosa，2003）的关系。此外，Cristiano和Morela（2016）研究发现，已识别的矛盾体验可以促进低特质自我控制个体的有效决策。但目前这些研究仍然比较零散，在组织中个体怎样应对矛盾体验也没有给出系统解释。因此，本文将结合已有研究对矛盾体验的概念辨析和测量、组织情境下矛盾体验的应对以及对组织管理的影响等几个方面进行系统地评述，最后指出在组织内矛盾体验现象未来可能的研究方向，以期能够为组织实践管理活动提供理论参考。

一、矛盾体验的概念、表现形式及测量

（一）矛盾体验的内涵

尽管不同研究者对怎样定义矛盾体验存在细微差异，但基本认同矛盾体验是指个体或群体对态度目标同时存在积极和消极评价（Conner & Sparks，2002），个体感受到相反的力量同时存在（Pratt & Doucet，2000）。后来，有研究者将矛盾体验定义为个体或群体对目标同时存在积极和消极取向，“取向”是指个体内心对目标的倾向，积极取向意味着被目标吸引，而消极取向意味着排斥目标（Ashforth et al.，2014；Rothman et al.，2017）。矛盾体验包括认知和情绪两个方面，当发生认知冲突、情绪冲突或认知与情绪之间的冲突时，矛盾体验就有可能会发生，因此，矛盾体验经常被描述为具有“混合的感觉”、“被拉向不同的方向”。

以往研究主要探讨了两种状态的矛盾体验：潜在矛盾（potential ambivalence）和感到矛盾（felt ambivalence）。潜在矛盾是指关于目标的评价性不一致信念和观点，矛盾体验持有者没有意识到（Cacioppo et al.，1997）；而感到矛盾指矛盾体验持有者意识到心理冲突是由已经假定的强烈的不一致信念和观点引起的（Priester& Petty，1996）。但不管个体处于哪种矛盾体验状态，个体都会试着将两种强烈的积极和消极评价引起的认知不舒适感最小化。

在组织情境中，对矛盾体验的概念有四点需要说明：第一，矛盾体验的无意识性，个体或群体也许意识不到自己的矛盾状态，但仍然会对个体或群体产生影响；第二，研究应聚焦于有实质性的（substantive）矛盾状态，而不是表面的矛盾体验，因为后者强度低，对行为影响较小，在管理中会较少被关注；第三，矛盾体验是一种认知—情绪构念，而行为倾向或行为是矛盾体验的可能结果，不是矛盾体验构念中的一部分；第四，以往文献倾向于认为矛盾体验对个体有不良影响，而现在有研究认为矛盾体验具有功能性、机能失调性或者是二者兼而有之（Ashforth et al.，2014）。

（二）矛盾体验的表现形式

回顾矛盾体验已有相关研究，对矛盾体验存在不同的表述形式，主要包含两种：矛盾态度（attitudinal ambivalence）和矛盾情绪（emotional ambivalence），前者指个体对目标同时存在稳定的积极和消极评价取向，而后者强调对目标同时存在强烈的积极和消极情绪体验。此外，研究者也曾使用特质矛盾体验（trait ambivalence）、关系矛盾体验（relational ambivalence）等表述形式，但相关研究不多。

1. 矛盾态度

关于矛盾态度的研究，先前研究更多集中于心理学、社会学和政治学等学科。Scott（1966）最早将矛盾态度的概念引入态度研究领域，但直到20世纪90年代才真正引起了社会心理研究者的关注（Jonas et al.，2000）。出现这种滞后现象的原因可能是与认知失调理论的消极影响有关，根据认知失调理论推测，矛盾态度只是一种因认知失调而出现的暂时的短期心理状态，随着认知失调的解决而最终会消失（陈志霞、陈剑峰，2007）。但社会认知理论认为，不同认知要素之间不一定都一致，可能存在彼此矛盾的认知元素，而且最后它们也不一定会趋于统一（Tompson et al.，1995）。

有研究认为矛盾态度的影响是有害的，会导致更多单向思维以及态度与行为更加不一致（Armitage &Conner，2000；Nordgren et al.，2006）。但也有一些研究探讨了矛盾态度的潜在价值，比如说，矛盾态度不仅与行动前的准备减少有关，还与决策之前对信息的系统加工有关（，2001；Maio et al.，2001）。因为持有矛盾态度的个体会更有可能密切关注信息，最终为他们的态度获得一个坚定的基础，进而会降低对行动的准备（，2001）。

2. 矛盾情绪

情绪上复杂的事件不仅会引出消极情绪体验，也许还会产生更为常见的积极和消极情绪体验同时存在的情况，这被称为矛盾情绪或混合的情绪（mixed emotions）（Rothman & Wiesenfeld，2007）。Fong（2003）认为，矛盾情绪指对一个目标、事件或想法同时存有积极和消极情绪体验。相似地，Pratt和Doucet（2000）也认为矛盾情绪是与目标相关的强烈的积极和消极情绪。矛盾情绪与情绪失调（emotional dissonance）不同，情绪失调是指真实情绪与工作角色要求的情绪不符（Diestel & Schmidt，2011），比如说当工作要求员工微笑，但员工不想这样做，这种不一致可能会出现在情感和行为之间，但矛盾情绪不涉及行为结果。

矛盾情绪可能会涉及到各种各样的情绪，比如，一个人对晋升可能会产生强烈的开心、骄傲、焦虑和害怕等情绪体验。此外，为应对情境或决策，矛盾情绪可能还会以高激活和低激活情绪相结合的形式发生，比如兴奋（高激活）和满意（低激活）。在这些情况下，个体体验到鼓励个体多接近他/她所处的环境（积极或高激活情绪）和其他驱使个体远离他/她所处的环境（消极或低激活情绪）情绪之间的紧张。Fong（2006）发现在实验室和自然环境下都可以同时体验到开心和悲伤，而且矛盾情绪可以提高个体水平的创造力。矛盾情绪通常还会通过影响互动同伴的情绪、思想和行为来影响人际关系，以及影响群体和团队的社会动力。

（三）矛盾体验的测量与操纵

当前关于怎样直接测量矛盾体验尚未达成一致，以往研究会使用不同形式将矛盾体验具体化。陈志霞和陈剑锋（2007）总结了国外实证研究中关于矛盾态度的测量方法，主要包含两类方法：一种方法是直接测量被试的矛盾态度体验与程度，比如Thompson等人（1995）使用10个陈述句来测量个体对不同问题（如安乐死、遗体器官捐献等）的矛盾体验强度，每个陈述句都以“我对......同时具有赞同和反对的强烈矛盾情绪体验”的形式表述，量表采用-4（不符合我的态度）到+4（非常符合我的态度）的9点记分方法；另一种方法是基于矛盾态度同时具有的消极和积极属性，采用两个单极分量表分别测量两个方面，比如Bell等人（1996）采用开放式问卷与分开评估方法相结合的形式，首先让评定者对态度对象进行开放评价，再分别对这些评价的消极属性和积极属性给出-3到0或者0到3的评分，然后再运用相关公式计算出矛盾态度的程度。

以上两种方法虽然在实证研究中有所应用，但也都存在一定的局限性，从主观上通常个体无法准确地感知到自己的矛盾程度，所以直接测量缺乏准确度；而采用两个单极分量表测量时，个体也很难做到在完全忽视另一对立面特征来对一个方面的特征进行客观评价，所得评分的意义就会有所下降。因此，可以采用两种方法相结合的形式，来提升矛盾态度的测量准确度。

为了反映矛盾情绪的同时性和主观体验，Hershfield和Larsen（2012）区分出四种不同的测量方法：（1）测量被试积极情感、消极情感或二者兼有的持续程度（Larsen& Green，2013），通过按键法进行操作，获得不同情感体验的持续时间；（2）使用积极和消极情绪最小值评估矛盾情绪，比如说被试报告“开心”为4分（Likert 5点记分），“伤心”为2分，那么矛盾情绪程度记为2分；（3）通过统计被试体验到所测量矛盾情绪的场合数量，但这可能是一种比较粗略的评估方式，比如Oatley和Johnson-Laird（1996）研究发现大约14%的场合中被试体验到矛盾情绪（开心—悲伤）；（4）直接用问卷进行测量是否体验到矛盾情绪。

二、组织情境中矛盾体验的应对机制

（一）矛盾体验引起不舒适感模型

Harrist（2006）认为矛盾体验像“迷失方向”一样，伴随着产生不平衡感、困惑、恐惧和控制感缺失等令人厌恶的痛苦。van Harreveld等人（2009a）提出矛盾体验引起不舒适感模型（the Model of Ambivalence-Induced Discomfort，MAID）来阐述了矛盾体验反应过程，具体如图1。为了消除这种不舒适感或降低矛盾体验强度，个体通常就会有意无意地找到解决这些问题的原因以便消除不良症状。

模型中第一个问题Q1涉及到是否需要做出二选一的决策。对矛盾体验持有者来说，选择情境最有可能会导致不一致评价成分的同时激活，这就有可能引起其矛盾体验，如果没有二择一的选择，潜在矛盾也就可能不会转化成水平高的能感觉到的矛盾（Armitage & Arden，2007）。模型中第二个问题Q2是矛盾体验持有者对决策结果是否确定。Van Harreveld等人（2009a）研究表明不确定感是觉醒（arousal）发生的一个必须的前提条件。如果个体对选择结果没有不确定感，其觉醒水平与那些单一态度持有者的水平相似，这些不确定感更有可能包括消极的预期情感反应，比如说后悔。对选择没有预期消极情感的矛盾态度持有者来说，也许会具有冲突认知，但不会像那些不确定的个体那样处于“尴尬的局面”，因此不会感到需要应对。

对于矛盾态度持有者来说，确实需要面对不确定结果的选择，因此，第三个问题Q3指是否有可能延迟决策，怎样做决策首先取决于预期的后悔情绪。那么，模型中第四个问题Q4是怎样有效降低预期的后悔。具体来说，一个人可以试图通过对决策责任的否认来降低预期的后悔。这个策略是否成功将会直接影响到随后的应对策略。当责任性感知较低时，个体就不再期望后悔情绪是次优决策的结果，所以一个人可以依靠低努力的启发式加工来试图达到平衡。

图1 矛盾体验引起不舒适感的模型（源于van Harreveld et al.，2009a）

模型中第五个问题Q5指责任性不能被否认，后悔仍然可以被预期。因此，矛盾态度持有者将会投入时间和精力来做出最好的决策。但采用哪种方式会受到个体可利用的认知资源的限制，如果个体拥有足够的认知资源，那些预期有后悔情绪的个体可能会进行更加精细的信息加工，进入高努力的无偏差系统加工；但当认知资源受到限制时，个体就必须依靠低努力的方式，包括有偏差的系统加工或启发式加工。当高努力方式被阻止，就会被低努力的形式替代，这也表明了人们在处理矛盾引起的不舒服感时可以灵活转换。

（二）对矛盾体验的反应方式

组织环境的复杂性日益凸显，致使个体产生更频繁的矛盾体验。先前研究主要将矛盾体验及其结果看作是消极的，是一种个体经常想要极力避免或逃避的能够引起焦虑的状态（Ashforth et al.，2011）。为消除矛盾体验带来的不舒适感，个体就会采取一定的举措来应对。Ashforth等人（2014）提出一个整合框架，用来解释在组织情境下，什么时候以及为什么某些反应最有可能发生，具体见图2，根据对矛盾体验两种评价取向的关注程度，将对矛盾体验的反应划分为以下四种方式：逃避（avoidance）、折衷（compromise）、控制（domination）和整体观（holism）。并且，个体会根据自己所处的情境或拥有的认知资源来选取不同的应对方式。

图2 行动者对矛盾体验的反应（源于Ashforth et al.，2014）

1. 逃避

逃避是指个体或集体为保护自己，会通过使用防御机制来回避同时存在的积极和消极评价取向对自身的影响。当个体对组织情境中某一目标的积极和消极取向关注程度都低时，逃避反应是行动者感受到矛盾体验且必须要应对时最先想到的反应方式，比如说员工面临矛盾选择时通常会表现出明显的退缩行为。如果决策可以推迟或拖延，矛盾体验就有可能会转化成潜在的矛盾，进而由矛盾体验引起的不舒适感也会得到缓解。

个体抵抗矛盾体验最常用的逃避防御机制有两种：否认（denial）和分离（splitting），前者指个体为使自己免受威胁，主动但无意识地使用拒绝、重新解释、遗忘或将不一致信息最小化（Baumeister & Sommer，1998）；后者指个体无意识地将积极取向和消极取向分离，这样就感知不到对立的存在。例如，Rowe等人（2005）发现不良的团队表现可能会引发团队自身和粉丝对团队产生矛盾态度（我喜欢这个团队但我讨厌他们表现这么差），个体经常会通过将团队良好的形象与不好的表现分离来回避矛盾体验，比如将后者归因于教练等。

以往研究认为逃避是一种对矛盾体验机能失调的反应。逃避在许多事件中是无效的，因为不受欢迎的想法并没有那么容易被否认或压制，而且通过聚焦于消极情绪的发泄也可能会使其更加突出（Brown et al.，2005）。尽管逃避不能解决矛盾体验产生的根本问题，但在组织内逃避也可能会有正向作用，具体存在以下两种情况：一种是当个体有较低的自由裁定权或代理权时，不能形成一个更加整合性的反应；另一种是没有要求立即行动或者相对立的取向产生的冲突不处于活跃状态。通过逃避使矛盾体验暂时处于平衡状态，使紧张感或不舒适感降低到可忍受的水平。

2. 控制

当行动者不能推迟决策或拖延时，就需要判断对决策目标的责任性感知程度。如果个体认为不需要对决策负责任或虽需要负责任但受到自身认知资源限制时，个体就会采用有偏差的系统信息加工或启发式加工。控制是最为常见的有偏差的反应方式，指通过支持一种取向而压倒另一取向的防御机制（无意识过程）或应对机制（意识过程）。反应扩大（response amplification）是控制反应最基本的无意识形式，个体通过夸大目标的积极或消极取向，以便否决或控制另一种取向，进而减轻矛盾体验的强度（Bell& Esses，2002）。

有意识的控制反应具体指在做决策时，会忽略一种取向的重要性，而不是忽略两种取向的同时存在。也就是说，为缓解矛盾体验带来的不舒适感，个体会主动选取一种取向而对另一种取向不予考虑。比如说，对于某个员工，其上级既是领导又是朋友，其领导在处理矛盾体验时可能就会使一种角色优先于另一种角色。研究表明矛盾态度还可以促进较强烈取向的信息加工（Clark et al.，2008；van Harreveld et al.，2009a），持有矛盾态度的个体也会更易受到启动因素的影响，包括情感、目标线索和结果信息等（Hodson et al.，2001）。

控制反应在下面几种情况下最为有效：（1）当对目标的积极和消极评价取向核心内容不需要给予关注时，个体采取控制反应可以降低矛盾体验的强度，个体的行为与其想法和感情也会趋向一致；（2）当个体拥有非常强烈的矛盾体验，但又必须从相互排斥的取向做出选择；（3）当一种取向是反生产力的，控制是最为有效的应对方式，比如说，因害怕不能成功完成某工作项目，会引起个体产生强烈的矛盾体验，为消除不舒适感，个体控制消极取向的影响而会聚焦于完成任务；（4）当个体拥有较低的自由裁定权或代理权，不能形成更加整合性反应时，控制可以使个体迅速做出决策。但在积极和消极两种评价取向都需要维持的情境下，控制反应无效。此外，当根据任意一种或强烈凸显的取向做决策时，控制反应也无效。虽然在当时的情境下，采用强度较低的抵抗方式，可以得到令人满意的结果，但从长远来看，这种方式可能会产生消极的结果。

3. 折衷

1.面向基层设立统战工作实践创新成果奖。中央和各省（自治区、直辖市）党委统战部门，要按照不同资源条件、不同方向原则，配备必要的专项工作经费，指导各地区县、乡（镇、街道）持续开展项目化、特色化基层统战工作品牌建设，促进基层统战工作抓手的多样化、个性化；帮助基层总结经验，提炼推广成果，促进工作创新，增强工作实效。

在做决策时，折衷指个体对积极和消极评价取向都有中等强度的关注，在两种对立的取向之间相互让步，以使得二者之间能够相互适应。因为折衷是一个意愿性过程，因此，它是一种主动的应对机制。折衷主要有两种形式：一种是个体可以“平均”两种取向或将“黑和白结合成灰”，这种“灰”区域在组织中以多种形式存在。比如说，完成某个任务引起个体产生矛盾体验，想要成功完成但又怀疑自己的能力，这时就会容易形成自我障碍，个体就有可能会故意降低自己的绩效。折衷的另一种方式是持有两种取向，从整体上看它们是相容的，这个可以被称作“黑与白折衷”，个体通常会同时考虑到每一种取向。黑与白折衷也可能以犹豫的形式存在，个体根据情境改变取向（Pratt& Doucet，2000；Tracy，2004），但这种短期波动与在控制反应中讨论的个体体验到的整个范式转换不同，在短期的波动中，两种取向都会被考虑到。

当积极或消极评价取向的强度都不足够强烈，或每一种取向都需要被保护时，折衷通常是最为有效的反应方式，但折衷反应的发生过程通常会很难展开。因此，当个体至少拥有中等强度的自由裁定权或代理权时，折衷才会更加有效。考虑到组织规则的一致性，个体采用折衷反应方式，通常会表现出犹豫，这就可能会引起其他个体认为行动者自身是不一致的、犹豫不决的（Rothman &Wiesenfeld，2007），进而使其他个体对行动者产生失望或不信任。

4. 整体观

当个体对决策有责任感知并且有足够的认知资源可以利用时，会采取需要付出高努力的无偏差的信息系统加工方式。整体观指个体有意识地同时接受两种对立的取向，被认为是一种积极的应对机制。整体观不是两种取向之间的输—赢权衡，而是两种取向的双赢局面。而且，整体观比折衷反应具有更强的主动性。个体的整体观反应通常会有三种表现形式：觉醒（mindfulness）、 都/和思维（both/and thinking）和明智的选择（informed choice）。

觉醒指对当前时刻内部和外部保持有意识的状态（Dane，2011），觉醒的个体更有可能主动意识到外部和/或内部的能够产生对立取向或引起矛盾体验的刺激。Rees 等人（2013）发现具有矛盾情绪的被试对他人观点的接受度增加时，会提高在各种判断中的精准性，也就是说矛盾情绪可以产生“明智的思维方式”。此外，觉醒通过将问题置于有意识的状态，促进都/和思维。

都/和思维指将两种取向并列，形成一种更加全面的理解，会产生潜在的互补性和协同效应（Jubas &Butterwick，2008），而不是或者/或者思维（either/or thinking）将取向一分为二。通过都/和思维，个体能够辨认出引起矛盾体验的目标的完整性。比如，Wright（2009）描述了组织内部的咨询顾问，认为当他们作为组织的员工时感觉会依附于组织，但当他们作为组织的客观评价者又会感到与组织分离，形成了具有矛盾性的组织认同。

整体观反应的第三种途径是通过明智的选择。有关承诺和信任的研究阐释了明智的行动者将整体观作为一种选择。与行为视角和态度视角很不相同，Brickman（1987）表明承诺是对抗矛盾体验的“解药”，认为个体首先要了解与人、想法或其他目标相关的积极和消极的元素，因为在选择一个行动的过程时，承诺包括积极和消极因素的结合。而且，Pratt和Rosa（2003）发现新员工体验到较弱的矛盾情绪，就会对组织有较弱的承诺。

当两种评价取向都需要被保护，个体有足够的仲裁权或代理权，或者是一个系统有足够的资源时，整体观一般是最为有效的。整体观的积极结果主要表现在以下四个方面：（1）没有一种取向会消失；（2）随着个体对目标的理解加深，会对目标形成承诺和信任；（3）增强适应性；（4）以积极的方式推动目标达成。但是，整体观反应所需要的“智慧”很难持有，因为不了解智慧从哪些特定的行为或事件中会产生。而且，通过保持两种取向同时存在，整体观反应可能并不能立即缓解矛盾体验的不舒适感，但整体观的有效性通常会在长期的过程后表现出来。

逃避、控制、折衷和整体观四种矛盾体验反应适用于不同的组织情境，也表现出不同的特点，逃避和无意识的控制是被动的防御过程，而有意识的控制、折衷和整体观是主动的应对过程。被动的防御反应是个体为保护自己采取的策略，但主动的应对反应是个体为解决引起矛盾体验产生的问题而采用的有效策略。其中，逃避反应虽可以在一定程度上缓解矛盾体验给个体带来的不舒适感或紧张感，但不能解决引起矛盾体验产生的根本问题；而控制是通过忽略一种评价取向，而基于强烈凸显的评价取向做出决策，这种方式可以暂时消除矛盾体验，但从长远来看，有偏差的反应会带来消极后果。个体采用折衷和整体观方式时，与逃避、控制反应不同，会同时兼顾积极和消极两种评价取向，权衡两种取向的利弊，做出无偏差的决策，而且，整体观比折衷的积极效应更强，因为个体会将积极和消极评价取向都维持在较高的水平上，尽可能全面地搜索信息来做出最优决策。

三、组织情境中矛盾体验的影响

（一）矛盾体验的消极影响

1.员工麻痹行为

麻痹行为（behavioral paralysis）指对行动无能为力，当矛盾包含的相对立的元素强度均等时，麻痹行为就是一种最为常见的消极结果（Pratt & Pradies，2011）。持有矛盾体验个体也许会遭受强烈的犹豫不决，这就可能导致失去采取行为的能力。Emmons和King（1988）研究表明，矛盾体验导致个体会用更多时间思考目标，减少直接指向目标的行为，会产生更多行为抑制和反刍（rumination）。Lüscher和Lewis（2008）在研究组织变革时发现，处于授权困境的管理者会更有可能体验到管理矛盾，进而导致他们出现麻痹行为。这可能是因为当员工产生矛盾体验时，最先想到的应对方式是逃避，逃避可以降低与矛盾体验相关的即刻的紧张感，也可以防止个体再次产生矛盾态度，但可能会抑制学习和问题解决，不利于员工解决其所面临的矛盾困境。鉴于此，员工的麻痹行为不仅会降低其绩效，同时还会不利于组织的发展。

2.员工健康问题

当个体对目标感到矛盾时，会抑制对目标的行为，进而导致心理压力问题的产生。比如，当员工体验到矛盾时，其幸福感会降低，往往会表现出焦虑、抑郁等，甚至在某些情况下会出现躯体化症状（如头疼、眩晕等）（Emmons& King，1988）。最近研究表明，矛盾性关系也会给个体带来广泛不利的生理问题，比如，会增加其日常的血压变化、细胞老化以及加剧生理唤醒和心脏活动等（Uchino et al.，2012；Reblin et al.，2010）。因此，在工作场所中，如果员工与领导或同事的关系处于矛盾状态，比简单的负性关系更加复杂，因为它们更难被忽视与避免，也难以被预测。当员工在人际交互过程中采用控制反应，就要求员工付出更多努力，而这些与员工的生理反应联系紧密，长期以来就可能会给员工带来很严重的健康问题。当然，今后研究也需要探讨考察这些影响的潜在机制，比如警觉、可控性和人际压力等的作用。

3.员工脱离组织

Bushman和Holt-Lunstad（2009）研究表明具有矛盾关系的个体会脱离引起矛盾体验的人，尤其是会采取较大的距离策略，比在支持型关系中体验到更少的亲密感，而且这些影响受到个体对矛盾目标的混合冲突的想法和情感的部分中介作用。也就是说，矛盾体验可以导致个体产生不同水平的混合感觉，进而可能会导致个体远离引起矛盾体验的人或目标。管理学研究发现相似的现象，个体通过远离其组织来应对矛盾体验。Pratt和Doucet（2000）研究发现客户服务中心的员工产生矛盾体验时，变得更加脱离他们的组织，表现出更多逃避行为，比如不理睬客户或搁置客户的要求。而且，Duffy等人（2002）表明支持型主管调节其破坏的负面影响，员工知觉到他们的主管高支持和高破坏，就会引起员工产生矛盾体验，员工就会发生更多反生产行为，具有较低水平的承诺和幸福感。因此，如果员工的矛盾体验不能及时被识别，可能就会降低员工对组织的认同，最终可能产生离职倾向，这对组织的发展非常不利。

（二）矛盾体验的积极影响

尽管先前大多个体对矛盾体验持消极反应，是一个应该极力去避免或解决的问题。但本文认为矛盾体验的应对可以为组织管理带来一系列的积极结果，因为当个体主动应对矛盾情境，采用折衷和整体观方式时，可以促进对问题的全面思索。下面将从创造力、组织变革和决策效能等几个方面进行阐述。

1. 有利于提高员工创造力

创造力指个体能够产生有用的和新颖的想法，经常被看作是创造与创新过程的重要组成部分，但创新还涉及到新想法的执行（Driver，2008）。个体的矛盾体验在创造过程中至关重要，如果个体同时拥有相反的想法，能够增加将这些冲突想法整合到新创造的可能性。而且，Amabile等人（2005）也解释了矛盾体验为什么会提升创造力，基于情绪一致性理论（the mood congruence theory）的观点，特定的情绪状态经常会与特定的记忆相联系，因此，个体同时体验到积极和消极的情绪也许会激活更多的彼此不相关的记忆，最终会增加创造性思维。此后，Fong（2006）研究表明矛盾情绪对创造力有积极效应。但与Amabile等人给出的解释不同，Fong将情绪看作是个体所处环境的信息，矛盾体验表明是一种不寻常的环境，需要个体采用创造性思维解决问题。因此，在组织实践中，可以创设让员工能够产生矛盾体验的情境或氛围，刺激员工采用更多的发散或复杂思维，进而有利于提升其创造力，推动组织的可持续性发展。

2. 有利于员工对变革持开放态度

个体处于矛盾状态中，其非得学（unlearning）的动机会有所提高，表现在信息搜寻与加工能力提高，并且对新学习的内容持开放态度（Pratt & Barnett，1997）。矛盾体验与个体的信息搜索和加工能力密切相关，Plambeck和Weber（2009）研究表明CEO的矛盾体验与对可能行为的大量搜索，以及决策过程中时间和精力投入相关。而且，处于矛盾状态中的个体也会对信息进行更系统更全面地加工（Rothman & Wiesenfeld，2007），这种系统加工会促进个体做选择，进行改变的能力会有所提升。此外，Zhao和Cai（2008）认为矛盾体验与新信息的整体接受度也密切相关，持有矛盾态度的个体不仅会更有可能搜索反吸烟的信息，还会更加接受反吸烟有关的信息。从以上研究可以看出矛盾体验会促进对变革的开放态度，但现实组织实践中，矛盾体验与变革的关系比现在讨论的要复杂，有时矛盾体验可能还会导致抵制变革（Piderit，2000）。因此，在组织变革时期，管理者需要关注员工是否持有矛盾态度以及相应的应对策略，多鼓励员工采用折衷和整体观的应对方式，促使员工采用“都/和”思维来对组织变革进行思考和全面地分析，减弱员工对组织变革的抵触反应。

3. 有利于提升员工的决策效能

怎样做出有效决策一直受到组织管理实践的关注。决策不仅受到人格差异、智力水平和生理因素等与决策者相关因素的影响，还会受到问题的不确定性和复杂性等特征的影响。而当员工面对不确定性和复杂性高的问题，经常会让自己陷入矛盾状态。但最近有研究表明当个体意识到自己的矛盾体验，决策过程中无关信息的干扰会减弱，并且会促进个体搜索和加工与问题相关的信息，整合对立且冲突的信息，将他们的矛盾体验更多归结于管理实践问题，寻找更多可能的解决方案，进而提升了其决策效能（Guarana & Hernandez，2016）。因此，组织可以鼓励员工采用整体观反应从多种视角搜寻相关信息，比如说同辈或内外部的股东和客户的意见，而不是仅仅局限于领导单一信息源。此外，组织也可以鼓励员工通过搜集正反两方观点的数据以使得对问题有更深层的认知加工，最终做出更为有效的决策。

四、未来研究展望

本文从矛盾体验的概念、反应过程、应对方式以及对组织管理的影响几个方面对矛盾体验反应研究进行了梳理。虽然以往研究认为矛盾体验可以致使个体产生不舒适感，给员工带来一些消极影响，但个体如果采用折衷和整体观方式主动应对矛盾情境，可以扭转矛盾体验消极影响的局面，给个体或组织带来积极的结果。从已有研究上来看，对矛盾体验反应的理论探讨和实证研究都相对比较缺乏，尤其是对矛盾体验反应的实证研究还不够全面和深入，未来研究可以从以下几个方面继续展开探讨。

（一）加强探讨矛盾体验的引发因素

引发矛盾体验的因素不同，个体对其评价取向的关注程度和控制性会有所不同，因此就可采取不同的反应方式。首先，未来研究可以探讨具有哪些特质的个体更易产生矛盾体验，比如说可探讨混合认同（Alber & Whetten，1985）、辩证性思维（Hui et al.，2009）和认知需要（Thompson& Zanna，1995）等因素对个体矛盾体验的影响。其次，可探讨组织层面的因素对矛盾体验的影响，比如组织双元性要求同时兼顾事情的正反两面（Farjoun，2010），更易引起组织内员工产生矛盾体验，还有组织变革会同时涉及到积极和消极结果，也更易引起员工产生冲突的感觉和矛盾体验。最后，组织情境呈现动态变化的特点，对立取向通常会由变化多端的时间因素引起（Hillcoat-Nallétamby &Phillips，2011），因此，未来研究可考察时间因素在个体或集体矛盾体验过程中的作用。

（二）探讨矛盾体验发挥积极作用的边界条件

先前有关研究关注怎样对引起矛盾体验的目标进行反应（如解决或回避），而近年来的研究扩展到关注矛盾体验自身以及矛盾体验给组织带来的积极效应，因此，就非常有必要探讨哪些因素可鼓励人们保持而不是消除他们的对立想法或感觉，或者是能够降低矛盾体验产生的消极影响。第一，未来研究可考察安全环境因素在矛盾体验结果转化中的作用，个体处于心理上感到安全的环境中，会更有可能产生积极的结果，比如发生行为改变和提高“非得学”动机，而当个体心理安全感低时，伴随着尴尬和担心，对潜在的冒险行为将会采取回避态度，不利于矛盾体验积极作用的发挥。第二，在MAID模型中，也已经指出做出选择是矛盾体验引起不舒适感的第一步，van Harreveld等人（2009b）发现当个体被迫做出支持问题的某一个方面时，持有矛盾态度的个体就会对某个选择的结果的不确定性增加。因此，未来研究可探讨当面对不确定和消极结果时，拥有足够的自由选择权的个体，为缓和他们不能达到期望目标的失败情绪，是否会将矛盾体验发展成为一种自我保护策略。

（三）加强领导矛盾体验管理的研究

考虑到领导与员工是一种动态的双向社交过程，双方可以相互影响以达成组织目标（Eberly et al.，2013），因此，在应对复杂情境时，领导与员工在物理或关系上的接近性可能对形成共享矛盾体验有调节作用（Guarana & Hernandez，2015），进而影响到领导矛盾体验管理在组织中的作用。而且，当领导采用折衷或整体观来应对矛盾体验，而其下属主张采用逃避或控制来应对矛盾体验，这样就可能会阻碍矛盾体验积极效应的发挥。Zhang等人（2015）也提到矛盾领导行为效应可能在某种程度上取决于其下属对阴—阳思维的认可程度，未来研究可探究领导与下属应对矛盾体验时所采取方式的匹配或差异的影响。此外，四种应对矛盾体验的反应的效果有所不同，领导者可以作为榜样来决定在什么时候以哪种方式来应对，领导者可以主动将矛盾体验作为一种促进个体发展、适应、创新以及进行有效决策的手段，比如说通过考虑矛盾体验在促进个体变革的作用来丰富变革性领导、精神性领导和服务型领导等领域的研究。

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■ 责编/王震 Tel: 010-88383907 E-mail: hrdwangz@126.com

A Study Review on Ambivalence in Organizations

Liu Yanjun1, Xu Shiyong1and Zhang Hui2
(1. School of Labor and Human Resources, Renmin University of China; 2. School of Psychology, Central China Normal University)

As organizational environments increasingly become more complex and dynamic, individuals often face a situation in which one maybe hold positive and negative orientations toward an object simultaneously, and such psychological phenomenon appears to be quiet common in organizations. This paper briefly reviewed the concept, different forms and measurement of ambivalence. And we combed the Model of Ambivalence-Induced Discomfort (MAID) as well as the responses to ambivalence. We also concluded the negative outcomes of ambivalence, such as behavioral paralysis, healthy problems and disengagement of employees. However,the positive responses to ambivalence could bring positive outcomes for workplace,like individual creativity, organizational change and decision effectiveness, which can directly contribute to human resource management practices.

Ambivalence; Attitudinal Ambivalence; Emotional Ambivalence; Holism

刘燕君，中国人民大学劳动人事学院，博士研究生。

徐世勇（通讯作者），中国人民大学劳动人事学院，教授、心理学博士。电子邮箱：xusy@ruc.edu.cn。

张慧，华中师范大学心理学院，博士研究生。